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发布时间:1714496894 来源:
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集成项目管理中的沟通管理
付华-
[
证书编号
]
2020
年
11
月
10
日
摘要:
本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理,并通过示
例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。
关键词:
沟通管理
系统集成
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目
标围完成项目的各项工作。
项目管理的容涉及到诸多方面,
而在这些过程当中,
沟通是贯穿
始终,
必不可少的一个工作,
是项目经理日常工作的一个重要组成部分,
这项工作的好与坏
直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。
回想一下你所经历的项目,
有没有出现过以下
这样的情况:客户在检查项目阶段成果时,指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中,
并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员,
糟糕的是作为项目经理的你却一无所
知,
而那位成员解释说把这点忘记了。
可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底
出在哪儿呢?其实很简单,就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。
几年前曾有这样一个统计结论,对于以往的信息系统建设业界有两个
80/20
估计:
一是
80%
的项目都失败,
只有
20%
是成功的;
二是在失败的项目中,
80%
的原因是非技术
因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。
目前
业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视,
由于系统集成项目所涉及的技术、
人员、
环
境都具备很大的不确定性,
因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。
而在项目实施
过程中,
保持良好沟通、
建立良好沟通方式是团队建设的一个重点,
同时也被网络工程项目
管理人员广泛认同。
总的说来,
沟通管理是一个收集与反馈,
存储与加工,
解决与发布在项目执行过程中所
汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括:
第一,
沟通计划编制,包括确定项目干系人的信息和沟通需要,谁需要什么信息,
什么
时候需要,如何把信息发送给他们。
第二,信息发送,及时向各项目干系人提供所需信息。
第三,绩效报告,收集并发布有关项目绩效的信息,包括状态报告,进展报告和预测。
第四,管理收尾,生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。
一、几种沟通关系
芬兰是一个技术先进、竞争激烈的国家,
IT
项目尤其是软件、系统开发管理完善。芬
兰多年来的经验和教训就是不光是企业
(如集成商与业主、
集成商与厂商等)
之间要进行沟
通,还应当与业专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。
他们成功的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。
项目经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理,
应当成为主管领导、
团队成员、
用
户和其他干系人之间沟通的纽带,
最终的目标是让用户能满意,
让公司有利润,
让组员有进
步。
网络系统项目实施过程中,
一般有以下几种关系需要大量沟通,
以使项目更加顺畅进行。
但无论沟通双方是什么样的合作关系,沟通的原则却都是一样的,即目的明确、思路清晰、
注意表达方式、以诚相待;要选择有利的时机,采取适宜的方式。
1.
与业务部门的沟通
与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了,
在这工作当中,
我想有以下几点需要
注意:
(
1
)充分分析业务部门的需求,以及需求的重点部分,沟通做到有的放矢;
(
2
)让对方在一定程度上了解项目组的现实情况,有困难一定先提出来,增进
双方的相互理解;项目管理者联盟文章
(
3
)在需求沟通中,业务的专家地位可能不很明显,项目组在有条件的前提下
可以更加深入的参与业务需求讨论,甚至引导需求,即技术引导业务;
(
4
)在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后
期协调验证测试的良性循环;
(
5
)如果沟通效果不理想,要及时上升问题的高度,寻求各级相关领导和职能
部门的协助,合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。
2.
与部门领导的沟通
与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的,
由于目前中心的矩阵结构管理模
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/1c24c5060229bd64783e0912a216147916117ecb.html
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