《管理学基础》试卷(B)及答案

1. 单选题

2. 某总经理把产品销售的责任委派给一位主管市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则？[B]

A.责权对等原则 B.指挥链的统一指挥原则 C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则

3. 再一次管理知识和技能培训班上，就如何调动企业员工积极性问题展开讨论时，学员们众说纷纭，莫衷一是，这里归纳四种不同的主张。假如四种主张都能切切实实做好，你认为哪一种应成为首选的主张：[B]

A.成立员工之家，开展文体活动等，以增强凝聚力；

B.从关心员工需要出发，激发员工的主人翁责任感，从而做好本职工作；

C.表扬先进员工，树立学习榜样；

D.批评后进员工，促使其增强工作责任心。

4. 如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某位重要的客户给你打来电话，说他们向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已下班。对于这种情况，你认为以下各种做法哪一种比较好？[D]

A.告诉客户因周末找不到人，只好等下周解决，并对此表示歉意；

B.请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜；

C.因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去；

D.亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户。

5. 管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，[C]又称乡村俱乐部式的领导，这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系环境，而很少去关心工作情况。

A.1-1型 B.9-1型 C.1-9型 D.5-5型

6. 著名管理学家巴纳德说过：“高层管理人员的首要作用，就是发挥并维持意见沟通系统。”在实践中，进行意见沟通需要一定的技巧。通常不能采取的技巧是：[C]

A.该告诉职工的全部告诉； B.让下级明了他在领导心目中的地位；

C.不要经常称赞下级； D.要明白上行沟通效率永远不会太高。

7. 80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，你赞同以下哪种说法？[D]

A.对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变；

B.日本的管理模式不适应经济时代的需要；

C.美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀；

D.每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性。

8. 下列哪一条不是直线职能结构的优点：[C]

A.能发挥专家的业务管理作用 B.避免了多头领导

C.横向联系好，便于部门间的协作 D.责任明确，决策迅速

9. 根据马斯洛的层次需要理论，下列哪一类人的主导（优势）需要最可能是安全需要？[D]

A.总经理 B.刚参加工作的大学生 C.刑满释放人员 D.私营企业雇员

10. 在偏差出现前就预先采取措施“防患于未来”，这种行为属于：[A]

A.事前控制 B.事后控制 C.计划活动 D.现场控制

10．以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？[C]

A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法；

B.努力使上级领导集中精力于高层管理；

C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出；

D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担。

一、 简答题

1.环境研究对于管理为什么重要？企业生存环境包括哪些因素？

答：任何组织都存在于一定的环境之中，组织必须与环境相适应，组织的管理方式也应适应环境。组织环境包括宏观环境（国家的政治、经济、法律、技术、社会环境）和微观环境（顾客、竞争对手、供应商、压力集团）。

2.正式组织和非正式组织区别何在？正式组织的领导者应如何对待非正式组织？

答：正式组织是按照效率逻辑组成的，而非正式组织是按照感情逻辑自发形成的。正式组织领导者应与非正式组织之间达成彼此信任，以使非正式组织为我所用。

3.控制工作和其它管理职能的关系。

答（1）与计划职能的关系：它是管理职能链上的最后一环，控制职能对管理的价值最主要还是在它与计划工作的联系，计划只是提出 目标，而控制则是确保计划的活动被执行，确保计划目标被实现 。

（2）与组织职能的关系：控制系统能够将下属系统执行任务的 信息从下属那里快捷地传递到作为代表的管理者那里，因为管理者要 对下属单位负责，故有效的管理系统对它们十分重要，尤其是信息反馈系统。

4.控制工作要“强调例外”是什么意思？

答：管理者应注意超出常规的特别好或特别坏的情况，以及时发现变化趋势，及时采取措施。提高管理效率。

5.影响管理幅度的因素有哪些？

答：工作性质、上下级素质、地理位置和通信手段的现代化程度、分权程度等。

二、 计算题（12分）

某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。 损 益 表（万元）

解：①乐观准则：

（大中取大）

②悲观准则：

（小中取大）

③计算后悔值

三、 论述题：试述马斯洛需要层次论的管理学意义。

需要层次论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年提出来的。

基本内容：人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

1）生理需要。指维持人类自身生命的基本需要。

2）安全需要。指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。

3）社交需要。希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。

4）尊重的需要。人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。

5）自我实现的需要。这是一种最高层次的需要。它是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。这种需要突出表现为工作胜任感、成就感和对理想的不断追求。这一层次的需要是无止境的。后来，补充了求知的需要和求美的需要。

观点：1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；2）人的行为主要受主导（优势）需要所驱使；

管理学意义：1）正确认识被管理者需要的多层次性。

2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。

四、 案例分析

新来的最高行政主管

美国土星电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么分别。然而当财务上出了毛病，局面立刻大改观，原先那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统。与土星公司的风格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午8点半召开，可有一个人9点中才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着挑战。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度。然后将全体高层管理人员的工资削减了15%，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人很惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要把我原料成本削减15%，他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能，从现在起，我要另找出路。”但琼斯对销售副总经理霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯被人称为“爱哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯的办法是让他们在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的报怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。过不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是每天到琼斯的办公室去了。

随着时间的流逝，土星公司在琼斯的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却仍然勒紧缰绳。公司里在也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正轨。

问 题：

1.琼斯采用的是何种领导方式，你认为为什么这种领导方式在土星这个高科技公司能成功？

分析要点：专制式。过于放任，缺乏正规性，效率低，不适应激烈竞争的环境。

2.用你学过的管理理论分析为什么生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职？你认为琼斯为什么这样要求采购部经理？这是合理的吗？

分析要点：生产部经理认为琼斯给他定的目标是可行的，而采购部经理认为给他定的目标太高，不可能实现。合理，在激烈竞争环境下，控制采购成本非常关键。

3.你认为土星公司走上正轨之后，琼斯的领导方式是否应发生变化？如果应发生变化，应该变为何种领导方式？如认为不应改变，请说明原因。

分析要点：会发生变化。当员工更为成熟后，可向参与型，甚至授权型转变。

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