华为学习有感
发布时间：2023-09-14 10:34:33 来源：文档文库
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华为学习有感
“我们的人生,痛，并快乐着”
-—--走进华为,两天学习认知有感
市场部陈晓杰
一、
对“变革"的感悟与理解
“鸡蛋从外打破是食物，从内打破是新生”，变革是利益的再分配，摆脱组织对个人的依赖,变革不是革命，变革是为了更好的适应世界的发展。华为作为中国改革开放后令人瞠目结舌的一家民营企业，2015年年销售额高达3950亿元,他从没认为自己是成功的企业。华为一直在成长的道路上，世界上没有一家企业是成功的，因为总有一天他会倒下，这种危机感不断督促着华为人去变革去适应世界的变化，希望企业倒下的那一天晚一些到来.华为最低和最高的纲领都是一条：活下去。华为的成长道路就是一条变革的道路，华为围绕着"以客户为中心,以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判“的核心价值观,开展长期持续的变革，成为华为对基业长青这一核心命题的回答。
人是自私而有欲望的—-——-—唯有通过利他方能利己,双赢是对人性的管理。丛林法则（Thelawofjungle——-—-——组织无情人有情.
这是华为基于人员管理的2大法则，用以推动企业持续的变革，因为变革是建立在人性和对人性的深切了解之上。华为标志性事件“市场部正职集体辞职”就展现了华为这一管理理念。通过对于人性的认知，减少去职干部的心理冲击，激烈方式的背后隐含着公平：1）全部归零，起跑位置均等（符合从众心理）；2）竞聘上岗，竞争机会均等（符合博弈学原理）；3）形成规范运作之前，不涉及薪酬待遇的调整。（符合人性的自私）；4）树立标杆（变革代言人示范作用;5组织可定(烧不死的鸟是凤凰.这一事件给华为带来的影响是极其深刻和远大的，它推动了华为的新陈代谢，影响了公司文化，保证了任何先进的管理，先进的体系在华为生根。“镜以鉴人,史以明智“中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。变革不是革命,不是一棒子打死也不是寻找卓越/最佳的方案/模板进行变革，而是在不断改良中前行，世界上没有卓越/完美的方案，世界是不断变化前行的,旧有的成功不代表未来的成功。华为公司二十年来都是在不断改良中前进的,仅有少有的一、两次跳变.在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，用急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起,必将在这个变革中，获得进步与收获。
把握住变革的节奏是对引导变革团队的管理者重要的考验，著名的“水库式经营“未建水库的河流，
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遭逢大雨，就会引发洪涝，而连日干旱，河水就会枯竭.因此要建水库蓄水,使是水量保持在一定范围之内,免受天气和环境的影响.就是要求企业在最辉煌的时候为将来最低谷的时候做好准备，即变革应发生在企业经营最好的时候,而当企业进入经营危机的时候应减缓变革的行为,确保早期的变革传导效应能够有效的扭转经营危机.变革过程中会产生绩效下降，控制绩效深度和变革时长,绩效曲线揭示了变革管理的价值，能够帮助缩短因变革而导致的组织绩效断层，控制绩效深度和时间长度。有节奏的变革需要明白”变革、发展、稳定“的三角支撑关系,如果变革导致公司的发展陷入停滞，团队出现严重的混乱，这种变革是不成功的。源于客户的需求变化而产生的变革是企业开展变革的源动力，世界是在不断发展的，客户的需求是不断在发生变化的，要用发展的眼光看待和把握客户需求,以客户需求为导向知道战略选择和管理体系变革.而稳定又是发展的前提条件,因此在变革的过程中因保持管理体系的相对稳定，尽可能改良而非改革。乱中求治，治中求乱，公司运作时一种耗散结构,在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，方能保持公司活力,这也是经典鲶鱼理论的一种表现.
从变革的意义，我们可以明白变革是需要将能力建立在组织的流程上，而非依赖个人的能力。以企业的核心文化价值观为中心,围绕流程、组织、IT开展管理变革。流程的目的是为了胜利，为了给客户创造价值，为公司产生绩效.而基于流程的组织调整，是为了对流程运作的有效支撑,保证流程的执行。对流程的电子信息化是为了提高流程的运作效率和组织管理的效率。因此变革从某种程度上来讲是为了更好的胜利，建立一个令一线人员和客户满意的流程。
因此当我们希望变革时，不能通过管理变革而进行变革,必须领导变革，把握住变革的八大步骤：1,增强紧迫感——通过残酷的事实说明,自我批判，展现出变革的紧迫感，不进则退,不变则死，让每个人每个部门产生由内之外的变革欲望。2、建立指导团队-—一支有力量来指导整个组织进行变革的团队组建完毕，才能领导变革，没有团队的领导，必然产生变革的动乱，无方向。3、确立正确的方向--指导团队和各级管理人员一起为组织变革确立正确的方向和目标，即不断的设立可实现的小愿景并最终形成一个宏大的愿景。4、进行沟通-—确保员工对变革的目标和战略产生认同，并在他们的行动中体现这种认同（设立标杆，有助于建立员工认同干）。5、授权——让更多的人能够并切实地根据本组织的目标采取必要的行为。6、取得短期成效—-在努力实现组织目标的过程中,人们进行变革的信心和士气被不断建立起来,抵制变革的人也越来越少，这个与第3个步骤紧密相连,只有短期成效的不断累积，才能让人们的信心和士气不断提升，最终气势如虹，一鼓作气达成目标。7、不要放松——人们一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现目标。8、将变革固定下来--虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立下来（换而言之将变革的姿态一直保持下去，但变革中形成的行为规范在确立下来的同时保持与世界发展同步的潮流。从华为的变革管理知道中我们也能学习到一个清晰的系统变革之路.
我们为什么要变革？变革的驱动力是客户需求/经营环境/业务战略以及企业家精神。华为变革指导原则参考学习IBM全球“成功变革之路研究“，约翰·科特《变革之心》结合企业文化价值观提出4点
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原则：A变革的力度和节奏（1、不断改进改良，无穷逼近合理；2、循序渐进，保持管理体系相对稳定；3、跑步中交接，不许停下来搞整顿）；B变革设计（因地制宜，简单、实用、适用，实事求是，避免脱离实际）；C变革践行（1、先立后破，先僵化，后优化，再固化；2、在成功的变革项目中选拔将军，选拔后备干部参与变革）；D变革管理（"七个反对“反对完美主义,反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用）。
变革过程中必然面临着原有利益群体的抵制，变革的核心是对利益的重新分配，必然会面临既得利益个体的抵制
