创业者必读:红杉资本的简单故事

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创业者必读:
红杉资本的简单故

红杉资本的简单故事
红杉资本创始于1972年,共有18只基金,超过40亿美元总资本,总共投资超过5
红杉资本中国创始人张帆
00家公司,200多家成功上市,100多个通过兼并收购成功退出的案例。红杉资本作为全球最大的VC,曾投资了苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎和GooglePaypal,红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。因为美国高科技企业多集中在加州,该公司曾宣称投资从不超过硅谷40英里半径。20059月,德丰杰全球基金原董事张帆和携程网原总裁兼CFO南鹏SequoiaCapital(红杉资本一起始创了红杉资本中国基金(SequoiaCapitalChina
开始
认识当今硅谷风头最劲的风险投资家,和他的中国学徒门罗公园的沙丘路,袒露在加州明媚得不太真实的阳光下。
它并不算太宽阔,路旁的建筑也颜色素朴。树木太多,让那些兴建于20世纪上半叶的23层小楼,大多只显现出木质的低斜屋顶。平日里,阳光、树影和路对面起起伏伏的小山包,合为一组恬静的风光,透入百叶窗的缝隙中。
与这种安静、平凡的景象恰成对比的是,这条绵延数里的道路,因密布着共掌管2600亿美元的上百家风险投资公司,而被一些人称作美国西海岸的华尔街。尽管这里缺乏华尔街式的威严或贵族气,但只要想到,自1969年英特尔创立以来,绝大多数硅谷的高科技公司都由这里的投资者扶植壮大,便可知它对华尔街意味着什么。
在这条奇迹铺就的道路上,红杉资本(SequoiaCapital是一个真正的传奇。作为一家运营近35年的风投公司,它战胜了科技跃迁和经济波动,从而获得与这一生命长度相呼应的优秀项目密度:在大型机时代,它发掘了PC先锋苹果电脑,当PC大肆发展,它培养起网络设备公司3Com、思科,而当电脑被广泛连接,互联网时代来临,它又投资于雅虎和Google……因其秘而不露自己的投资业绩,外界便常引用这样一种说法:它投资超过500家公司,其中130多家成功上市,另有100多个项目借助兼并收购成功退出。因其投资而上市的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%
让这本杂志提供给你一些在中国从未披露过的数字:以8年为周期,红杉于1992年设立的6号基金的年化内部回报率(annualizedIRR110%1995年设立的7号基金的内部回报率为174.5%,即使因设立较晚而未完全收回回报的8号基金,在1998年到2003年初之间的内部回报率也达到了96%这是一系列足令风投业任何人侧目的数字:行业内部回报率的平均水平,15%40%之间。
而且,红杉的传奇还在继续:业内推算,2004Google上市后,红杉将其1250万美元变为50亿美元以上回报。而它在YouTube上的1150万美元投资也随着Google的收购,变成了4.95亿美元。
在一个充斥着才智之士的高竞争行业取得如此与众不同的成就,让红杉不可避免地成为业内备受瞩目的对象,而其明星项目的投资者,如投资于苹果、甲骨文和思科的唐·瓦伦坦(DonValentine和发现雅虎、PaypalGoogle的迈克尔·莫瑞茨(MichaelMoritz,则成为沙丘路上的超级明星——几乎所有评论者都会将唐·瓦伦坦、迈克尔·莫瑞茨与早年投资于英特尔的亚·洛克、KPCB的约翰·杜尔并称为这一行业的四大天王”——即使如此,多数业内人士也坦率承认,红杉令人费解。


20063月在沙丘路的一间办公室内,Mayfield基金执行合伙人邝汲荣(KevinFong你觉得谁是这里最好的投资者?他直接表示:迈克尔·莫瑞茨。原因?因为他能投出别人投不出的项目。NEA投资公司前合伙人斯图尔特·奥索普则称:我和莫瑞茨竞争过很多的机会,但是我不知道他如何做投资决定,我很困惑。
想解析这部价值机器的运转方式,确非易事——莫瑞茨对本刊坦率表示:我们并无兴趣为其他风险投资公司提供行动指”——但一个难得的视角是红杉中国的建立。它较为完整地反映了红杉如何选择团队,如何与新成员形成默契,以及如何在一个全新的市场发现新机会。为此,过去三个月间,《环球企业家》数度采访红杉中国4名主要负责人、将近其一半项目的创始人,并在一年间再度采访莫瑞茨。
风险投资业有很多层次,你看上去很简单,但想做好,就要学习、领会很多层次。这跟好的绘画作品一样,即使表面来简单,其实蕴涵大量的复杂性。迈克尔·莫瑞茨比喻称。其人从不打高尔夫,业余时间喜欢绘画。而他对红杉的总结是:们是一群人,非常非常勤奋地工作,试图确定我们投资的下一家小公司能够变得伟大。
这个曾经修习七年历史、撰写过两本商业著作的威尔士人有着绝佳的文笔和巧妙的比喻能力,但他更喜欢用朴素的方式阐述自己的理念。比如,关于一个不可忽视的小问题:红杉如何定义一家风险投资公司的成功?
2006912日,亲临中国的莫瑞茨对着上百名创业者,阐述了这样一种观点:衡量创业公司的成功标准只有一个,活下去。而投资者的成功标准,就是最大程度帮助创业公司活下去。而在2004年的一次采访中,莫瑞茨称,好的风险投资公司需要保持两种素质:其一是有说服力的投资回报记录,其二是保持高度竞争性。
这并非虚妄之言。如果说红杉的独特之处体现于其连续30年走在技术潮流之前,深层次而言,这源于一些保持竞争力的方法:勤奋、保持好奇心和危机意识、不为市场波动改变投资基本原则、在长时间里形成合伙人之间的默契与共同进步……它们并不难归纳,但很难长期落实。
虽然这只是一家数十人规模的合伙人企业的方法论,但它实则具备很大的普适意义。在这个加速的商业时代,以往经年不变的商业模式往往在取得23年的成功后就面临挑战。看看微软、英特尔、索尼这些处境尴尬的创新先锋,以及整个汽车业持续走在趋势前面,寻找那些具有巨大爆发力的商业机会,正是任何一家企业都应从红杉的经验中学习的。下注于赛道,而非赛手
美国思想家爱默生曾说:一个机构就是一个人影响力的延伸。在红杉,这个人就是创始人唐·瓦伦坦。
所谓瓦伦坦的风格,可以归纳为一句话:投资于一家有着巨大市场需求的公司,要好过投资于需要创造市场需求的公司因其过于强调市场对一家公司的意义,多年以来,这句话被引申为更通俗的下注于赛道,而非赛手
这或许是沙丘路上最著名的一句专属于风险投资业的方法论,也是行业内引发争议最多的名言。表面看来,这句话似乎太过看轻企业家精神对于创业公司的价值,而且显得颇为个人经验主义:在瓦伦坦创立红杉之前,他曾在仙童半导体和国家半导体两家公司担任销售方面的要职,被认为善于读解市场变化,并知道如何应对这些变化。而他个人的风险投资教育也来自于国家半导体时期的经历:因为当年其规模尚小,资源有限到甚至不能为全部客户提供产品,就必须有人来判断哪些客户前途广阔,值得长期合作,哪些客户需要果断拒绝。负责这一决策的瓦伦坦必须根据对方公司的市场前景和短期产品的商业价值来不停做出预测。
但也需要指出,瓦伦坦并非不善相人之术。1960年代他还在仙童半导体公司任销售经理时,就招聘了一批日后硅谷的风云人物。如AMD创始人杰里·桑德斯、Maxim创始人杰克·吉佛德和苹果公司首任CEO-迈克·马库拉。既然如此,瓦伦坦个人倾向的论述为何成为一家风险投资公司连续30年的风格取向?
根本而言,这是一种差异化努力。虽然所有风险投资者都会承认市场的重要性,但即使在美国,因关于市场状况的数据总是匮乏,多数人更愿意变换角度考察公司,而去回答那些看似重要的问题:技术是否独特?管理团队是否足够好?产品是否可以被专利化?这些问题并非不重要,但它们都只能为一个判断提供片面支持,而当投资者试图同时回答多个问题时,就很容易失去焦点。
比如,不乏有业内人士指出,比起投资雅虎和Google,更令人感到神奇的是红杉投资。在多家投资公司同时看好时,它突然经历了一次员工集体辞职,令其他投资商望而却步。但莫瑞茨未改初衷,并最终将其出售给eBay,大赚一笔。
在本刊就此次火中取栗之举询问莫瑞茨时,他最直接的回答是:我们依旧相信该市场前景。就其当时的判断,开拓的电子支付市场是存在的,且拥有巨大发展空间。唯一的问题是,它与不过一街之隔的Paypal一直处在焦灼竞争之中,双方均消耗巨大。这就让它面临一个并不复杂的选择:不惜稀释股份将两家公司合并,获得此市场的领导地位。








最后的问题是:两个人分处不同创业公司的董事会,如果其中一人担任董事的公司成就明显好于另一个人,逐渐形成的心理落差是否会影响长期合作?
每个决策都是我们一起决策的,如果有一家公司失败了,那也是我们共同的错,而不是某一个人的错,沈南鹏果断地回答。破冰者
尽管红杉中国成立不过一年时间,判断其成就为时尚早,但今年春节以来,它接连投资的一系列项目仍令业内侧目。一则,其投资组合显得颇为奇怪:既有时下主流的Web2.0网站,如MySpaceYouTubeFacebook这种美国Web2.0成功范例的中国版本,也有一系列难于被归类、在美国红杉的投资组合中绝迹者,如蔬菜、保险、动画、彩票公司,甚至还有一些领域偏僻的小公司,如BitTorrent下载网站Bitcomet和移动搜索公司Gototel
其次,一些关于其投资额的报道让红杉中国显得出手颇为慷慨,动辄以千万美元规模进行投资,这与美国红杉谨慎的投资倾向似乎颇为不符。
关于后者,红杉中国的团队可以轻易辩驳:从20059月至20068月的一年间,他们投资的十余个项目总额不过5000多万美元,甚至没有单一投资超过1000万。
较为难以解释的,是前一个问题:它似乎没有红杉美国投资组合的连贯感与线路感——这恰恰是红杉之所以是红杉的原因:即使有美国如此成功的范本,当它进入一个新市场,仍去挖掘与以往完全不同的机会。
“1970年代看红杉,你也看不出来它的路径,但你30年后,反过来看,一切就很清晰。我们的也是这样,张帆称。而沈南鹏的总结是,他们所做的不过是寻找中国GDP增长下,个人消费提升所带来的新需求。因为美国的消费品市场早在几十年前就已成熟,红杉只能专注于科技发展,但在中国,除了技术变化,消费市场的发展本身也是巨大的机会。
这就强迫作为投资者的张、沈去考察那些概念上并不性感,但在具体领域内有所创新的破冰者(breakthrough就此,早在创立携程之前,沈南鹏已经颇有留意。而携程、如家的成功则坚定了其理念:在中国好的项目并非一定要像GoogleSkype般扮演破坏者”(disrupter角色,只要能创造性地对一个传统行业提供增值、改进,且其模式可以被广泛复制到一个比较大规模的市场,就可创造巨大价值。而沈多年积累下的人际资源,就成为了红杉在此领域率先发现机会的突破口。如保险中介公司众合保险的创始人郑磊,早在1999年就与尚在德意志银行工作的沈南鹏相识。当时郑磊在创立一家服务于证券市场的信息终端公司,因为对风险投资态度谨慎而未能及时融资,最终因资金问题创业失败。
随后,他仔细地观察了携程、国美的模式后,决定用同样的模式进军保险行业:像携程、国美一样,如果单一市场经营,它的经营效果会非常糟糕,但如果能将一个成熟的商业模式扩大到全国范围,获得相对于保险公司较好的谈判能力,则能够获得规模效益。而在一个遍及全国的销售渠道被建立起来后,众合又能从车险业务延伸至财险和寿险。而且,与携程提供的机票、酒店预定不同,保险业务的成本更低。
能够最好判断其价值的投资者,莫过于沈南鹏。两人在电话中交谈未久,沈就得出结论:这就是我要找的金融服务业的携程模式。而两人多年的交谊让郑放弃了原本从三家投资商处融资的计划,选择由红杉单一投资。
在郑磊的预计中,公司在融资后第一年的利润即可达到300万美元,到3年后则能够获得3000万美元的利润,到时便可上市。
2000年底超大农业上市以来,沈南鹏一直关注农业产业,特别是在2004年中国绿色食品上市后,沈相信,这个行业已经成为资本市场的一个版块:如果有新的改良型公司出现,上市并不成问题。
顺此思路,他找到了前超大农业高管、在农业领域有十余年从业经验的马承榕。虽然经常下到田地里工作的马承榕并未研究过所谓的携程模式,但他的利农集团有着同样的扩张思路:在高附加值但也难于种植的蔬菜领域,找到一套可以被普遍复制的生产管理模式,然后借助沃尔玛的渠道广泛销售出去。
构建这一模式并不容易:蔬菜的种植效果因地而异,而各地消费蔬菜的习惯也不相同。而且,管理种植蔬菜的农民,和管理写字楼中的白领需要截然不同的智慧。
但马承榕极有规划地将其工业化生产的准备工作分为三个层面:其一,通过大量试验,确保其蔬菜品种的领先。目前利农每年试验超过3000个品种的蔬菜,从中找出产量高、抗病性好、外观好以及能够辐射一个较大市场消费习惯的产品,成功率约为千分之一。其二,雇佣专业人员对每个城市的消费习惯进行研究,以了解每个月里哪些品种的蔬菜能够获得比较好的销量和销售价格。其三,成为沃尔玛的供应商,从福建市场开始塑造品牌。


目前为止,一切进展得尚算顺利。据称,整套规范将在200612月完成。如果能够顺利实行,将让今年收入3000万元人民币的收入数倍扩大。
虽然沈、张两人并无明确分工,但对于红杉在网络领域的投资,曾经扶助百度、空中网成长,专注于此领域长达5年的的张帆的风格就更有代表性。
比起红杉中国在消费领域风格独特的一系列投资,它在网络领域的特色似乎更难凸现:过去一年间,国内对于网络公司的投资颇多,但明显的赢家尚未出现。换个角度看,这一竞争环境中的投资效果,将更好显示红杉在美国的方法,是否能在中国被完全复制。
如果总结目前红杉对于网络业的投资,应该可以归结为两种考量:其一,寻找那些顺应市场潮流的需求,其二,与那些具备较为丰富经验和灵活性的团队合作。两个标准相结合,就为其投资的公司获得了比较大的变化空间——像莫瑞茨在美国所做的各种投资一样,只要产品本身具有较长期的市场价值,究竟用何种盈利方式并不是急需考虑的事情。
最为典型的例子,就是周鸿祎和齐向东创立的奇虎。虽然奇虎将自己定义为针对社区和博客的搜索引擎,但很难说它会坚持于一个模式不去改变。如果周鸿祎在3721的经历足以说明什么,那就是他非常善于以一个技术切入市场,在完善技术的同时根据行业变化调整商业模式。
这种品质在红杉的投资组合中似乎具有普遍感。无论业界争议较多的的CEO庞升东还是低调开拓细分市场的大众点评网创始人张涛,甚至在过去六年中一直饱受挫折、勉强维持公司生存的占座网创始团队,他们能获得投资,实则因为共同的特质:具备足够强大的信念,在某一个领域经营足够长时间,体验过失败与成功。而用张帆的说法总结,这就是蕴藏着厚积薄发能量的团队。
业内的一则逸闻是,某天沈南鹏与同样由创业者转型为投资者的田溯宁聊天,询问其忙碌程度。田说:还好,比我在网通时要轻松一些。沈的回答是:那就不对了,应该比自己创业还忙。目前,沈、张两人每天工作十余个小时,可谓强度极高。
这种工作状态甚至让他们的好友周鸿不解:至少沈南鹏已经是中国前一百位富豪之一,他为什么这么勤奋,我也不懂。关于其动力的最合理解释,或许应该是张帆反复强调的:现在是个建造帝国的时代,而我们则希望成为其中的一家百年老店。在红杉中国内部,张帆经常引用高盛集团传奇人物古斯·列维的名言:“Wearegreedybutwearelongtermgreedy”虽然其中的greedy一词通常被译为贪婪但高盛内部更看重这一词汇中动力意味——“我们有欲求,但我们是长远的欲求。


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