管理学-期末考试重点知识点汇总

第一章 管理基础

管理的概念

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。

管理职能的基本内涵

1、计划职能---预测未来并制订行动方案。

2、组织职能---建立组织的物质结构和社会结构。

3、领导职能---管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。

4、控制职能---保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。

管理者的概念

管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。

管理者的角色

人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色

信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色

决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色

管理者的技能

1、 概念技能---管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

2、人际技能---与人共事、与人打交道的能力。

3、技术技能---管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识及

其熟练程度。

管理者的层次

高层管理者---负责战略的制定与组织实施

中层管理者---直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，发挥承上启下的作用

基层管理者---负责管理作业人员及其工作

不同层次的管理者对三种不同技能的要求各不相同。管理者的层次越高，对概念技能的要求也越高；越是基层管理者，越需要掌握与业务有关的技术技能，而对概念技能的要求也越少。

第二章 管理理论的产生与发展

西方早期典型的管理思想

亚当.斯密的管理思想 p14

1.劳动分工的观点

斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高。

2.经济人观点

斯密认为，所有的经济现象都是具有利已主义的“经济人”的活动所产生的。

西方古典管理理论

科学管理理论 p16（简答）

主要代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒。他创建了科学管理理论体系，其主要内容包括：1.工作定额---方法：把工人的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道

工序所使用的时间记录下来，去掉多余的动作和不必要

的时间。得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，

即完成该项工作所需要的标准时间，据此确定一个工人

“合理的日工作量”。

2.标准化---让工人在工作时采用标准的操作方法，是用标准的工具、机器、

材料，并使作业环境标准化。

3.能力与工作相匹配---“第一流的工人”→为每项工作找出最适合这项工作

的人选，并对其进行系统的培训和教育。

4.差别计件工资制---在科学工作定额基础上的刺激性差别计件工资制，即根

据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工的报酬。

优越性：①激发工人的劳动热情，大大提高劳动生产率

②在生产率提高幅度和利润提高幅度超过工资

增加幅度时，该雇主会从中得到更大的利益

5.计划职能与执行职能相分离---所有计划职能都由计划部门来承担，而执行

职能则有部分工长和所有工人承担。

计划部门主要工作：制定定额和操作方法、

选择标准工具、拟定计划、发布指示和命

令，比较标准和实际情况、有效控制

现场的工人：从事执行的职能→按照计划部门

指定的方法、工具和指示从事实际操作，

不得自行改变操作方法

组织管理理论 p18

代表人物是法国的享利·法约尔，提出了适用于各类组织的经营六活动、管理五大职能和有效管理的十四条原则。

企业的六类经营活动：1、技术活动---生产、制造和加工

2、商业活动---采购、销售和交换

3、财务活动---资金的筹措、运用和控制

4、安全活动---设备的维护和人员的安全保护

5、会计活动---财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等

6、管理活动---计划、组织、指挥、协调和控制（管理的五项职能）

有效管理的十四条原则：1、劳动分工原则 2、权力与责任对等原则 3、纪律严明原则

4、统一指挥原则 5、统一领导原则 6、个人利益服从整体利益原则

7、报酬合理原则 8、集权与分权原则 9、等级链与跳板原则

10、秩序原则 11、公平原则 12、人员稳定原则

13、首创精神原则 14、集体精神原则

“理想的行政组织”理论 p20

“理想的行政组织”理论是由德国著名的社会学家、柏林大学教授马克斯.韦伯提出的。

（一） 权威的基础

权威有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性——合法的权威。但韦伯认为只有理性——合法的权威才是理想的组织形式的基础。

（二）“理想的行政组织”的特征

1.有明确的劳动分工

2.建立等级体系

3.对员工的严格选拔和任用

4.对管理人员管理的明确规定

西方现代管理理论

行为科学理论

霍桑试验与人际关系学说 p22

澳大利亚籍美国心理学家和管理学家乔治.埃尔顿.梅奥，在美国霍桑工厂进行试验，即著名的霍桑实验。

目的：根据科学管理理论中关于工作环境影响工人劳动生产率的假设，测定各种有关因素对

生产效率的影响程度。

霍桑试验的重要结论（人际关系学说的主要内容）：

1.工人是“社会人”，而不是“经济人”

2.企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”

3.新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”，最终提高劳动生产率

行为科学理论 （选择）

行为科学的发展主要集中在两个领域：

一是关于人的需要、动机、行为等方面的研究，产生的理论包括：马斯洛的“需要层次论”，赫茨伯格的“双因素理论”，弗鲁姆的“期望理论”，亚当斯的“公平理论”等等。

二是关于领导行为方面的研究，产生了麦格雷戈的“X理论——Y理论”、阿吉里斯的“不成熟——成熟理论”，布莱克和默顿的“管理方格理论”，等等。

第三章 企业的社会责任

社会责任的概念

社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。

第四章 计划概述

计划的概念

在管理学中，计划是指为了实现组织目标而事先制订工作的内容和步骤，它是全体组织成员在一定时期内的行动纲领。

计划的特点p58

1、目的性---为了使组织以最少的耗费实现其预定的目标；在实施过程中，是控制的依据；

为员工指明方向，使整个组织的活动达到有序、高效、减少重叠和浪费，有利

于组织目标的实现

2、基础性---计划是其他各项职能的基础和依据，使管理者行使管理职能的起步和基础

3、前瞻性---计划是在掌握了过去和现在的基础上通过预测未来而作出的工作安排

4、普遍性---个层次的管理活动都需要进行计划

计划的作用 p59

1、指引方向和目标

2、发现机会与威胁

3、经济合理地进行管理

4、提供控制标准

计划的分类 p60

战略计划与行动计划

根据管理者所出层次高低的不同：

战略计划---应用于整体组织，为组织设立整体目标，寻求组织在预期环境中的地位的计划。

由高层管理者负责制定

具有长远性、全局性、指导性等特征

涉及组织的各个方面，在较长时间内发挥其指导作用

行动计划---在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，确保战略目标的落实和实现、

确保资源的取得和有效运用的具体计划。

分为：施政计划---政策管理者负责制定，明确具体目标和达到目标的确切时间

作业计划---基层管理者负责制定，更为具体

长期计划、中期计划和短期计划

长期计划---为实现组织的长期目标服务，具有战略性、纲领性、指导性、综合性的发展规划

通常为5年以上

中期计划---根据远期计划提出的战略目标和要求，并集合计划期内的实际情况制定的计划

短期计划---最接近于实施的行动计划，是为实现组织的短期目标服务的。

期限一般为一年以内

是对长期和中期计划的具体落实

对中期计划期反馈作用，其执行情况是中期计划的依据

计划的编制过程 p62

1、估量机会---广泛搜集资料，在调查研究和社会需要分析的基础上，对组织将要面临的机

会、获得成功的内外条件、成功的可能性进行分析和估计，比较本组织的有

利条件和不利条件，弄清楚目前所处的地位及面临的不确定因素，并对未来

可能取得的成果进行展望。

是确定切实可行的目标的关键

2、确定目标---指明将要进行的工作及其重点，告诉员工要完成的任务是什么

在计划管理过程中：一方面→将目标转化为手段

另一方面→把广泛的目标分为更具体的目标

确定目标贯穿整个计划过程之中

3、确定前提---对执行计划时的预期环境因素做出假设

4、拟定并评价备选方案---排除希望最小的方案，选择最有成功希望的几个方案

5、选择方案---从备选方案中找出最令人满意的方案

做出决定的关键性步骤

6、制定派生计划---总计划下的分计划；只有派生计划完成了，基本计划的实现才有保证

7、预算——使计划数字化---1、使计划的指标体系更加明确

2、为衡量计划完成进度提供了重要标准，

便于对计划的执行过程进行控制和约束

第五章 战略管理

战略管理的概念

战略是为了实现预定的目标对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。

战略管理的特点 p68

1、全局性---以组织的全局为对象，着眼于组织全局的发展，具有权威性的指导作用

2、长远性---关注组织的长期利益，组织战略目标的实现需要经过长期的努力

3、应变性---针对外界冲击和威胁而采取的行动方案

根据组织外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化的特性；

同时，利用可能发生的变化，利用新的发展机会，及时制定新的战略。

战略选择的作用 p71（了解）

1．发现机会和威胁

2．分析企业的资源

3．识别优势和劣势

4．重新评价组织的宗旨和目标

第六章 预测与决策

预测的分类（选择）p87

1、按预测的内容分为：社会预测、经济预测、技术预测和科学预测；

2、按预测的时间分为：长期预测、中期预测和短期预测；

3、按预测的性质分为：定性预测和定量预测。

预测的方法（了解方法）p89

（一）定性预测

靠预测人员的知识、经验和增和分析能力：

头脑风暴法—以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和轻松的气氛中无拘无束、

自由奔放的思考问题。要求主持人非常有经验，一般不事先发表意见，以

免影响会议的自由空气。

专家会议法---邀请有关专家一起开会，针对预测的问题进行讨论，专家们各抒己见，

对事物未来的发展情况做出判断。

德尔菲法---专家“背对背”做出判断分析→主持人集中意见→第二轮征询，补充意见

→反复进行四五次补充修改，最终得到较切合实际的集中答案

具有匿名性、反馈性、统计性的特点

（二）定量预测

以预测对象的数据资料为基础，找出变化规律和发展趋势，建立数学模型进行预测：

简单平均法---将观察期的实际销售量的时间序列数量之和除以数据个数，求得平均数

作为下一期的预测值。

加权平均法---根据观察期每一数据资料的重要程度，分别给于不同的权数，然后再加

以平均计算的方法。

移动平均法---把观察期的数据由远到近按一定跨越期进行平均，取其平均值，随观察

期的推移，按既定跨越期的观察期数也相应前移，逐一求得移动平均值，

并将接近预测期最后一个移动平均值作为确定预测值的依据。

指数平滑法---移动平均法的改进发展，采用指数加权的办法进行预测。

回归分析法---最小二乘法，用来处理自变量和因变量之间关系的一种方法。

决策的概念 p91

所谓决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

这一定义表明：1、决策要有明确的目的

2、决策要有若干可行的备选方案

3、决策要进行方案的分析评价

4、决策的结果是选择的一个满意方案

5、决策是一个分析判断过程

决策的分类 p93

1、按决策的作用范围----战略决策：关系组织全局的重大问题，时间长，风险大

----管理决策：为实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策

----业务决策：解决日常工作和业务活动中的问题，短期目标

2、按决策时间长短：----中长期决策：三五年或更长时间，多属于战略决策

----短期决策：一年以内，不需要投资

3、按决策者的层次：高层决策、中层决策和基层决策

4、按决策问题的不同性质或决策的重复程度：

----程序化决策：对常规的、经常重复发生的问题的决策

在基层工作常见

----非程序化决策：不经常重复发生的工作所作的决策

没有先例，无章可循，高层管理者所做

5、按决策问题所处的条件：

----确定型决策：各方案实施后只有一种自然状态的决策

可供选择的方案的条件都是已知的和肯定的

各种方案未来的预期结果是非常明确的

只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出满意的方案

----风险型决策：各方案都存在两种以上的自然状态

不能肯定哪种会发生，但可测定各种自然状态发生的概率

决策者无法肯定判断未来的情况，选择哪个方案都有风险

----不确定型决策：各方案都存在两种以上的自然状态，且不能确定其概率

存在许多不可控因素，决策者不能肯定每个方案的执行

后果，主要凭个人的经验估计进行决策

决策方法与决策行为 p100

定性决策方法

“软”方法，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验

1、征询法：把被征询意见的人编入一个小组，但他们之间互不相知。在这种互不接触、

互无影响的条件下，让他们分别用书面方式提问题、提建议或回答所提的

问题。然后由组织者把每个人的书面材料合并成一分汇编材料，将汇编结

果公布于众，但不公布都是由谁提出来的。这样可以使每个人在讨论时没

有顾虑的充分发表自己的意见，有时甚至可能出现否定了自己的意见而反

过来同意别人意见的情况，这有利于把好的意见逐步集中起来。

2、哥顿法：以会议形式请专家提出完成工作任务或实现目标的方案，但只有会议主持

人知道要完成什么工作、目标是什么，与会者并不知道这些，以免他们受到

完成特定工作或目标的思维方式的束缚，因此可以把这一方法看成是一种特

殊的头脑风暴法。之所以特殊，是因为会议主持人在会议开始时拐弯抹角的

提出了与完成工作相似的问题，经过充分议论，主持人在适当的时候再把真

正要解决的问题的具体内容提出来，以形成更有新意的开发方案。

3、方案前提分析法：出发点是每个方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，

关键在于他的假设前提是否成立。因此这种方法让与会者只分析

讨论方案的前提能否成立，而不涉及决策方案的内容。

定量决策方法 （重点）p101

“硬”技术，只应用数学模型，可以借助电子计算机进行决策的一种方法。

1、确定性决策

存在一个明确的决策目标；

存在两个或两个以上的可供选择的决策方案；

每个方案实施后只有一种自然状态；

可以计算各方案在确定的自然状态下的损益值。

（1）直观法

是指从已有的定量分析资料中直接选择决策方案的方法。

（2）损益平衡点分析法

当可以用几种不同方案生产某产品时，通过分析比较产品产量与成本的关系而进

行决策的方法。

（3）量本利分析法

通过揭示产销量、成本（包括固定成本和变动成本）、价格和利润之间的内在规律

性联系，进行决策分析。

量、本、利的基本关系是：利润 = 收入 - 成本

2、风险型决策

存在明确的决策目标；

存在两个以上可供选择的方案；

每个方案实施后存在不以决策者意志为转移的两种以上可能的自然状态；

可以计算各个方案在各种自然状态下的损益值；

能够估计各种自然状态可能出现的概率。

（最常用）决策树分析法

是指由决策点、方案枝、状态节点、概率枝构成的决策图形，通过在这一图

形上进行分析计算，选择决策方案的方法。

在概率枝上注明自然状态的内容及其出现的概率，进而计算出该方案在该自

然状态下的期望值

3、不确定型决策

存在明确的决策目标；

存在两个以上可供选择的方案；

每个方案实施后存在不以决策者意志为转移的两种以上可能的自然状态；

可以计算各个方案在各种自然状态下的损益值；

但各种自然状态可能出现的概率是不可知的；

最终取决于决策者的性格特点、知识和经验的差异

（1）小中取大法

先找出每个方案的最小收益值，再从中找出最大者，选择该方案作为决策方案。

（2）大中取大法

先找出每个方案的最大收益值，再从中找出最大者，选择该方案作为决策方案。

（3）最小后悔值法

后悔值：决策者所选择的方案在某种自然状态下的期望收益与在这种自然状态下

效益最好的方案的收益值之间的差额

先计算每一种自然状态下个方案的后悔值，再找出每个方案的最大后悔值，最后

从中选出最小者为决策方案

群体决策 p104

优势：1、提供更完整的信息---将多种决策经验、决策观点集合在一起

2、产生更多的方案

3、提高对决策方案的认可程度---让受决策影响或实施决策的人参与决策的制定，

不仅他们自己能够接受决策，而且会鼓励他人也接受。

缺陷：1、消耗时间---组成一个群体会花费时间，成员之间的互相影响也会导致效率降低

2、少数人统治---成员之间不可能绝对平等

3、群体思维---群体中人们的思维要屈从于社会压力，因而不同的观点，尤其是少数

人的或标新立异的观点不能表露出来，最终取得了表面上的一致，导

致决策的质量下降。

4、责任不清---由群体成员分担责任，往往会分不清谁对最后的结果负责

第七章 目标管理与时间管理

目标管理的基本思想 p111

所谓目标管理就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。其基本思想可以概括为：

1、强调以目标为中心的管理---强调明确的目标是有效管理的首要前提，

目标管理强调的是目标而不是行动本身

2、强调以目标网络为基础的系统管理---组织内不同层次不同要求的各目标相互联系、

相互支持，形成了整体的目标网络系统，管理者必须着眼于整个目标网络体系，保证组织目标的整体性和统一性。

3、强调以人为中心的主动式管理---强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体

系的建立，这样不仅能使目标更符合实际、更有可行性，

而且更有利于激发各级人员在实现目标过程中的积极性

和创造性。

时间管理的概念 p114

时间管理是一种个人的作业计划，它可以教会人们如何管理时间资源，提高工作效率。

管理者的时间

1、被动时间（响应时间）：管理者自己不可控的时间

2、可支配时间（自有时间）：时间管理的重点是如何用好这一部分的时间

越是中下层的管理者，可支配时间所占比重越小

常用的时间管理方法 p117

时间“四象限”法

按照重要与紧急两个维度划分了四个“象限”：

重要但不紧急的事情：远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等→需花大力气才能做好

既重要又紧急的事情：房屋着火→花一天的时间来解决，直到解决为止

不重要但紧急的事情：批阅日常文件、工作例会、接打电话→需赶快处理，但不宜多花时间

不重要不紧急的事情：可不去的应酬、冗长而无主题的会议等→应选择不去做

处理顺序：重要但不紧急→重要又紧急→不重要但紧急→不重要又不紧急

合理分配时间（二八原则）

根据 “二八原则”，管理者80%的决定是在他们20%的时间里做出的。

一个管理者要想有效的利用自己的时间，必须确保最关键的20%的活动具有最高的优先级，应该实现分析所有的活动，按照轻重缓急排好次序，再根据管理者个人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的时间段。

这段时间，管理者应尽量将自己与外界隔离，减少一切干扰，集中精力思考重要问题。

对于那些日常事务或不重要的事情，尽量安排在管理者生物钟低潮时期。

帕金森定律

只要还有时间，工作就会不断的扩展，直到用完所有的时间。

根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间，否则就会使工作缓慢进行，直到用完安排的所有时间。

第八章 组织概述

组织的含义 p122

组织的概念可以从静态（名词的组织）和动态（动词的组织）两个角度理解。

从静态角度——组织是以有形实体形式存在的。

它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度

而构成的人群综合系统。

基础和前提：共同的目标

达成目标的重要保证：权利和责任

从动态角度——组织是指一系列无形的活动

它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及

各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。

主要内容：组织结构设计、适度分权与授权、人力资源管理、组织文化建设

组织的功能

1、汇聚力量---把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标 →1+1=2

是组织的基本功能

2、放大力量---通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单

加总无法达到的目标 →1+1>2

是组织的核心功能

组织结构的基本类型（重点）p125

1、机械式组织

是一种稳定的、僵硬的结构形式；

追求的主要目标：稳定运行中的效率

注重：对人物进行高度的劳动分工和职能分工，以不受个人情感影响的客观方式挑选

符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的

层次控制，同时制定许多程序、规则和标准。

个性差异和人性判断被减到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性。

规则、条例成为组织高效运行的润滑剂。

组织结构特征：趋向刚性

适用条件：1、环境相对稳定

2、任务明确且持久，决策可以程序化

3、技术相对统一而稳定

4、按常规活动，以效率为主要目标

5、企业规模相对较大

2、有机式组织

是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的结构形式；

员工受过良好的训练，被授权开展多种工作和处理多样问题，他们主要依靠职业标准

和员工团队来指导自己的行文，并不需要过多的正式规则和直接监督；

组织结构特征：趋向弹性

适用条件：1、环境不确定性强

2、任务多样且多变，无法进行程序化决策

3、技术复杂多变

4、有许多非常规活动，需要较强的创新能力

5、企业规模相对较小

综上两点：1、机械式有机式是两个极端，现实生活中，在两者之间存在多种中间过渡状态

2、组织结构的发展趋势是由机械式向有机式转变，但并不意味着后者优

只是在选用机械式结构时，应注意使其保持适度的灵活性和弹性。

组织结构的具体形式p129

直线制组织结构

是一种及全市的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管形式统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。

适用：组织规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单的情况（或组织的初创时期）。

优点：设置简单、权责分明、便于统一指挥和集中管理。

缺陷：缺乏横向协调关系，要求行政主管通晓多种专业管理知识、亲自处理多种业务，容易

产生忙乱现象

职能型组织结构

是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权利，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。

适用：只有单一类型产品或少数几类产品，并且处于相对稳定市场环境下的企业。

优点：1、将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理专业化程

度和工作效率

2、便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平

3、减轻了各级行政主管的工作负担

缺陷：1、各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管理人才

2、各职能部门只注意本部门的准则行动，可能导致部门之间的活动缺乏协调性，

影响组织整体目标的实现

3、各职能部门都拥有指挥权，只是每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头

领导，不利于统一领导和统一指挥。

直线职能制组织结构

把直线制和职能制结合起来，是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。各级行政主管实行逐级负责，只能部门则起业务指导作用。

适用：组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。

优点：1、既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处

2、既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指导的弊端

缺陷：1、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权

2、参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓

3、各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾

4、信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化

事业部制组织结构

是指在公司总部领导下，按产品、地域、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权，公司总部主要充当外部监管者的角色，对各事业部的活动进行协调与控制，同时提供财务、法律等支援服务。

主要特点：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理

适用：具有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业

优点：1、各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上遇有较大的自主权，提高了管理的

灵活性和适应性

2、最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划

3、分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展其多方面才能和全局视野，有利于培

养能够独当一面的高级管理人才

缺陷：1、职能部门重复设置，造成管理机构重置，管理成本上升，管理效率降低

2、各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持

矩阵制组织结构

组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，另一套是完成某一任务而组成的横向项目系统。

适用：需要对环境变化做出迅速反应的企业

优点：1、将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协

作配合与及时沟通

2、具有较强的灵活性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变

3、把不同的部门、具有不用专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广

益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术开发和新产品研制

缺陷：1、稳定性差---临时抽调小组，容易使成员产生临时观点，影响工作效率

2、权责不清---成员有多个领导，双重指挥链容易造成管理秩序混乱，权责划分不清

组织设计的概念

组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计的原则 p137

1、 劳动分工原则

2、 部门化原则

3、 指挥链原则

4、 管理幅度原则

5、 集权与分权原则

6、 正规化原则

第九章 人力资源管理

人力资源的含义 p145

1、经济学意义的分析（宏观）

人力资源是指一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总合，即一定范围内具有为社会创造物质和精神财富，从事体力和智力劳动能力的人的总称。

2、微观组织意义的分析（微观）

组织的人力资源是指组织所雇用的劳动者，即组织拥有的体现在全体雇用员体力与智力上的经济资源。

人力资源的特征

1、能动性---是最积极、最活跃的主动性生产要素，在社会生产中具有主导地位。

2、再生性---基于人口的再生产和劳动力的再生产

3、时效性---受人的生命周期的限制；各个年龄组人口的数量及联系方面也存在时效性

4、生产与消费的两重性---既是创造财富的生产要素资源，又是消耗社会资源的结果

5、社会性---人力资源既是人类社会的主体，又是人类社会活动的结果

人力资源管理的内涵 p148

1、宏观人力资源管理

是指在一个国家或地区范围内，对全社会各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程的管理。

管理主体：一个国家或地区的政府

管理对象：正在从事体力劳动和脑力劳动的现实劳动人口，即已经进入劳动过程的人力资源

特点：强调国家、地区或行业范畴的用人管理、就业管理和组织管理

目的：通过对人力资源的宏观管理来推动经济发展和社会进步

2、微观人力资源管理

是指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。

管理主体：企业等微观组织

管理对象：正在本组织下从事体力劳动或脑力劳动的员工，即已进入本组织工作的人力资源

特点：强调调动组织员工的积极性和创造性

目的：推动本组织战略目标的实现

管理过程：人力资源规划→员工招聘→员工培训与职业发展→绩效评估

人力资源规划的含义 p149

是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析和预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。

简单的说。就是在适当时间为适当职位配备适当数量和类型的工作人员。

人力资源的作用

1、 确保组织运营对人力资源的需求

控制组织的人员结构、职务结构，减少用人的随意性，保障组织运营中的人力资源

有效供给，使人力资源符合组织战略发展的需要。

2、 促进人力资源管理活动的有序化

是组织进行人力资源管理的具体行动方案，是开展各项人力资源管理活动的基本依

据。为人力资源管理活动提供准确的信息，从而使人力资源管理活动更为科学有序。

3、 促使个人目标与组织目标的融合

通过培训和规划员工职业发展，有目标的进行绩效评估等手段，能够最大限度的发

掘员工的潜力、调动员工的积极性、满足员工的需求，使员工知道自己的工作方向

和发展方向。

人力资源规划的内容

1、人力资源总体规划

（1）阐述在战略计划期内组织人力资源配置的总框架

（2）阐明与组织人力资源有关的重要方针、政策和原则

（3）确定组织人力资源投资预算总额

（4）确立组织人力资源净需求

2、人力资源业务计划

人员的选拔

根据招聘来源的不同，人员的选拔方式可分为内部选拔和外部选拔。

内部选拔

优势：1、有利于调动员工的工作积极性---重新调整职位的机会和新的发展空间

2、有利于保证选聘工作的正确性---组织对其了解程度高

3、有利于被聘者迅速展开工作---被聘者熟知组织的各种情况

弊端：1、可能造成“近亲繁殖”现象---沿用过去的观察视角和思维方式，不利于创新

2、可能引发内部矛盾---招致落选者的不满

外部选拔

优势：1、为组织注入新鲜血液

2、缓和内部矛盾---防止落选员工产生消极不满情绪

弊端：1、对内部员工造成打击

2、可能出现选拔失误

3、外部选拔员工需要较长调整期

培训内容 p157

1、技术技能培训

2、人际关系技能培训

3、解决问题技能培训

绩效评估 p161

评估目的

总体上来说---旨在确保员工的工作与组织的目标保持一致

具体包括：1、为确定员工的工作报酬提供依据---不仅要根据某项职务所必需的素质，还要

根据其工作成效

2、为组织的人力资源规划提供依据---检验其是否有效地完成工作，是否存在改

进的必要；根据员工实际表现，对人力资

源规划进行重新调整，最终为晋升、解聘、

职务调动等决策提供依据

3、促进组织和员工个人的共同发展---为员工改进和提高工作绩效提供建议和支

持，从而更好地开发员工潜能，促进员工

的职业发展，同时也促进组织的进一步发展

评估标准

1、主观标准

主要适用于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。

缺陷：缺少一个客观统一的评价尺度

2、客观标准

主要适用于对可用数字测量的员工工作结果的客观评价。

缺陷：单纯依靠抽象的数字评价，无法体现被评估者的具体工作状态

第十章 组织文化与组织变革

组织文化的概念 p168

组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。

组织文化的特征

1.实践性---在组织的管理实践中有意识的培养而成的，并指导和影响组织的管理实践

2.独特性---每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统

3.相对稳定性---不是一蹴而就，在长期一经固化形成，就不会因一时的战略调整而发生变动

4.可塑性---也受到现实管理环境的影响，不是一成不变的

5.综合性---包含了价值观念、经营准则等多种精神因素

组织文化的内容

1、组织的价值观---是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内

部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看

法和基本观点。

2、组织精神---是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋

势、价值取向和主导意识。

3、组织伦理---是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；

又是一种行为标准，可以通过规章、习惯等形式，调解组织和员工行为

组织文化的结构 p170

1、潜层次的精神层---组织独有的意识形态，包括价值观念、组织精神、组织伦理等

是组织文化的核心

2、表层的制度系统---具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称。

处于核心层和显现层之间，是有虚体文化向实体文化转化的中介

3、显现层的组织文化载体---是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现

是组织文化最直观，最易于感知的部分

组织文化的功能

1、导向功能---对组织成员的价值与行为取向具有引导作用

2、发展功能---组织文化随组织发展而优化，同时推动组织本身的发展，良性循环

3、整合功能---使员工的思想、行为与整个组织有机的整合在一起

4、激励功能---使员工从内心深处产生为组织拼搏的献身精神

5、约束功能---组织文化氛围、群体行为准则和道德规范的“软约束”

6、辐射功能---有助于树立组织的公众形象；促进社会文化的发展

组织文化的塑造

步骤：1、选择组织的价值标准

2、强化员工的认同感（方法：广泛宣传、树立典型、培训教育）

3、提炼定格（用精练的语言表述出来）

4、巩固落实（方法：建立必要的制度保障；组织领导者的率先垂范）

5、丰富发展

组织变革的动因 p173

（一）组织外部环境的变化:

顾客因素；竞争因素；科技因素；经济因素；法律因素；政治因素。

（二）组织内部条件的变化：

目标因素；规模因素；技术因素；管理因素。

组织变革阻力产生的原因 p178

1、对不确定性的恐惧---变革将已知的东西变得不确定，不愿冒已知同未知交换的风险

2、对既得利益的威胁---会触及甚至损害一部分人的既得利益

3、对未来发展认识的不足

排除组织变革阻力的方法

1、增进内部沟通---做好变革计划的信息反馈和宣传解释工作，为变革提供舆论准备

2、加强教育培训---提高员工对变革的理解和适应能力

3、发动全员参与---对变革内容与执行方式公开讨论，奠定群众基础

4、把握策略与时机---为组织变革创造最佳的变革环境与变革气氛

组织变革的内容 p180

1、结构变革---职权关系、协调机制、集权程度、职务设计等结构要素的改变

2、技术变革---改变产品生产方式

3、人员变革---促进成员之间对权力和利益等资源的重新分配

目的是改善成员关系、更有效地在一起工作、促进目标实现

4、文化变革---组织成员共同价值观的改变

组织变革的方式 p183

1、按照变革的起始点变革方式：自上而下式、自下而上式和上下结合式

2、按照变革方案的形成过程变革方式：强制式、民主式和参与式

3、按照变革的进程变革方式：突变式和分段发展式

4、按照变革的力量来源不同变革方式：主动思变式和被动应变式

第十一章 领导原理

领导的概念

在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

领导者（与领导的区分）

指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。

领导的特点

1、 领导体现了人与人之间的关系

2、 领导是一种“投入”与“产出”

3、 领导是领导者、被领导者及环境的函数

4、 领导作用的“互惠效应”---领导者与下属互相影响

领导的职能 p191

1、目标确立职能

2、总体规划职能

3、激励职能

4、监督指导职能

5、协调控制职能

领导者权威的影响因素

权力性影响力 p193

1、传统因素---指人们对领导者的一种传统观念，对领导者的一种心理上的敬畏

2、职位因素---指个人在组织中的职务与地位，由社会组织赋予，与领导本人的素质无关

3、资历因素---指领导者的资格和经历

非权力性影响力

1、品格因素---优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力

2、能力因素---有才能的领导者吸引人们自觉地去接受其影响

3、知识因素---具备某种知识专长往往会对被领导者产生更大的影响力

4、感情因素---感情影响力对企业领导者进行管理工作有着举足轻重的作用

激励过程

需要

概念：个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。

需要与个体行为：需要是个体行为产生的第一步

具体表现为：

1、需要是产生人的行为的原动力；

2、个体业已形成的需要，决定着他的行为；

3、每一次个体行为的完成，都可能使个体的某种或某些需要得到满足，

接着又产生新的需要。

动机——是在需要的基础上产生的

概念：动机是指引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、

信息等的心理因素。

主要功能：发动功能、选择和导向功能、强化功能。

动机与个体行为：动机是个体行为的直接动因。

行为与激励——是由动机引发的

行为的概念：行为是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。

行为的特征：行为是有内在原因的；行为是有目的的；行为是可以激励的。

激励过程：激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

第十二章 领导理论

人性假设理论 p207

（1）“经济人”假设---亚当斯密----X理论--麦格雷戈---主要用金钱刺激工人党额积极性，对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。

（2）“社会人”假设---梅奥--霍桑试验---良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素。

（3）“自我实现的人”假设---麦格雷戈---Y理论---人具有一种实现自我才能、发挥自我潜能的欲望，人们在执行任务时，能自我控制和自我指挥。

（4）“复杂人”假设---超Y理论---人的需要在不同的环境、不同的年龄，表现形式是有差别的；对不同需要的人，应灵活地采用不同的管理措施和方法。

领导行为理论 p213

（1）领导风格理论---勒温：专制型 民主性（工作效率最高） 放任型（最低）

（2）领导行为四分图理论---俄亥俄州立大学---以“关心人”和“关心组织”为维度---那种行为最好不能一概而论，要根据具体情况而定。

（3）管理方格理论---布莱克和莫顿---协作型领导、任务型领导、俱乐部型领导、中间型领导、虚弱型领导

（4）领导系统理论---里克特---探讨行为与生产效率的关系---剥削式集权领导、仁慈式集权领导、协商式民主领导、参与式的民主领导----倡导1,2型领导系统向3,4型领导系统转变

领导权变领导 P217

菲特勒---有效领导的权变模型

不存在单一固定不变的有效领导模式，领导的有效性取决于两个方的有机结合：领导者的领导方式（以关系为主的领导、以工作为主的领导）和领导者所处的环境（领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位权力）

豪斯---通路-目标模型理论

领导者的基本职责是强化激励机制，将下属的内在动机与组织目标机密结合起来，在下属实现工作目标的过程中，组织者应通过指导、培训、解释目标等方式减少工作中的障碍，使任务更加清楚。

卡曼---领导生命周期理论

领导类型应适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟是，领导者的行为方式要做相应的调整，应将领导方式由“以工作为主”转为“以关系”为主。对不同成熟度的下属，应采用不同的领导方式，才能获得最有效的领导。

第十三章 激励理论与方法

内容型激励理论

需要层次理论——马斯洛 p225

（一）五个不同层次的需要

马斯洛将人的需要按其重要性和发生的先后顺序划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。

（二）需要层次论的实践意义

1.人的需要是复杂多变的，不同的人有不同的需要，同一个人在不同的时期，其需要也会有所差异。

2.一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导地位，其他需要则处于从属地位。

双因素理论——赫茨伯格 p228

（一）激励因素与保健因素

激励因素是指那些能够让员工产生满意情绪的因素。

保健因素是指那些容易使人产生不满情绪的因素。

（二）关于“满意——不满意”关系的再认识

赫茨伯格在分析了激励因素和保健因素及其对人的行为的影响之后，还提出关于“满意——不满意”关系的新认识，即“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

（三）双因素理论的实践意义

1.管理中也不能忽视保健因素，以免导致不满情绪的产生；

2.管理者要充分利用激励因素去激发员工的工作热情，在组织中营造奋发向上的气氛。

后天需要理论——麦克利兰 p229

美国管理学家大卫·麦克利兰提出该理论，他认为，在人的一生中，有些需要不是生来俱有的，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得的。

（一）三种后天需要

1.成就需要：人们追求卓越，争取做到最好的需要

2.亲和需要：渴望结成亲密的个人关系，回避矛盾冲突的需要

3.权力需要：影响和控制他人以及拥有高于他人的职权、自己不受别人控制的需要

（二）后天需要理论的实践意义

1.管理者应当根据组织发展的需要，主动对组织成员进行培训，帮助他们形成一些有利于促进其积极努力工作的新的需要；

2.管理者应当深入了解组织成员后天需要的类型，在此基础上，对不同的人、不同的工作采取灵活有效的激励机制。

过程型激励理论 p230

公平理论

（一）公平理论的基本内容

公平理论认为，社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。如果结果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，生产率提高；反之，如果感到自己受到了不公平待遇，则心理抑郁，缺乏工作热情，生产率下降。

（二）公平理论的实践意义

1.管理者在管理中尤其是在分配制度上就要尽可能作到公正、公平；

2.对于这种差距管理者应予以公开，并就其原因、根据等作必要的阐述；

3.当组织成员因判断不准产生不公平的错觉时，管理人员应及时作好必要说明和引导工作。

期望理论 p231

（一）期望理论的基本内容

期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值。

（二）期望理论的实践意义

1．管理者就有必要明确员工个体的需要，认真研究不同的报酬对不同人的吸引力，提高目标效价；

2．考虑员工的实际能力，保证设定的目标形成通过个人努力能够达到预定结果的高期望值或期望率，增强人们的信心；

3．要使个人的努力程度和工作绩效与员工个人从组织中取得的报酬紧密联系起来，并不断增强奖酬的合理性、针对性。

行为修正型激励理论——强化理论 p233

一、强化理论的基本内容

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。该理论认为，诱发人的行为的原因来自外部，控制行为的因素是刺激物。

正强化：对那些符合组织目标的行为给予奖励，以便使这些行为得到加强，并继续保持下去。

负强化：对那些不符合组织目标的行为进行惩罚，使这些行为减少或者不再出现，以保证

组织目标的实现不受干扰。

二、强化理论的实践意义

1.正强化是一种较为有效的行为激励方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的主要强化手段。

2．负强化实施起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，而且过多的负强化还可能给组织带来一系列后续不良影响

3．强化理论与其他激励理论之间存在互补关系。

激励方法

物质激励

1、晋升工资，颁发奖金

2、实物奖励

3、分红

4、员工股份制和产权激励

精神激励

1、目标激励

2、情感激励

3、榜样激励

4、行为激励

5、荣誉激励

第十四章 沟通与冲突管理

沟通的类别 p242

（1）按照功能划分：工具式沟通、 情感式沟通

（2）按照方法划分：口头沟通、 非语言沟通

（3）按照组织系统划分：正式沟通、 非正式沟通

（4）按照方向划分：下行沟通、 上行沟通、 平行沟通

（5）按照是否反馈划分：单向沟通、双向沟通

有效沟通的障碍 p247

为什么产生——

（1）发送者方面出现的障碍

（2）沟通过程中出现的障碍

（3）接受这方面出现的障碍

（4）反馈过程中出现的障碍

如何清除——

（1）正确对待沟通：重视

（2）运用反馈机制：核实信息接收者是否真正掌握了信息发送者的意图

（3）力求表达清楚

（4）能够积极倾听

（5）拓宽沟通渠道：缩短信息传递链，运用非正式沟通渠道

（6）加强平行沟通

第十五章 控制概述

控制职能与其他管理职能的关系 p262

（一）控制职能与计划职能的关系

1．计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织活动的结果与计划一致而产生的一种管理职能。

2.计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果。

3.根据控制过程得到的信息而制定计划。

4.计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是互相依存的。

（二）控制职能与组织职能的关系

1．组织环境的多变性，需要控制调整、修正。

2．组织活动的复杂性，需要控制调整、修正。

3．组织管理的失误，需要控制调整、修正。

（三）控制职能与领导职能的关系

领导是在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥，而控制只是在此基础上，对具体组织活动进行一定的检查和调整。

控制的分类 p265

（1）按控制范围：全面控制 局部控制

（2）按有无信息反馈：开环控制 闭环控制（考虑信息反馈过程）

（3）按控制活动的性质：预防性控制 更正性控制

（4）按控制点的位置：预先控制 过程控制 事后控制

（5）按控制来源：正式组织控制 群体控制 自我控制

（6）按采用的手段：直接控制 间接控制

（7）按控制主体：内部控制（自我） 外部控制（强制性控制）

控制的原则 （了解）p267

（一）计划控制原则

（二）组织适宜性原则

（三）及时控制原则

（四）重点控制原则

（五）关键点控制原则

（六）直接控制原则

（七）例外控制原则

（八）灵活控制原则

（九）经济性控制原则

控制过程 p270

1、确定控制标准

定量标准分为实物标准、价值标准、时间标准。

定性标准是有关服务质量、组织形象、人际关系、道德水准等方面的标准。

2、衡量实际业绩

所谓衡量实际业绩，就是通过实际工作情况与标准的比较获得一定的信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣。

3、纠正偏差

纠正偏差的措施有：重新制定或修改计划、标准；重新委派任务或明确职责；加强领导；增加投入；培训有关人员；修改有关奖惩制度和激励措施，等等。

有效控制的前提条件 p272

（1）控制必须有一个科学合理、切实可行的计划

（2）组织中必须有专司控制职能的组织机构和人员

（3）组织中控制系统的控制对象必须是整个组织的活动

（4）控制必须有畅通的信息反馈渠道

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/096739c81611cc7931b765ce0508763230127473.html