品质主管需具备哪些品质管理知识

品质主管需具备哪些品质管理知识 一、目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的 因此 必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻 个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。 二、坚持原则。所谓原则 我个人的理解什么是合格 什么是不合格 哪些事可以做 哪些事不可以做 其实归根到底就是质量管理体系。 三、协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想 让他们理解为什么要做 可以怎样做 变通 。要做一个好的品质主管 这一点非常重要 在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点 1 位置低一点 以一种较低的姿 心 态切入 2 眼光高一点 在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上 也就是尽量避免本位主义 3 办法多一点 在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。 四、正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道 在这时候 最关键是要以发展的眼光来看问题 把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会 持续改进 愈挫愈勇。 五、培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点 塑造自身的魄力和魅力。从而 最终达到一种不怒而威的效果。举个例子 我刚进公司时仅是一名质量工程师 专门负责处理顾客投诉 当时公司里最拖拉 效率最低 最不守信用的部门是技术部 公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺 然后到各部门跟踪完成情况 开始时技术部主管总是说很忙没时间 我就搬张椅子在他的办公桌边坐着 不说话 就看着他忙东忙西 直到履行了该部门的纠正措施为止 就这样 一而再 再而三 技术部就能够到时间自动完成纠正措施了 在全公司也就知道 有一个质量工程师很厉害 把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动 随机应变。 品管人员职责 一 品质经理 1.督导各部门提升产品质量,防止异常发生,达到公司的品质目标. 2.协调及推动各部门按ISO9000各要素运作. 3.召开各种品质会议,协调各部门处理品质异常问题. 4.审核相关部门呈交的品质文件. 5.对进料品质进行最终判定,并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽核、评估、追踪改善等. 6.定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估 7.督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪,确保纠正与预防措施的有效实施. 8.督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试 9.对成品的品质进行最终判定, 10.协调IQC验货的各项工作. 11.督导并审核品质周报、月报表. 12.对下属进行考核、评定. 二、品质保证主管 1.确认及更改公司之品质体系有效文件,维护公司品质体系有效运行. 2.根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件 5.定期制定内部评审及管理审查计划,推动各部门人员执行ISO9000之要素. 6.协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档,汇报管理者代表审批. 7.分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作. 8.督导各部门正式文件之排版及校正,并进行统一编号的标准化管理. 9.督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业. 10.协助品质经理相关的品质管理工作 11.对下属进行考核、评定 三、QE主管 1.根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试 2.制订品质计划. 3.对各种材料及成品之检验标准书进行审核. 4.即时处理客户抱怨及退货,以确保客户满意. 5.主持每周品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质. 6.统计、分析各品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质. 7.统计、分析各阶段品质不良,并推动各部门改善,以达到目标. 8.针对材料不良辅导供应商分析、改善. 9.做好品质记录,以便追溯. 10.稽核评估供应商,并做好相应记录. 11.考核下属业绩. 四、IQC主管 遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执行;,尽最大能力完成任务. 2对IQC的总体事物进行规划,制定IQC内部之品质检验计划、目标,并督导完成. 3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事务至组长,并督促其完成. 4.培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份的培训计划,并对实验员的指导考核. 5.完成对检验标

准书、作业指导书的制订工作. 6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常,相关标准作鉴定与判定,并签署意见. 7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核. 8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通,了解供应商品质状况,并督促其进行品质改善. 9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改善。 10.对下属业绩考核 品管七大手法 检查表——收集、整理资料 排列图——确定主导因素 散布图——展示变数之间的线性关系 因果图——寻找引发结果的原因 分层法——从不同角度层面发现问题 直方图——展示过程的分布情况 控制图——识别波动的来源 PDCA _计划 实施 检查 改进 SPC- (Statistical Process Control):为了贯彻预防原则 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察 从而保证产品与服务满足要求的均匀性。 品管七大手法 七大手法 检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出 然后定期或不定期的逐项检查 并将问题点记录下来的方法 有时叫做查检表或点检表。 例如 点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目 ②确定检查的频度 ③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象 ②制定检查表 ③依检查表项目进行检查并记录 ④对检查出的问题要求责任单位及时改善 ⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认 ⑥定期总结 持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类 将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组 加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用 也可单独使用。 例如 抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤 ① 确定研究的主题 ② 制作表格并收集数据 ③ 将收集的数据进行层别 ④ 比较分析 对这些数据进行分析 找出其内在的原因 确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提 将层别法已确定的项目从大到小进行排列 再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题 抓住重要的少数及有用的多数 适用于记数值统计 有人称为ABC图 又因为柏拉图的排序识从大到小 故又称为排列图。 1、分类 1 分析现象用柏拉图 与不良结果有关 用来发现主要问题。 A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 B成本 损失总数、费用等 C交货期 存货短缺、付款违约、交货期拖延等

准书、作业指导书的制订工作. 6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常,相关标准作鉴定与判定,并签署意见. 7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核. 8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通,了解供应商品质状况,并督促其进行品质改善. 9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改善。 10.对下属业绩考核 品管七大手法 检查表——收集、整理资料 排列图——确定主导因素 散布图——展示变数之间的线性关系 因果图——寻找引发结果的原因 分层法——从不同角度层面发现问题 直方图——展示过程的分布情况 控制图——识别波动的来源 PDCA _计划 实施 检查 改进 SPC- (Statistical Process Control):为了贯彻预防原则 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察 从而保证产品与服务满足要求的均匀性。 品管七大手法 七大手法 检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出 然后定期或不定期的逐项检查 并将问题点记录下来的方法 有时叫做查检表或点检表。 例如 点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目 ②确定检查的频度 ③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象 ②制定检查表 ③依检查表项目进行检查并记录 ④对检查出的问题要求责任单位及时改善 ⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认 ⑥定期总结 持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类 将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组 加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用 也可单独使用。 例如 抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤 ① 确定研究的主题 ② 制作表格并收集数据 ③ 将收集的数据进行层别 ④ 比较分析 对这些数据进行分析 找出其内在的原因 确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提 将层别法已确定的项目从大到小进行排列 再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题 抓住重要的少数及有用的多数 适用于记数值统计 有人称为ABC图 又因为柏拉图的排序识从大到小 故又称为排列图。 1、分类 1 分析现象用柏拉图 与不良结果有关 用来发现主要问题。 A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 B成本 损失总数、费用等 C交货期 存货短缺、付款违约、交货期拖延等

准书、作业指导书的制订工作. 6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常,相关标准作鉴定与判定,并签署意见. 7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核. 8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通,了解供应商品质状况,并督促其进行品质改善. 9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改善。 10.对下属业绩考核 品管七大手法 检查表——收集、整理资料 排列图——确定主导因素 散布图——展示变数之间的线性关系 因果图——寻找引发结果的原因 分层法——从不同角度层面发现问题 直方图——展示过程的分布情况 控制图——识别波动的来源 PDCA _计划 实施 检查 改进 SPC- (Statistical Process Control):为了贯彻预防原则 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察 从而保证产品与服务满足要求的均匀性。 品管七大手法 七大手法 检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出 然后定期或不定期的逐项检查 并将问题点记录下来的方法 有时叫做查检表或点检表。 例如 点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目 ②确定检查的频度 ③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象 ②制定检查表 ③依检查表项目进行检查并记录 ④对检查出的问题要求责任单位及时改善 ⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认 ⑥定期总结 持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类 将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组 加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用 也可单独使用。 例如 抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤 ① 确定研究的主题 ② 制作表格并收集数据 ③ 将收集的数据进行层别 ④ 比较分析 对这些数据进行分析 找出其内在的原因 确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提 将层别法已确定的项目从大到小进行排列 再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题 抓住重要的少数及有用的多数 适用于记数值统计 有人称为ABC图 又因为柏拉图的排序识从大到小 故又称为排列图。 1、分类 1 分析现象用柏拉图 与不良结果有关 用来发现主要问题。 A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 B成本 损失总数、费用等 C交货期 存货短缺、付款违约、交货期拖延等

① 确定原因要集合全员的知识与经验 集思广益 以免疏漏 ② 原因解析愈细愈好 愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法 ③ 有多少品质特性 就要绘制多少张因果图 ④ 如果分析出来的原因不能采取措施 说明问题还没有得到解决 要想改进有效果 原因必须要细分 直到能采取措施为止 ⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性 ⑥ 把重点放在解决问题上 并依5W2H的方法逐项列出 绘制因果图时 重点先放在“为什么会发生这种原因、结果” 分析后要提出对策时则放在“如何才能解决” Why——为何要做 对象 What——做什么 目的 Where——在哪里做 场所 When——什么时候做 顺序 Who——谁来做 人 How——用什么方法做 手段 How much——花费多少 费用 ⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑 ⑧ 因果图绘制后 要形成共识再决定要因 并用红笔或特殊记号标出 ⑨ 因果图使用时要不断加以改进。 五、散布图 将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图” 也称为“相关图”。 1、分类 1 正相关 当变量X增大时 另一个变量Y也增大 2 负相关 当变量X增大时 另一个变量Y却减小 3 不相关 变量X 或Y 变化时 另一个变量并不改变 4 曲线相关 变量X开始增大时 Y也随着增大 但达到某一值后 则当X值增大时 Y反而减小。 2、实施步骤 1 确定要调查的两个变量 收集相关的最新数据 至少30组以上 2 找出两个变量的最大值与最小值 将两个变量描入X轴与Y轴 3 将相应的两个变量 以点的形式标上坐标系 4 计入图名、制作者、制作时间等项目 5 判读散布图的相关性与相关程度。 3、应用要点及注意事项 1 两组变量的对应数至少在30组以上 最好50组至100组 数据太少时 容易造成误判 2 通常横坐标用来表示原因或自变量 纵坐标表示效果或因变量 3 由于数据的获得常常因为5M1E的变化 导致数据的相关性受到影响 在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别 否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系 4 当有异常点出现时 应立即查找原因 而不能把异常点删除 5 当散布图的相关性与技术经验不符时 应进一步检讨是否有什么原因造成假象。 六、直方图 直方图是针对某产品或过程的特性值 利用常态分布 也叫正态分布 的原理 把50个以上的数据进行分组 并算出每组出现的次数 再用类似的直方图形描绘在横轴上。 1、实施步骤 1 收集同一类型的数据 2 计算极差 全距 R=Xmax-Xmin 3 设定组数K K=1+3.23logN 数据总数 50~100 100~250 250以上 组 数 6~10 7~12 10~20 4 确定测量最小单位 即小数位数为n时 最小单位为10-n 5 计算组距h 组距h=极差R/组数K

6 求出各组的上、下限值 第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2 第二组下限值 第一组上限值 =第一组下限值+组距h 7 计算各组的中心值 组中心值= 组下限值+组上限值 /2 8 制作频数表 9 按频数表画出直方图。 2、直方图的常见形态与判定 1 正常型 是正态分布 服从统计规律 过程正常 2 缺齿型 不是正态分布 不服从统计规律 3 偏态型 不是正态分布 不服从统计规律 4 离岛型 不是正态分布 不服从统计规律 5 高原型 不是正态分布 不服从统计规律 6 双峰型 不是正态分布 不服从统计规律 7 不规则型 不是正态分布 不服从统计规律。 七、控制图 1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多 有静态因素也有动态因素 有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患 以便改善生产过程 减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法 它利用现场收集到的质量特征值 绘制成控制图 通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息 是质量管理的重要方法之一。 控制图又叫管理图 它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是 通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况 分析和判断生产过程是否发生了异常 一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除 使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布 因此 绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。 控制图是对生产过程质量的一种记录图形 图上有中心线和上下控制限 并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值 上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限 如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。 常用的控制图有计量值和记数值两大类 它们分别适用于不同的生产过程 每类又可细分为具体的控制图 如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。 2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示 制作控制图一般要经过以下几个步骤 ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本 ②测量样本的质量特性值 计算其统计量数值 ③在控制图上描点 ④判断生产过程是否有并行。 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题 ①根据工序的质量情况 合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点 如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点 ②根据管理点上的质量问题 合理选择控制图的种类 ③使用控制图做工序管理时 应首先确定合理的控制界限 ④控制图上的点有异常状态 应立即找出原因 采取措施后再进行生产 这是控制图发挥作用的首要前提 ⑤控制线不等于公差线 公差线是用来判断产品是否合格的 而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的 ⑥控制图发生异常 要明确责任 及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限 那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多 可以遵循以往的经验数据 即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法 即现场抽样法 其步骤如下 ①随机抽取样品50件以上 测出样品的数据 计算控制界限 做控制图

6 求出各组的上、下限值 第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2 第二组下限值 第一组上限值 =第一组下限值+组距h 7 计算各组的中心值 组中心值= 组下限值+组上限值 /2 8 制作频数表 9 按频数表画出直方图。 2、直方图的常见形态与判定 1 正常型 是正态分布 服从统计规律 过程正常 2 缺齿型 不是正态分布 不服从统计规律 3 偏态型 不是正态分布 不服从统计规律 4 离岛型 不是正态分布 不服从统计规律 5 高原型 不是正态分布 不服从统计规律 6 双峰型 不是正态分布 不服从统计规律 7 不规则型 不是正态分布 不服从统计规律。 七、控制图 1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多 有静态因素也有动态因素 有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患 以便改善生产过程 减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法 它利用现场收集到的质量特征值 绘制成控制图 通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息 是质量管理的重要方法之一。 控制图又叫管理图 它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是 通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况 分析和判断生产过程是否发生了异常 一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除 使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布 因此 绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。 控制图是对生产过程质量的一种记录图形 图上有中心线和上下控制限 并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值 上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限 如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。 常用的控制图有计量值和记数值两大类 它们分别适用于不同的生产过程 每类又可细分为具体的控制图 如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。 2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示 制作控制图一般要经过以下几个步骤 ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本 ②测量样本的质量特性值 计算其统计量数值 ③在控制图上描点 ④判断生产过程是否有并行。 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题 ①根据工序的质量情况 合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点 如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点 ②根据管理点上的质量问题 合理选择控制图的种类 ③使用控制图做工序管理时 应首先确定合理的控制界限 ④控制图上的点有异常状态 应立即找出原因 采取措施后再进行生产 这是控制图发挥作用的首要前提 ⑤控制线不等于公差线 公差线是用来判断产品是否合格的 而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的 ⑥控制图发生异常 要明确责任 及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限 那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多 可以遵循以往的经验数据 即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法 即现场抽样法 其步骤如下 ①随机抽取样品50件以上 测出样品的数据 计算控制界限 做控制图

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