（完整word版）安踏的亚洲国际化之路

安踏的亚洲国际化

企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。

世界是平的：中国企业不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。

　　随着世界一体化的纵深发展，中国加入WTO五周年之际，颇受争议的WTO问题暂时告一段落，然而，对于中国企业的诸多领导者来说，WTO后时代的竞争才真正开始，国际化问题再次成为面临中国企业家一个棘手的问题，从而迅速深温，成为世界当前主流思想不可回避的焦点问题。因此，对于中国企业来说，目前谈论焦点不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。

　　下面重点分析下安踏体育用品有限公司的在亚洲国际化之路的案例。

公司简介

安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。

十多年来，安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。

市场背景

2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。

而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。就净利润而言，李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。全年新增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。

一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的发展。安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上的竞争能力。

然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距，主要反映在：1、订单反应能力差； 2、销售渠道建设有待加强； 3、产品研发能力不足。

安踏的亚洲国际化战略定位

2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动。 相反安踏公司谨慎的分析了企业国际化的合理方向。

安踏认为，人均收入水平相差不多的国家的市场特点相近，民众的需求也在类似档次之上，最有可能形成合作和双边贸易。例如，在改革开放初期，港台企业所拥有的比较优势和大陆所拥有的比较优势非常容易结合。港台企业发挥了在信息、销售渠道、营销和组织能力上的优势，大陆则发挥了劳动力价格低廉、生产成本低的比较优势。港台企业最拿手的产品恰好能够适应大陆消费者的需求，因此港商、台商到大陆投资事半功倍。因此，欧美企业来华投资的成功率远远低于亚洲四小龙企业。这正是港台企业总数和投资总量远远超过欧美企业的原因。 因此，安踏的国际化之路从邻近中国的俄罗斯和亚洲市场开始。

国际化战略实施里程碑

　　首先安踏盯上了邻近中国的俄罗斯市场。对此安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大; 其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。 第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。安踏进军俄罗斯市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其它均由俄罗斯人担纲。

2003年3月，安踏首家海外专卖店在新加坡现身。为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。安踏较于耐克阿迪等较早出现在新加坡的国际品牌而言优势在于：中端定位、品质卓越、价格适中。在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。

2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，致力于努力推进“布局亚太”的战略。2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。

2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，表明投资意向。火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%的股份，成为安踏海外的最大股东。2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭队老板亚历山大在“共赢天下”的盟约上分别盖章，标志着安踏公司和火箭队结成“战略合作伙伴”，双方将从广告、球员、篮球鞋、训练营等角度——以及深度整合CBA和NBA，展开“四位一体”的全方位合作，帮助安踏利用NBA的和CBA的助力迅速在亚洲抢占市场， 树立品牌。

2012年伦敦奥运会蕴藏了巨大商机和品牌机遇。安踏抢得了先机，于2009年签约中国奥运代表团，并砸下4年6亿元的天价赞助，成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”。根据安踏公开披露的财报“中期奥运广告及宣传费率升0.6个百分点至12.6%，2012年进一步升至14%”，借力伦敦奥运会之势显露无疑。

经验总结

总的来说，安踏在亚洲国家化的过程中主要从以下几个方面入手和进行。

 1、追随、创新、挑战国际品牌。 对于国际品牌，安踏的态度是“追随、创新和挑战”。安踏知道不可能在一夜之间赶超国际知名品牌，但可以借鉴国际品牌的成功经验，缩短发展时间。面对国际品牌，安踏没有仰视，而是正视，寻找突破点，国际品牌在中国的高端市场上处于垄断地位，安踏认为本土企业完全可以在稳定二、三线市场的基础上，向它们发起挑战，从战略上逐步分享高端市场。

    2、大量引进人才。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，安踏深谙此道，大量引进高素质人才和具有国际品牌任职经历的高级人才。安踏对人才的要求是，进入安踏必须首先接受安踏的文化，熟悉安踏的经营模式，可以丰富和创新，但不允许另来一套。

    3、跨国合作保证研发领先。安踏在广州设立研发中心，并采取跨国合作的方式确保研发工作的国际水准。为了提高安踏运动鞋的档次、质量和科技含量，他们已经和世界著名运动鞋专业企业达成合作意向，联合生产、研发创新产品。

    4、企业高级管理人员通过考察、进修，确保紧紧站在市场前沿、行业前沿和国际前沿。同时，有限地进行国际化经营，为未来走向国际市场积累经验，同时也为感受国际潮流提供方便。

总的来说，安踏的国际化之路， 给中国民营企业的国际化探索提供了宝贵的经验和借鉴， 是中国未来中小企业国家化之路的先锋。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/1df79a763b68011ca300a6c30c2259010302f35a.html