第一章、早期管理思想
• 国外早期的管理思想
• 中国古代名家管理思想
• 中世纪管理思想
第一节、西方早期管理思想
• 一、古代埃及人和巴比伦人的管理思想
• 埃及人懂得了分权并且是最早的“管理幅度”的实践者。
• 《汉漠拉比法典》的编制表明古巴比伦人意识到了——法律方法在管理中的重要性。
二、古希腊人思想
• 氏族部落采取的是“一长两会”制。
• （一）苏格拉底认为管理具有普遍性。
• （二）色诺芬－《家庭管理》
• 1、首先提出了管理的研究对象
• 2、首先提出了管理水平的判别标准问题。
• 3、首先认识到管理的中心任务是加强人的管理。
（三）柏拉图：《理想国》
• 《理想国》
• 第一等:治国贤哲
• 第二等：卫国的武士
• 第三等：民间艺工，商人、农民等组成
• 柏拉图建立了“亚加德米”－大学的雏形。
• 人的灵魂
• 理性
• 意志
• 欲望
三、古罗马人和希伯来人的管理思想
• （一）古罗马的管理思想
• 1、首先意识到了现代企业的某些性质。
• 2、在罗马帝国的建立过程中具有了集权、分权的经验。
恩与威——从古罗马军威到现代管理
• 在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻了军队生活的困苦程度；
恩与威——从古罗马军威到现代管理
• 当然，另一方面，由于懦怯或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。
恩与威——从古罗马军威到现代管理
• 在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒”。拿破仑说得更形象：“我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死”等等说法。又说：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”“爱设于先，威严在后，不可反是也。”孙子兵法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。”
恩与威——从古罗马军威到现代管理
• [思考题]
• 1.在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。
• 2.这些管理思想符合现代管理理论中何种理论的内容？它有何优缺点？
（二）希伯来人的管理思想
• 《旧约全书》－出埃及记
• 1、制定法令，昭示民众。
• 2、建立等级制度，委任管理人员
• 3、分级管理、各司其责
第二节、中国古代名家的管理思想（一）（东方管理思想的渊源）
• 法墨兵商等诸子百家
• 一、法家学派。
• 代表人物（商鞅、韩非子、）
• 核心管理思想:君主专制，重农抑商，招纳贤才，以奖惩的强制手段来求得公平。
（一）商鞅
• 公元前361年，商鞅变法，“渭水尽赤”，
• 十个年头“秦民大悦，道不拾遗，山无盗贼。民勇于公战，怯于私斗。”“秦法未败”、“兵强而地广，民休而国富，故秦无敌于天下”
• 1、有道之国，治不听君，民不从官。
• 2、以法治者强，以政治者弱
• 黑头法律、红头文件、白头批示和口头指示。
• 古人提倡“民以法与吏相据，下以法与上从事”
• 热炉法则（hot stove principle)
热炉法则（hot stove principle)
• 1.火炉是烧红着摆在那里，任何人都知道不能触碰。
• 2如果有人敢去触碰，那么，必然被烫伤。
• 3、烫伤在时间上是即时的
• 4、烫伤在对象上是普遍的。
• （二）韩非子和管仲的管理思想
• 圣人治吏不治民
• 令行禁止，王者之事毕矣
二、墨家的管理思想
• 墨子的管理思想
• （一）“兼相爱，交相利”
• 比较：施比受更有福
• （二）尚贤使能
• 良弓难张，然可以及高入深；
• 良马难乘，然可以任重致远；
• 良才难令，然可以令君至尊；
• 人才考评—— “和志功而观”
• 比较“数字与价值观”
二、墨家的管理思想
• （三）尚同控制
• （四）开源节用
三、兵家的管理思想
• 孙子兵法与管理
• （一）“全胜”与决策管理
• （二）“令文齐武”“造势治众”的管理手段
• （三）“五德并举”的领导者修养
• （四）“知己知彼”与信息管理
• （五）“因变制宜”与动态管理
• 范蠡
• （一）“天下之中，可以致富”：经营地点的选择
• （二）“待乏”的经营原则
• （三）“务完物”，“富好行其德”，树立良好的经营形象
案例：KFC的跟进选址策略
• 肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一
• 管什么？“治人”；谁来管？“劳心者治 人”；怎样管？“和为贵”。
• 管理思想的核心是“治人”
• 黄金律：己所不欲，勿施于人
• (耶稣：你们想让别人怎么对待自己，就应该怎么对待别人）
•
第三节、中国古代名家的管理思想（二）
• 一、儒家的管理思想
• （一）概述
• 1、儒家管理思想的人性论基础
• 2、儒家思想论管理的目标-和为贵
• 3、儒家思想论管理的手段-德礼之制
儒家思想论管理的目标-和为贵
• 中庸之道： “叩其两端而竭焉”，“叩其两端”是兼顾
• 很多事情都是两难－孟子“鱼和熊掌”
（二）孔子的管理思想
（三 ）孟子的管理思想
• 1、劳心劳力的社会分工论
• 2、权变思想
• “叩其两端而竭焉”，“叩其两端”是兼顾
• 很多事情都是两难－孟子“鱼和熊掌”
• 中庸就是合理，中庸之道，便是“两难中，兼顾相关的变数，求得合理的决策。
• 3、修身平天下
《大学》
• 大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知有先后，则近道矣。
《大学》
• 古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。物格而后致至，致至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。
二、道家的管理思想
• （一）道家管理思想概要
• 1、“守柔”的管理特色
• 2、“无为”的管理思想
• 3、辩证的管理谋略
• 4、少私寡欲的领导品质
• 天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，柔之胜刚，天下莫不之。
• 以柔克刚，以柔化刚，柔不是弱，是收，是含。含而化之，让对手入你的势。这势需要你造。需无为，而无不为。
• “建德若偷，大白若辱，大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形。（中国人善变，方与圆）
• 2、无为（无为而治）是管理上的一个至高境界。无为无不为
• 德鲁克:管理人员应当由所要达到的目标，而不是由他的上级来指挥和控制。
（二）以家为生活及日常活动中心
• 西方人的生活
• 中国人的生活
第四节、中世纪的管理思想
• 一、世俗的管理思想
• （一）西欧封建社会的政治管理体制，组织机构：公、伯、子、男和骑士。
• （二）城市的兴起和贸易对管理思想的影响
• 1、城市:手工业和农业分离
• 2、行会：具有现代管理的某些雏形
• 等级制度“行东－帮工－学徒”
• 质量管理
• 最早的垄断组织
• 3、商业：出现了银行，1346年成立了欧洲第一个银行。“银行”－意大利文banca,原意“板凳”。产生现代会计学
二、神学的管理思想
• 阿奎那的管理思想：《神学大全》
• “天使博士”-（Doctor Angelicus）
• 证明上帝的存在（五种证明）
• 论述了“信、望、爱”三种神学美德
三、文艺复兴时期的管理思想
• （一）文艺复兴对古典管理思想发展的影响
• 导致产生了三大伦理（市场伦理、个人自由伦理、新教伦理）成为资本主义精神的来源。
三、文艺复兴时期的管理思想
• （二）马基雅维利：《君王论》
• 1、物质利益决定论（人性本恶论）
• 2、认识到人民在国家生活中具有重要作用
• 3、论述了领导者的素质问题
• “为达目的不择手段”
• 康德－”在行动中，要把不管是你自身的还是任何其他人都永远当作目的，永远不能只当做手段。
• （三）空想社会主义莫尔：《乌托邦》
• 全名《关于最完美的国家制度和乌托邦岛的既有益而有趣的全书》
• 1、私有制是一切罪恶的根源
• 2、乌托邦岛已十分注意生产的布局和生产组织
• 3、民主方式治理国家
• 4、社会按照统一原则管理
第二章、古典管理理论
第一节、科学管理的产生背景
一、资本主义精神的建立－科学管理的思想准备。资本主义精神来源的三大伦理：
（一）新教伦理
（二）个人自由伦理
（三）市场伦理
（一）、新教伦理：
德国马丁.路德发起的宗教改革运动－“天职”天职－calling(职业、神召），包含的是宗教的概念：因信称义。
加尔文－“选民”，“弃民”
新教认为－荣神益人，因信称义，提倡积极的人生观等。
（二）、个人自由伦理
人的个性的解放，是资本主义精神的首要条件
约翰.洛克－《政府论》
1、提出分权学说，即立法权、行政权和监督权三权分立；
2、国家保护人们拥有财产权
（三）、市场伦理
市场是资本主义赖以生存的环境。人们是怎样认识市场并发现市场的魔力呢？
亚当.斯密－只有市场与竞争才是经济活动的调节器，市场这只“看不见得手”能保证资源得到最佳配置并发挥最大的效能。每个人和国家可以在完全竞争的市场中使自身利益实现最大化。
二、资产阶级革命为社会变迁作准备
英国：1688年把查理一世送上断头台
法国:1789攻占巴士底狱
美国：1776年大陆会议通过了《独立宣言》
伏尔泰：我不能同意你说的每一个字，但我誓死捍卫你说话的权利
孟德斯鸠：《论法的精神》提出“立法权、司法权和行政权三权分立原则，第一次提出权利制衡问题(公司法人治理结构）
卢梭：《社会契约论》
三、科学管理实践上的准备
（一）科学管理实践准备
1、工业革命的社会影响与工厂制度的产生
工业革命彻底摧毁了封建社会的生产关系，使生产力获得了巨大的解放
创造了巨大的社会财富，为资本主义的飞速发展提供了物质基础
工业革命的直接成果是工厂制度的建立，它是资本主义发展的微观基础。
2、工厂制度对管理提出了客观要求
大企业的建立，老板和工人之间矛盾尖锐。
管理人才极度缺乏。
欧文的管理实践
四、科学管理理论准备
（一）、亚当.斯密
1、分工问题
（1）分工可以使技术熟练程度很快的提高。
（2)使每个人专门从事某种作业，节约时间。
(3)促使改革劳动工具和发明机器。（学习和经验曲线）
2、经济人的观点
经济现象是具有利己主义的人们的活动所产生。
“请给我所需要的东西吧，同时你也可以得到你所需要的东西”
（二）、大卫.李嘉图
《政治经济学及赋税原理》
对管理思想的贡献：
1、在资本和管理技术的关系上提出了所谓的“工资规律”。
2、提出了关于经济人方面的群氓假设
（1）社会由一群一群无组织的个人所组成；
（2)每个人以一种计算利弊的方式为个人的利益而行动。
(3)每个人为达到这个目的，尽可能的合乎逻辑思考和行动。
第二节、泰勒与科学管理
一、泰勒和科学管理理论
泰勒，美国人，1856年出生于宾西法尼亚，
工人出身，其研究侧重于车间管理。
1884-米德维尔钢铁公司总工程师
1906－美国机械工程师协会主席
1915－病逝
主要著作：《科学管理原理》 《计件工资》等。
泰勒的科学管理理论在某钢铁公司
工作，针对工厂中的¡°磨洋工¡±现象
提出的，被称为¡°科学管理之父¡±。
泰勒面临的问题：磨洋工
确定“合理的工作量”－形成真正科学管理思想。
二、泰勒对科学管理的探索
两个试验:
1、搬铁块实验:
搬运量12-13吨，1.15美元
47吨， 1.85美元
（1）精心挑选工人
（2）诱导工人，不但没有损害，
而且还可以得到利益
（3）对工人进行训练和帮助
证明：
2、 铲掘实验：
平均负荷21磅
16吨提高到 50吨
设计纸卡
从这项实验得到的管理思想：
（1）将试验的手段引进到经营管理领域
（2）计划与执行相分离
（3）标准化管理概念形成
三、泰勒制
1、中心问题是提高劳动生产率
——实质“共同把蛋糕做大”
2、制定培训工人的科学方法
——以科学管理代替传统的经验管理：
挑选“第一流的工人”； 通过动作研究和工时研究，制定科学合理的日工作量；
3、标准化管理
——方法、工具、设备、材料、环境等
泰勒制的主要内容：
1.制定工资定额
2.选择“第一流的员工”
3．实行标准化的管理
4.实行 “差额计件工资制”。
5.计划职能与执行智能相分离
6. 实行职能工长制
管理职能与作业职能分离
7. 例外原则
8. 合作互利的 “精神革命”
从泰勒制到OEC
天下大事必做于细，天下难事必做于易
减工资的打击，最高工资被固定在这一地区标准，即每天2.34美元,工人离开－
1914年1月5日提出5美元工作日的方案，将9小时工作日改为8小时工作日。福特说服其他经理人：高工资必然会带来高利润。如果实行他的计划，公司就可以取得劳动力市场的“精华”就可以降低劳动成本，从而使公司盈利，第一天来了1万人，周末有1万5。工人困惑不解，工业大王说它使阶级叛徒－－
1914－1916税后收入分别3000万、4400万和6000万
发现这样一个事实－被高工资所激励的福特雇员发挥了更高的生产能力，使用在每件产品上的资金比以往更少，人人竭尽全力，产量猛增，不久就远远抵消了提薪的花费。
福特在自传中写道：“8小时5美元工作日的决定，是我们做出的降低成本的最佳措施之一－－
实行新政后，劳动力变更率降低了90％，无辜缺勤率从百分之十降到千分之三。
第四节、科学管理理论的演变与发展（和泰勒同时代的人对管理思想的贡献）
一、泰勒最忠实的“嫡系追随者”卡尔.乔治、巴思。－巴思计算尺
二、甘特
1、重视人的因素在科学管理中的作用
2、甘特图：通过对生产日期和产量图示来控制计划和生产，也叫生产计划进度图或线条图。
三、吉尔布雷思夫妇
吉尔布雷思：动作研究之父
莉莲.吉尔布雷思：管理第一夫人 《管理心理学》
四、亨利.福特:大规模生产的第一位倡导者；科学管理理论伟大的实践者。
案例：科学管理造就福特王国
福特公司利用了泰勒科学管理理论的哪些原理管理和组织生产的？有哪些创新？
第三章、古典组织理论
一、法约尔的组织管理理论
法约尔，法国人，长期从事企业的高层管理工作，其理论侧重于一般管理理论，主要著作《工业管理与一般管理》，被称为“经营管理之父”。 理论内容：
1. 企业的基本活动与管理的五项职能
2. 14条管理原则
3. 管理者的素质和知识问题
1. 企业的基本活动与管理的五项职能
2. 14条管理原则
(1)分工
(2)职权与职责
(3)纪律
(4)统一指挥
(5)统一领导
(6)个人利益服从整体利益
(7)个人报酬 公平合理
(8)集权
(9)等级链 ——法约尔桥
(10)秩序
(11)公正
(12)人员的稳定
(13)首创精神
(14)团结精神
法约尔桥
二、韦伯的古典组织理论
韦伯，德国社会学家，主要贡献是提出了理想的行政组织体系（或官僚制、科层制），被称为“ 组织理论之父”。
三、企业组织结构的演变
直线制
职能制
直线----职能制
直线职能参谋制
事业部制
矩阵制
（一）直线制
最古老，最简单
组织结构形式，
亦称军队式结构
或单线制 。
(二)职能制
1.特点：设立职能机构，且职能机构有
指挥权
2.优点：有利充分发挥职能部门的专业优势。
3.缺点：破坏统一指挥原则，造成“多头领导、多头指挥”。
4.这种组织结构无现实意义。
(二)职能制
（三）直线参谋制（直线职能制）
1.含义：是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
2.优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
3.缺点：部门之间的协调性比较差。
4.目前绝大多数中小组织均采用这种组织结构形式。
（四）直线职能参谋制
1.含义：在职能制和直线参谋制基础上发展形成。职能部门除了有建议、咨询等参谋作用外，还具有由直接主管分出的与职能业务有关的直线职能。
2.优点：充分发挥职能部门的作用，给高层管理
者解决重大问题提供充裕时间。
3.缺点：下属积极性差，协调工作量大。
4.适用于中型企业。
（五） 事业部制
20世纪20年代美国通用汽车公司，斯隆首创，又称斯隆制。
定义：将企业划分为若干个相对独立的事业部，各事业部拥有各自独立的产品和市场，是独立核算，自负盈亏的利润中心，在最高层管理者设计的统一发展战略框架中，运用自主经营权和财务独立权，谋求自我发展，实现“集中决策，分散经营”。
（五）事业部制
特点：集中决策，分散经营
优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团
（六）矩阵制
1.含义：又称规划——目标结构，
既有按职能划分的纵向管理系统，又有按项目（工程、产品）划分的横向管理系统，纵横交错，形成矩阵。
2.优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性
3.缺点：双重领导，容易出现意见分歧，责任不清。
4.适用于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业 。
四、古典管理理论的评价
（一）古典管理理论对管理思想的发展
1、提出了管理的重要性和普遍性
2、管理原则和管理职能存在于社会之中，通过科学的方法能发现这些原则
3、古典管理理论奠定了管理学发展的基础
（二）古典管理理论的缺点
1.对人性的研究没有深入进行，仅仅停留在经济人的范畴；
2.古典管理理论的着重点放在生产部门，将如何提高生产率作为管理的目标，而现代的管理理论是把企业赖以生存的市场作为研究对象，把消费者作为考虑重点。
3、古典管理理论把研究重点放在企业内部，而对企业的发展环境考虑的少。
第一节、行为科学的建立
一、产生背景 ：
贫富悬殊；1913－1929，加工工业生产率提高65％，工人工资只增加26％。在美国，贫富悬殊现象更为触目惊心。1929－1％－富豪，占国民财富59％，而占人口87％的普通民众，却只占国民财富的10%.
资本家利用－；将经济危机负担转嫁到工人身上
资产阶级的学者寻求答案
产生于20世纪20－30年代
所谓行为科学，是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高劳动生产率。研究内容包括：人的本性和需求，行为和动机，尤其是生产中的人际关系（包括领导和工人的关系）。
二、梅奥和霍桑试验
梅奥，原籍澳大利亚的美国行为科学家，主要代表作《工业文明的人类问题》。 1924年——1932年负责了著名的霍桑试验，并由此得出了人际关系学说：
霍桑试验
（1）照明试验
（2）继电器装配工人小组试验 ——无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验
组和非试验组的产量都在不断上升——工作条件的变化对生产效率的影响微不足道。
（3）大规模访问交谈——职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。
霍桑试验
（4）对接线板接线工作室的研究——生产小组内有一种默契：
不要干得太多否则就是“害人精”
不要干得太少否则就是“懒惰鬼”
不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”
不要试图对别人保持距离或多管闲事
不要过分喧哗、自以为是或热心领导
原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴
三、人际关系学说的建立
1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。
2、企业中存在着非正式组织；
3、人际关系观点（新型的领导在于提高职工的满意度）
生产效率 工人士气 工人的满意度
四、梅奥的 “社会人”的假说
1、对于社会人来说，重要的是人与人之间的合作，而不是人们在无组织的人群中互相竞争。
2、所有的个人主要是为保护自己在集团中的地位而不是为自我的利益而行动
3、从实验－，人的思想和行动更多的是由感情而不是由逻辑来引导的。
4、反驳“群氓”理论。经营管理者如果忽视人际关系的调整，必然造成生产中的重大问题，经营管理者一旦抛弃认为工人群众是群氓的错误假设，重视企业内部的人际关系的不断调整，就能获得惊人的效果。
第二节、个体行为的研究
一、需要、动机与人的行为的关系
1、需要：指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。当需要未被满足时，就会产生紧张感，进而激发个体的内驱力。
2、动机：是指引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内在心理过程或内部动力。动机具有激活功能、指向功能和强化功能。
管理学中的激励理论的研究，就是通过影响职工个人需要的实现来提高积极性，引导他们在企业中的行为。
二、马斯洛与需要层次论
1、五大基本需要
2、相对满足程度：85％－70％－50％－40％－10%
3、两个基本论点：
（1）只有尚未满足的需要能影响人的需要。
（2）人的需要有轻重层次。
4、其它特征：基本需要固定程度；天赋的创造性；还有一些人－
maslow(1908－1970).美国行为科学家，1934在美国威斯康星大学获心理学博士学位。后到哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教。,《人类动机理论》是他代表作。
晚年，对人们“自我实现”这一概念的使用，感到忧虑
1、似乎它只是含有利己而没有利他的意思
2、似乎他忽视了对人生的义务和奉献
3、似乎他忽略个人与别人和社会的联系，忽略了个体的实现取决于“健康社会”。
提出：“高峰体验”（peakexperiences）－来源于宗教，指日常生活中体验到的神圣的平和与宁静
自我实现者的心理特征：
1、对现实有良好的知觉
2、接纳自己，他人和自己
3、自发、坦率、真实
4、以自身热爱的工作为中心
三、弗鲁姆的期望理论
美国的心理学家弗鲁姆认为人们对从事各项活动能够得到的满足，是和自己能否胜任这项工作和对这项工作的评价有极大关系：人们在工作中的积极性和努力程度是效价和期望值的乘积：
（一）M＝V*E(表示激发的力量，V－效价，E-表示期望值）
效价：对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价即对工作目标有用性的评价。
期望值：对自己能够顺利完成这项工作的可能性的估价，即对工作目标能够实现的概率估计。
当人们预期－
（二)、三项变量或三项联系
个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标
A=努力和绩效的联系
B=绩效和奖赏的联系
C=绩效和奖赏的吸引力
（三）、期望理论应注意的两个方面：
1、期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的。
2、期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题。员工的需要是多种多样的－，管理者的压力－
四、赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格，美国心理学家。20世纪50年代末期，他和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问，结果发现了双因素理论
（一）激励和保健因素
激励因素：使职工感到满意的因素，主要是属于工作本身或工作内容方面的，比如成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。 （工作满意感 没有工作满意感）
保健因素：使职工感到不满的因素，主要是与工作环境或工作关系方面地，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
（工作不满意 没有工作不满意）
(二）两个基本点
1、导致工作满意感的因素与导致工作不满意感的因素彼此独立不同。
2、工作满意感 没有工作满意感(不是工作不满意)
工作不满意 没有工作不满意(不是工作满意）
（三）追求保健因素人对特点;
1、追求保健因素的人与追求激励因素的人是正相反的，他们受到的激励来自工作环境而不是工作本身。
2、他们很少能从工作成就中体会到满足，而且他们对自己工作的种类和性质漠不关心。
3、追求保健因素的人是极端个人主义者或是极端保守主义者。
保健因素和激励因素追求者比较
1、受环境激励
2、对工作环境方面不满是经常而且日益强烈。工资，
3、保健因素的改善可产生强烈的满足
4、当保健因素改善时获得的满足是暂时的
5、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不满
6、从工作成就中的到的满足微乎其微
7、对所从事的工作漠不关心，表现出玩世不恭的态度
1、受工作内容激励
2、对较差的保健因素有较高的忍耐力
3、对保健因素的改善反映微弱
4、相似
5、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满
6、从工作成就中得到巨大的满足
7、喜爱所做的工作，对工作生活都很投入
五、麦格雷戈的X理论-Y理论
X理论：
1、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们会逃避工作。
2、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
3、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
4、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
Y理论：
1、员工视工作如休息、娱乐一般自然
2、如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和控制，以完成任务。
3、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任
4、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力。
1、企业管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物等诸生产要素的运用
2、管理者对员工的工作要加以指导、控制并纠正其不当的行为，使之符合组织需要
3、管理者把人视为物，忽视人自身的特点和精神需要，把金钱当作人们工作的最主要的激励手段。
4、严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制来保证组织目标的实现
5、采用胡萝卜加大棒式的管理方法
1、企业的管理要通过有效的综合运用人、才、物等要素来实现企业的经营目标。
2、人的行为管理，给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人目标和组织目标尽可能统一起来
3、鼓励人们参与个人和组织目标的制定，把责任最大限度交给工作者，相信他们能自觉完成任务
4、外部控制、操纵、奖惩绝不是促进人们努力工作的惟一方法。应该用启发式代替命令式，用信任代替监督的方法来促使人们既为了组织目标也为了自己目标而努力工作。
第三节、领导行为研究
一、领导者品质理论
美国的行为科学家亨利，1949年在调查的基础上归纳出一个成功领导者应具备的12种品质。
1、强烈的成就需要。
2、工作积极努力、希望承担富有挑战性的新工作
3、尊重上级，与上级关系较好
4、组织能力强，能把混乱的事物组织的很有条理
5、决断力强。
6、自信心强，对自己的能力充满了信心，坚定－
7、富裕进取。 8，不断树立新的奋斗目标，驱使自己前进
9、讲究实际。10、不媚上欺下
11、对父母没有情感上的牵挂，一般不住在一起
12、忠于组织、尽忠职守
二、麦克米兰的成就需要理论
麦克米兰是美国著名心理学教授，他对管理学的贡献集中在人的激励理论方面。对马斯洛的需要层次理论提出了挑战。
（一）、三种需要理论
1、对成就的需要（need for achievement）
争取成功，希望做的最好的需要、急需要成就的人，对成功有一种强烈的要求，同时也担心失败。
2、权利需要（need for power)
影响或控制他人且不受他人控制的需要
3、对亲和(社交）的需要（need for affiliation)
建立友好亲密的人际关系的需要
(二)在企业管理中的应用价值
1、对于人员的选拔和安置有重要意义
2、有利于建立合理的激励机制
3、可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率
三、连续统一体理论
美国坦南鲍姆和施密特二人所提出的选择领导模式的理论。
内容:一个好的领导方式是取决于领导者和被领导者所处的环境、任务的性质、职权的关系和团体的动力等。所以领导的方式决策的基本变量便是经理运用职权程度与留下给下属享有的自由度之间的比例。
他将领导的行为列为一个连续的图谱，从独断型到放任型，共分7个等级，根据领导的特点不同有不同的领导方式：
四、管理方格理论（布莱克和莫顿）
用纵轴表示对人的关心度，以横轴表示对事的关心度
比较：中国式领导风格－情、理、法
“做任何事情，我们常常讲要兼顾情理法。中国人一向比较注重人情，所以把情放在前面。但是，现代化法治社会，一切依法办理，所以必须修正为法理情”
凡做事之前，先想合不合法？若合法，再在法令许可的范围内衡情论理。寻找到合理的解决方案之后，要付诸实施时，应该依照情理法的架构来运作，以求和谐、顺利和圆满，达到圆通的境界。
五、行为科学理论的基本特点
1.提出以人为中心来研究管理问题；
2.否定了“经济人”的观点，肯定了人的社会性和复杂性；
3.行为科学理论与科学管理理论日益互
相渗透与融合。
吉姆.柯林斯－第五级经理人
第五章、当代管理思想
第一节、当代管理思想的背景与波特的竞争战略
一、20世纪80年代后管理思想的转变
最主要的转变。是从过程管理向战略管理转变。
（一）首先是企业的生存发展环境已经从国内市场转向国际市场。（或者说企业的成功主要取决于全球战略的实施情况）从内向管理向外向管理转变。
（二）从产品市场管理向价值管理转变。（即企业的管理的每一个过程、每一个环节都必须使企业向市场提供的产品和服务升值，从而提高企业的管理效率）
（三）从行为管理向文化管理转变。
二、迈克尔·波特企业的竞争战略
♦ 80年代后，竞争进一步激烈，制定战略成了企业发展的首要问题。迈克尔·波特提出了他的战略思想，影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》
♦ 竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。
♦ [美]迈克尔·波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种‘一般竞争战略’可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略”。
行业的竞争结构分析
同业竟争者
1.数量
2.市场增长率
3.顾客购买转移成本
4.市场竞争地位变化
盈利低-强,盈利高-弱
新进入者
1.进入行业可能遇到的障碍:规模经济,经营所必须的技巧,学习和经验曲线,顾客对原有品牌的偏好与信赖,政府的政策,关税与国际贸易限制
2.现有企业对新进入者的反应
替代品
1.替代产品的价格是其竞争产品行业制定价格的基础
2.替代品的存在促使顾客对有关产品的质量与服务状况加以比较
供应商
1.供应商提供的是标准化产品
2.供应商提供的是可选择产品
3.供应商提供的产品主要售卖给某一行业的顾客
4.供应商提供的产品占其顾客成本的一部分,成为其生产正常进行的关键因素之一.
买方
1.买方所需产品数量
2.买方购买替代产品所需的成本
五种市场竞争力量对企业战略的启示：
行业竞争结构具体可分为“缺乏吸引力”，“相对满意的”和“理想的”三种类型
竞争战略的三种形式
低成本战略
差异化战略
集中战略
1、低成本战略
又称成本领先战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本,争取成为全行业中成本较低的企业.
采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。
低成本战略
实施低成本战略的条件：
企业必须具备先进的生产设备
要严格控制一切费用开支
较高的市场占有率
高利润保证再投资
适用范围：
价格竞争占有主导地位的行业
标准化产品，产品差异较小
大批量生产的企业
2、差异化战略
差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，如产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售方式，促销手段等，从而使企业建立起独特的竞争优势。
差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。
目前，星巴克正面临着来自美国邓金多福饼公司和麦当劳的激烈竞争。麦当劳已经在2006年推出了自有品牌的咖啡，美国一家消费杂志日前将麦当劳咖啡排在星巴克之前，称麦当劳咖啡“味道更好，价格更低”。
在麦当劳计划引入鲜奶咖啡、泡沫咖啡及冻咖啡后，星巴克看来必须加把劲了。
差异化战略
风险：
是以成本的提高为代价
买主对差异化所支付的额外费用是有一定极限的
价格较高，不可能迅速提高市场占有率
形成差异化的方法：
（1）内在因素差异化：如技术、设计、质量方面；
（2）外在因素差异化：如定价，宣传、包装、树立名牌，优质服务，分销渠道
两种竞争战略循环变换
差异化 成本领先 差异化
解释：一个企业为了竞争和生存的需要，往往以差异化战略打头 其他企业看到有利可图，纷纷仿制 企业丧失差异化优势 成本领先战略 竞争激烈 开发新产品
在选择竞争战略时，价格竞争应当说是最下策的竞争手段，因为价格竞争会使参加竞争的所有企业收益恶化。
3、集中战略
与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。
采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。
实际上，2000年以后，百事的增长速度已经明显超越了可口可乐，无论递增速度还是利润，其5年平均4.3%的利润增长速度远高于可口可乐的1.2%。
准时生产方式
JIT生产方式的基本思想和主要方法
JIT的指导思想是以压缩库存为先导来杜绝一切表面的、隐藏的和潜在的浪费
JIT是以组织的运行过程和人员的应变能力为基础来实现系统整体的柔性
JIT是以新的市场需求特点为基础来构造能够适应个性化消费倾向的高效率系统
准时生产方式
JIT生产方式的目标和方法体系
JIT生产方式的目标
目标：是彻底消除无效劳动和浪费，降低成本，获得更多的利润
废品量最低、库存量最低、快速反应
准时生产方式
JIT的基本方法
a.适时适量生产：
生产同步化、生产均衡化、看板管理
b.弹性配置作业人数
c.质量保证
精益生产方式
（一）精益生产方式的产生
（二）原理
精益生产的基本原理是：不断改进；消除对资源的浪费；协力工作；沟通。不断改进是精益生产的指导思想，消除浪费是精益生产的目标，协力工作和沟通是实现精益生产的保证。
思考：市场伦理和信仰建设
“市场经济叫人不偷懒，却不能叫人不撒谎，也不能叫人不害人。这使得单纯由利益驱动的市场经济存在着一种天生的危险，就是它有可能导致一个很坏的情形：诱使人们勤奋地撒谎、勤奋地害人，不择手段地谋取财富。有人会说，那是因为市场经济不完善，完善的市场经济是不会这样的。但是，市场经济光靠自身永远也不可能完善，因为许多的经济学研究都表明，市场有诸多天生的缺陷和‘失灵’的地方。
诺贝尔经济学奖得主诺思说：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要一个有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”
伦理道德的问题在经济领域被凸显了出来。不仅宏观的市场经济需要伦理与信仰，微观的企业内部也需要伦理与信仰。其实任何企业都包含两部分，一部分是有关做事的硬件，如战略、技能与成绩等；一部分是有关做人的软件，如伦理道德、价值观与信仰等。在一个企业里，战略指导做事，而伦理道德指导做人，引领企业的文化和总体航向。一个只注重战略和绩效，忽视道德和如何做人的企业，注定会因自己的肤浅而导致企业文化的解体、团队的四分五裂、客户的丧失殆尽。
对于杰克•韦尔奇，真实、公正和诚信不只是一种理想，而且是为了赢得竞争、增长利润和打胜商战的首要武器。它们是他在GE建立的文化的基本原则。职业人士都很熟悉的Google的企业宗旨中，有一条就是：“企业不需要用不正当的手段赚钱（You can make money without doing evil）。”
根据英国《经济学家》统计，约有3/5的美国大企业设有专门的企业伦理机构，欧洲约达一半的大企业也设置了负责有关企业伦理工作的机构，世界500强企业的绝大多数也都有自己的伦理培训机构。对员工进行企业伦理培训，也是诸如摩托罗拉、等世界知名企业享誉世界的根源。它们以健全的道德培训机构和体系，使公司发展获得了道德上的无形资本。
现代管理大师彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他曾就职业精神说过一段精辟的话：“有些人也许知道得不多,表现不好,判断力不够,能力也不足，可是他们造成不了大伤害。但如果他们没有好的品格和诚信，不论他们有多大本事，多聪明,多成功,他们会破坏，甚至会毁了企业最重要的资源——人，他们会毁了企业精神，而且会毁掉了企业的成就。”
诚信是现代职业精神的重要标志之一。现代职业精神源于新教伦理的天职观，天职的“天”，代表的就是神圣、圣洁、干净的意思。职业是天职，所以职业应该是神圣的、美好的、圣洁的、干净的，绝不能容许人的恶行去败坏、去玷污。奠定现代职业精神基石的伟大思想家马丁•路德把工作也看作是“上帝的面具”，意味着上帝就在工作中，虽然是隐藏的,但在时刻监督我们。这种观念比儒家的“慎独”更有约束力，因为如果人在只有一个人的情况下，确实没有任何力量能够约束他，必须还要另有一双眼睛。
第二节、质量管理理论的发展
一、质量管理的发展过程
三个阶段：
质量检验（20世纪初——20世纪40年代）
事后把关性质的质量检查
统计质量控制(SQC)（20世纪40年代——50年代）
应用数理统计的方法，对生产过程进行控制，事先预防不合格品的产生。
全面质量管理(TQM) （20世纪60年代初）
费根堡姆（Armand. V. Feigenbaum）首先提出
二、戴明的质量管理法
戴明（Deming ,1900-1993)
“质量无需惊人之举，但它是企业生命之源。生命不息，质量不止”
(一）戴明的“质量管理十四点”
1.创造产品与服务改善的恒久目的。
2.采用新观念
3.停止依靠大量的检验来保证质量
4.结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
5.持续的且永无止境的改进生产和服务（PDCA循环)
6.建立工作岗位培训
7.领导挂帅
8.排除恐惧
9.打破部门之间的围墙
10.取消口号等没有意义的目标。
11.取消数量定额
12.消除障碍，使员工以其工作自豪。
13.制定有力的教育和自我改进计划
14.创造一个每天都推动以上13项工作的高层管理机构。
（二）PDCA循环
工作程序：PDCA循环
PDCA循环的特点
1.周而复始。
2.大环套小环，互相促进。
3.阶梯式上升。
4.统计工具
质量管理常用的统计 方法（QC七工具）
2. 因果图
注意：
对于大原因的分析，一般按影响因素——人、原材料、方法、机器、环境（4M1E）来分类
最后分析出的原因应是具体的，可直接采取措施；
因果图是一种列举法，要充分发挥群众的智慧，力求原因无遗漏。
2. 因果图
概念：又称鱼刺图，特性要因图，是以结果作为特性，以原因作为因素，在他们之间用箭头联系起来表示因果关系，是一种寻求和记录造成质量问题原因的一种方法。
格式：
3. 分层法
含义：又称分类法，将混杂在一起的不同类型的数据按不同的标志进行归类。
目的：方便查找产生质量问题的原因。
通常和其它方法一起使用，如分层法＋直方图，分层法＋控制图等。
分层方法：可按操作者、设备、原材料、操作方法、时间、环境等方法进行分类。
4.统计分析表法
含义：又称调查表，是利用统计表来进行数据整理和初步分析影响产品质量原因的一种常用图表。
常用的有三种：
1.缺陷位置调查表
2.不良品原因统计表
3.按不良品项目分类调查表
不良项目调查表
5.相关图法
含义：又称散布图，是用来分析两个因素之间是否存在相关关系的一种作图方法。
常见形式：
1.正强相关 2.正弱相关
3.负强相关 4.负弱相关
5.非线性相关 6.不相关
5、相关图法
6、直方图
概念：将搜集到的数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方形排列的图。
作用：通过分析数据分布的形态，对总体分布特征进行分析。
作图方法：见例题
直方图例题
某厂生产矽钢片，厚度要求2.46±0.2mm。现从生产的批量中随机抽取100个样本进行测量，测得数据如下表，试作出直方图。
1.收集数据，找出数据中最大值La和最小值Sm。
La＝2.67 Sm＝2.30
2.计算极差 R＝La－Sm ＝0.37
3.确定组数 k和组距h
k=10
h ＝R/K=0.37/10≈0.04
5.计算各组的上、下边界值
关键确定第一组下边界：
1组下＝ Sm －h/2＝2.30－0.02＝2.28
1组上＝2.28＋0.04＝2.32＝2组下……
6.计算各组的组中心值xi
如：x1=(2.28+2.32)/2=2.30
x2=(2.32+2.36)/2=2.34
7.统计落入各组的数据个数，整理成频数分布表
8.作直方图
孤岛型 在直方图旁边有孤立的小岛出现。其原因是在加工和测量过程中有异常情况出现。如原材料的突然变化，测量仪器的系统偏差，不熟练工人的临时替班等。
锯齿型 测量误差太大或分组组数不当都会使直方图出现凸凹不平的折齿形状。
双峰型 直方图出现了两个高峰。这往往是由于将不同加工者、不同机床、不同操作方法等加工 的产品混在一起造成的。因此，必须先对数据进行分层，再作频数直方图。
偏向型 偏向型也称偏峰型。即直方的高峰偏向一边。这常常是由于某些加工习惯造成的。如加工孔时，有意识地使孔的尺寸偏下限，其直方图的峰则偏左；当加工轴时，有意识地使轴的尺寸偏上限，其直方图的峰则偏右。
平顶型 平顶型即直方图的峰顶过宽过平。这往往是由于生产过程中某种因素在缓慢的起作用造成 的。如工具的磨损、操作者逐渐疲劳使质量特性数据的中心值缓慢的移动造成的。
陡壁型 直方图在某一侧出现了高山上陡壁的形状。这往往是在生产中通过检查，剔除了不合格品后 的数据作出的直方图形状。
测算工序能力
工序能力：工序处于稳定状态下的质量波动幅度，即保证产品质量的能力，又叫加工精度，用B表示。
B=6σ 或 B≈6S
如果要反映工序满足产品质量要求的程度，可以用工序能力指数来描述。
工序能力指数：工序加工能力满足产品质量要求程度的大小。
工序能力指数计算
当公差中心和实际尺寸分布中心重合时
工序能力指数判断标准：
一般取值范围是1—1.33，太大则不经济，太小不能保证质量。
工序能力指数计算
当公差中心和实际尺寸分布中心不重合时偏移
例题：
某零件的尺寸标准要求为φ8-0.10，现从加工的产品中，随机抽样后计算出的样本特性值为：平均值x=7.945，标准差S=0.00519，计算工序能力指数，并说明该工序的工序能力状况。
7、控制图
1、概念：用于分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的，带有控制界线的一种质量管理图。
2、基本原理
从数理统计的观点看，引起产品异常地原因，可分为两大类：
（1）正常原因
（2）异常原因
当工序只有正常原因起作用时，认为工序处于控制状态中，所加工的产品，质量特性值符合质量变异的规律性。一旦产品的质量特性值的分布规律遭到了破坏，就可认定工序出现了异常。
原理：小概率事件难以出现
控制图——观察与判断
1.工序处于正常状态：
控制图的点子全部在控制界限内且点子的排列无缺陷（无明显规律性）；
两种特殊情况：
（1）连续35点中，仅
有1点超出控制界限；
（2）连续100点中，至
多有2点超过控制界限。
2.工序处于异常状态：
点子越出控制界限或点子的排列有缺陷
(1) 链
(2) 复合链
(3) 接近控制线
(4) 周期性变动
三、朱兰的质量管理理论
经典之作-《管理突破》及《质量计划》，《质量控制手册》对于ISO质量认证体系具有深远影响。
帕累托原理与“80/20原理”
帕累托原理---“重要的少数与琐碎的多数”管理原则.
含义:在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子就能控制全局。
“80/20原理---80%价值来自20%的因子,其余20%的价值来自80%的因子.
事物分类表
排列图
又称帕累托图，主次因素分析图，意大利经济学家帕累托(Pareto)提出。
原理：“关键的少数，次要的多数”
目的：找出影响产品质量问题的主要原因或主要因素
结构：两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。
排列图法例题
某厂铸造车间生产一铸件，出现不合格品，应用排列图法找出影响这批铸件质量问题的主要原因。
步骤：
1.收集数据，按不良项目分类；
2.进行统计，作出不良项目频数表；
3.作排列图；
排列图法例题
分析：通常累计百分比将影响因素分为三类：
A：主要或关键问题，累计频率：0％—80％
B：次要问题， 累计频率：80％—95％
C：更次要问题， 累计频率：95％—100％
从本题中可以看出：A类因素是气孔和未充满，只要解决了这两方面的问题，质量不良率就可以降低80％。
［思考题］
1.为什么德国大众汽车公司在５０年代和６０年代在美国失败了？
2.本田轿车成功的根本是什么？
3.本田汽车采取了哪些措施保证汽车质量？
案例：麦当劳的公司理念
麦当劳(McDonals)是世界上最大的快餐集团.
严格的采购程序
四、ISO9000系列标准(质量管理和质量保证标准）
（一）.国际标准化组织——ISO（inernational organization for standardization)
成立于1947年，是世界上最大的民间性质的标准化机构（非政府组织）
成员分正式成员（p成员）和通讯成员（ O成员），我国于1978年成为ISO正式成员
宗旨：在全世界范围内促进标准化工作的发展，以便于国际物资的交流与互助，并扩大在文化、科学、技术和经济方面的合作
主要活动：制定国际标准，同其它国际性组织合作研究标准化有关问题，表决草案(>75%)
ISO按专业性质设定技术委员会（TC），负责起草各种标准，提交ISO的各成员国付诸表决。
（二）ISO9000族标准的产生
质量管理的重要性日益显现和突出
美、英、日等发达国家在制定工业标准时考虑并制定了质量管理标准，并在实践中发挥了积极的推进作用
随着经济的全球化，由于各国标准的差异，客观上对国际间的贸易和技术交流形成技术壁垒。比如:
为了消除各国标准不统一造成的技术障碍，1987首次发布，1994首次修订，2000年又进行了一次修订。 ISO标准编号方法：
ISO9000:2000
ISO9000族标准
（三）. ISO9000系列标准结构（2000版）
ISO9000 质量管理体系—基础和术语
ISO9001 质量管理体系—要求
ISO9004 质量管理体系—业绩改进指南
ISO19011：2001 质量和环境管理体
系审核指南
ISO9000 质量管理体系—基础和术语：阐明了ISO9000:2000版的标准，管理理念和原则，确定了新版标准的指导思想和理论基础，规定了新版ISO9000族标准所使用的概念和术语。
ISO9001质量管理体系—要求:质量管理体系总要求及文件的要求；管理职责方面的要求等。对组织必须履行的职责做了明确的规定，有两个作用;证实组织有能力提供满足顾客的产品，是为质量管理体系的评价提供基本的标准。
ISO9004质量管理体系业绩改进指南：提供了超出ISO9001要求并追求业绩持续改进方面的指南；与ISO9001有相似的结构，不同的范围，可单独使用，也可一起使用。
ISO19011 质量和环境管理体系审核指南 ：主要用途是为质量和环境管理体系和审核工作提供指南
案例:摩托罗拉与通用的六西格玛之路
第八界亚太质量组织会议，提出了一些新的质量观念，形成了广泛共识。其中，提出顾客对质量的需求分为三个层次：
1 满足顾客的基本要求（符合规范）
2 满足顾客提出的要求（让顾客满意）
3 满足顾客潜在的要求（让顾客惊喜)
六西格玛是运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度
1西格玛：690000次失误/百万次操作
2西格玛：308000次失误/百万次操作
3西格玛： 66800次失误/百万次操作
4西格玛： 6210次失误/百万次操作
5西格玛： 230次失误/百万次操作
6西格玛： 3.4次失误/百万次操作
7西格玛： 0次失误/百万次操作
项目小组
1.倡导者(champion):领导行动的高级经理
2.黑腰带师(master black belt):
3.黑腰带(black belt)
4.绿腰带(green belt)
第三节、业务流程再造理论——business process reengineering
一、背景
（一）、产生
又译为“公司再造”、“企业再造”，是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论方法。
业务流程再造理论的完成最终是由美国麻省理工学院迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其合著《再造企业—管理革命的宣言书》（1993年）完成的。
核心：把原来按职能划分进行管理的方式转变为“以作业流程为中心”来重建组织。
（三)理论背景
背景：市场格局的变化(3c理论）
顾客(customer)——买卖双方关系中的主导权转到顾客
一方。（多样化，个性化需求）
竞争(competition) ——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
变革(change) ——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的服务、和生产系统经常变化，并且成为持续不断的事情。
二、内容
（一）、定义：
为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式以显著提高企业效率，使企业在成果、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要指标方面取得飞跃性的效果。
（二）、四个关键词
1、根本（radical) 2、再设计(re-design)
3、流程（process） 4、戏剧性（dramatic)
（三）、基本指导思想
1、以顾客为中心
2、以员工为中心
3、以效率和效益为中心
SB
第四节、学习型组织理论
背景： Peter.senge (圣吉) 1947， （美）麻省理工学院 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》提出。1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，当代杰出管理大师之一。
真谛：学习一方面为了保证企业的生存，使企业组织具有不断改进的能力，提高组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。所谓“学习型组织”，简言之，就是能持续进行组织学习的组织。
学习型组织
创建学习型组织的五项修炼技术
第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )
第四项修炼：团队学习( Team Learning )
第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )
案例：福特公司-学会恳谈
1、福特公司是一个什么样的组织?
2、为什么他们能开发出“林肯大陆”，怎样提高组织中的创新能力？
3、本案例主要谈了福特公司作为学习型组织的哪一项修炼？还涉及到哪一项？
4、本案例还涉及到哪些管理方法？
福特公司-学会恳谈
前福特汽车公司高级总监尼克·赞纽克在福特公司工作了27年。他在福特曾领导过林肯轿车的一个车型---大陆汽车的开发项目，这个项目价值40亿美元，有1200个工程师参与这项工作。项目经费比预算少了30％，而且项目开始的时间比计划晚了4个月，当时团队也没有很好地组织起来。他一开始不知道怎么样开展工作?怎样把一个很大的机构分割成许多个很小的、很有效率的团队，再把它们组成一个有机的整体?回忆这段经历，他向人们讲述了这样一个故事： 我去了丰田公司，想了解一下他们是怎么做的。他们毫不掩饰地向我介绍了全面质量管理、准时生产等知识。我问丰田公司的总经理：“为什么你要和福特公司分享这些知识呢?与你的竞争对手分享这些知识，你不怕会有风险吗?”他说：“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学得比你们快。”
这些知识。实际上这些知识来自于我们的员工，是他们为我们制造出产品。每个人都有一点知识，作为领导者的挑战，就是把这些知识连结起来，把它们组成有机的整体，这就是智慧。” 领导者无法去设计员工，因为他们已经成形了。我们需要去理解他们，使他们具有创造性，具有革新性。我们需要建立真诚的关系，通过深度的恳谈，来了解彼此。
尼克·赞纽克先生的故事告诉我们：在学习型组织里，可以说真话，可以反省及深度汇谈，可以接受别人批评，可以改进自己，可以培养解决复杂问题的能力。这不只是一个人的学习，而是团体的学习以及团体的实践。
企业文化的概念
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。
二、企业文化的主要内容
1.企业文化构成要素:企业环境,价值观(取向准则),英雄人物,文化仪式(惯例、常规 企业向职工所表明对他们所期望的行为模式)和文化网络.
2.企业文化层次:物质文化层,制度文化层,精神文化层.
三、企业文化的功能(参考管理学原理）
1、自我内聚功能
2、自我改造功能
3、自我调控功能
4、自我完善功能
四、塑造企业文化的途径
1、选择价值标准
2、强化员工认同
3、提炼
案例:海尔-激活休克鱼,默克制药-务实的理想主义
第五节、中国现代管理思想
一、背景
中国近代企业管理，主要包括官僚资本企业管理和民族资本企业管理
二、社会主义经济管理体制改革
新中国企业的发展过程
解放初期：多种领导体制并存
厂长负责制、党委领导下的厂长负责制等
1977年以后党委领导下的厂长负责制矛盾突出-逐步实行厂长负责制- 十四大以后董事会领导下的总经理负责制
十一届三中全会以来，我国国有企业改革经历了以下几个阶段：
1、1979－1982年，利润分成阶段：鞭打快牛
2、1983－1986年，利改税阶段:
3、1987－1991年、利润承包阶段
4、1991－1993、转换企业经营机制阶段
5、党的十四大到目前，从“政策调整”转向“制度创新”，深化企业产权制度改革，建立现代企业制度。
现代企业制度的特征
产权清晰
权责明确
政企分开：国资委-大股东
管理科学：科学的管理制度和合理的企业组织结构
第六章、当代管理思想
第一节、当代管理思想的背景与波特的竞争战略
一、20世纪80年代后管理思想的转变
最主要的转变。是从过程管理向战略管理转变。
（一）首先是企业的生存发展环境已经从国内市场转]向国际市场。（或者说企业的成功主要取决于全球战略的实施情况）从内向管理向外向管理转变。
（二）从产品市场管理向价值管理转变。（即企业的管理的每一个过程、每一个环节都必须使企业向市场提供的产品和服务升值，从而提高企业的管理效率）
（三）从行为管理向文化管理转变。
影响管理思想发展的主要因素是生产力发展的程度，世界经济的结构性变化以及世界格局的变化都对管理有着重要的影响。
二、迈克尔·波特企业的竞争战略
♦ 80年代后，竞争进一步激烈，制定战略成了企业发展的首要问题。迈克尔·波特提出了他的战略思想，影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》
♦ 竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。
♦ [美]迈克尔·波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种‘一般竞争战略’可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略”。
（一）产业的竞争结构要素 （波特）
1、同业竟争者
1.数量
2.市场增长率
3.固定成本和存货成本
4.顾客购买转移成本
5.市场竞争地位变化
盈利低-强,盈利高-弱
2、新进入者
（1）.进入行业可能遇到的障碍:规模经济,经营所必须的技巧,学习和经验曲线,顾客对原有品牌的偏好与信赖,资本数量的需求,政府的政策,关税与国际贸易限制
（2）.现有企业对新进入者的反应
3、替代品
（1）.替代产品的价格是其竞争产品行业制定价格的基础
（2）.替代品的存在促使顾客对有关产品的质量与服务状况加以比较
4、供应商
供应商提供的是标准化产品
供应商提供的是可选择产品
供应商提供的产品主要售卖给某一行业的顾客
供应商提供的产品占其顾客成本的一部分,成为其生产正常进行的关键因素之一.
5、顾客
顾客所需产品数量
顾客购买替代产品所需的成本
顾客的个性化需求
（二）.竞争战略的三种形式
低成本战略
差异化战略
集中战略
(一)、低成本战略
又称成本领先战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本,争取成为全行业中成本较低的企业.
采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。
低成本战略
实施低成本战略的条件：
企业必须具备先进的生产设备
要严格控制一切费用开支
较高的市场占有率
高利润保证再投资
适用范围：
价格竞争占有主导地位的行业
标准化产品，产品差异较小
大批量生产的企业
(二)、差异化战略
差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，如产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售方式，促销手段等，从而使企业建立起独特的竞争优势。
差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。
差异化战略
风险：
是以成本的提高为代价
买主对差异化所支付的额外费用是有一定极限的
价格较高，不可能迅速提高市场占有率
形成差异化的方法：
（1）内在因素差异化：如技术、设计、质量方面；
（2）外在因素差异化：如定价，宣传、包装、树立名牌，优质服务，分销渠道
两种竞争战略循环变换
差异化 成本领先 差异化
解释：一个企业为了竞争和生存的需要，往往以差异化战略打头 其他企业看到有利可图，纷纷仿制 企业丧失差异化优势 成本领先战略 竞争激烈 开发新产品
在选择竞争战略时，价格竞争应当说是最下策的竞争手段，因为价格竞争会使参加竞争的所有企业收益恶化。
(三)、集中战略
与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。
采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。
集中战略
有两种表现形式：
成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；
差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。
适用条件：
在行业中有特殊需求的顾客存在
没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略
产品在各细分市场有较大差别
第二节、学习型组织理论
背景： Peter.senge (圣吉) 1947， （美）麻省理工学院 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》提出。1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，当代杰出管理大师之一。
真谛：学习一方面为了保证企业的生存，使企业组织具有不断改进的能力，提高组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。所谓“学习型组织”，简言之，就是能持续进行组织学习的组织。
学习型组织
创建学习型组织的五项修炼技术
第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )
第四项修炼：团队学习( Team Learning )
第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )
案例：福特公司-学会恳谈
1、福特公司是一个什么样的组织?
2、为什么他们能开发出“林肯大陆”，怎样提高组织中的创新能力？
3、本案例主要谈了福特公司作为学习型组织的哪一项修炼？还涉及到哪一项？
4、本案例还涉及到哪些管理方法？
福特公司-学会恳谈
这些领导者花了6个月的时间才学会恳谈。其实不应该用这么久，我们应该无时无刻不在恳谈。不应该这么久来建立真诚的关系，我们应该随时拥这种关系。 这些领导者后来明白了，我们需要建立建立真诚的关系，可是公司工程师及其他员工们，他们怎么想，怎么帮助他们进行这种转变呢？
后来我们创建了—这个学习实验室是组织一些工程师、工人和管理人员一起参加这个培训。向他们介绍《第五项修炼〉以及组织学习的理念。我们让他们把日常工作中遇到的难题和困境带到这个培训中来，通过五项修炼的方法帮助他们解决问题。
学习型组织的身影
当时我们的主题是在一个多变的环境中怎样持续、健康发展。2。当我们开始修炼，并开始在团队里面去实践这些修炼时，整个团队的业绩开始改善，每个人都开始真诚地对话。当我们发展和扩大这种真诚关系的时候，我们发现了一个很有趣的现象：当关系改善的时候，知识也开始增加。当知识增加的时候，制造的创新、营销的创新，设计的创新都在不断地提高。在我们制造出第一辆样车的时候，达到了我们想达到的所有目的。林肯大陆是当时福特公司质量最高、性能最好的车挡……为了达到这些目标，我们需要设计，需要制造，需要规格，需要工程师的自愿投入，让他们和制造部门一型，这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中，员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
信有创造性的。
第三节、全面质量管理理论
一、质量管理的发展过程
三个阶段：
质量检验（20世纪初——20世纪40年代）
事后把关性质的质量检查
统计质量控制(SQC)（20世纪40年代——50年代）
应用数理统计的方法，对生产过程进行控制，事先预防不合格品的产生。
全面质量管理(TQM) （20世纪60年代初）
费根堡姆（Armand. V. Feigenbaum）首先提出
二、戴明的质量管理法
戴明（Deming ,1900-1993)
“质量无需惊人之举，但它是企业生命之源。生命不息，质量不止”
(一）戴明的“质量管理十四点”
1.创造产品与服务改善的恒久目的。
2.采用新观念
3.停止依靠大量的检验来保证质量
4.结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
5.持续的且永无止境的改进生产和服务（PDCA循环)
6.建立工作岗位培训
7.领导挂帅
8.排除恐惧
9.打破部门之间的围墙
10.取消口号等没有意义的目标。
11.取消数量定额
12.消除障碍，使员工以其工作自豪。
13.制定有力的教育和自我改进计划
14.创造一个每天都推动以上13项工作的高层管理机构。
（二）PDCA循环
工作程序：PDCA循环
PDCA循环的特点
1.大环套小环，互相促进。
2.不断循环上升。
3.推动PDCA循环关键在于A总结。
三、朱兰的质量管理理论
经典之作-《管理突破》及《质量计划》，《质量管理手册对于ISO质量认证体系具有深远影响。
帕累托原理与“80/20原理”
帕累托原理---“重要的少数与琐碎的多数”管理原则.
“80/20原理---80%价值来自20%的因子,其余20%的价值来自80%的因子.
四、全面质量管理
概念：企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济的开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。
特点：
1.满足用户需要为基本出发点
2.全面的质量管理——产品质量和工作质量
3.全过程的质量管理——贯穿于质量的产生、形成
和实现的全过程
4.全员参加的质量管理——人人有责
质量管理常用的统计 方法（QC七工具）
排列图
又称帕累托图，主次因素分析图，意大利经济学家帕累托(Pareto)提出。
原理：“关键的少数，次要的多数”
目的：找出影响产品质量问题的主要原因或主要因素
结构：两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。
排列图法例题
某厂铸造车间生产一铸件，出现不合格品，应用排列图法找出影响这批铸件质量问题的主要原因。
步骤：
1.收集数据，按不良项目分类；
2.进行统计，作出不良项目频数表；
3.作排列图；
直方图
概念：将搜集到的数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方形排列的图。
作用：通过分析数据分布的形态，对总体分布特征进行分析。
作图方法：见例题
案例：麦当劳的公司理念
麦当劳(McDonals)是世界上最大的快餐集团.
1961年克罗克拿到了公司所有权,并创立了麦当劳公司,第一个把速食观念介绍给公众--因此克罗克被公认为快餐业的开山鼻祖.
五、 ISO9000系列标准(质量管理和质量保证标准）
（一）.国际标准化组织——ISO（inernational organization for standardization)
成立于1947年，是世界上最大的民间性质的标准化机构（非政府组织）
成员分正式成员（p成员）和通讯成员（ O成员），我国于1978年成为ISO正式成员
宗旨：在全世界范围内促进标准化工作的发展，以便于国际物资的交流与互助，并扩大在文化、科学、技术和经济方面的合作
主要活动：制定国际标准，同其它国际性组织合作研究标准化有关问题，表决草案(>75%)
ISO按专业性质设定技术委员会（TC），负责起草各种标准，提交ISO的各成员国付诸表决。
（二）ISO9000族标准的产生
质量管理的重要性日益显现和突出
美、英、日等发达国家在制定工业标准时考虑并制定了质量管理标准，并在实践中发挥了积极的推进作用
随着经济的全球化，由于各国标准的差异，客观上对国际间的贸易和技术交流形成技术壁垒。比如:
为了消除各国标准不统一造成的技术障碍，1987首次发布，1994首次修订，2000年又进行了一次修订。 ISO标准编号方法：
ISO9000:2000
（二）为什么要实施ISO9000族标准？
1 参与国际市场竞争的需要
2 提高组织的质量管理水平
3 质量的受益者不仅仅是顾客
（三）. ISO9000系列标准结构（2000版）
ISO9000 质量管理体系—基础和术语
ISO9001 质量管理体系—要求
ISO9004 质量管理体系—业绩改进指南
ISO19011：2001 质量和环境管理体
系审核指南
ISO9000 质量管理体系—基础和术语：阐明了ISO9000:2000版的标准，管理理念和原则，确定了新版标准的指导思想和理论基础，规定了新版ISO9000族标准所使用的概念和术语。
ISO9001质量管理体系—要求:质量管理体系总要求及文件的要求；管理职责方面的要求等。对组织必须履行的职责做了明确的规定，有两个作用;证实组织有能力提供满足顾客的产品，是为质量管理体系的评价提供基本的标准。
ISO9004质量管理体系业绩改进指南：提供了超出ISO9001要求并追求业绩持续改进方面的指南；与ISO9001有相似的结构，不同的范围，可单独使用，也可一起使用。
ISO19011 质量和环境管理体系审核指南 ：主要用途是为质量和环境管理体系和审核工作提供指南
案例:摩托罗拉与通用的六西格玛之路
第八界亚太质量组织会议，提出了一些新的质量观念，形成了广泛共识。其中，提出顾客对质量的需求分为三个层次：
1 满足顾客的基本要求（符合规范）
2 满足顾客提出的要求（让顾客满意）
3 满足顾客潜在的要求（让顾客惊喜)
六西格玛是运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度
1西格玛：690000次失误/百万次操作
2西格玛：308000次失误/百万次操作
3西格玛： 66800次失误/百万次操作
4西格玛： 6210次失误/百万次操作
5西格玛： 230次失误/百万次操作
6西格玛： 3.4次失误/百万次操作
7西格玛： 0次失误/百万次操作
项目小组
1.倡导者(champion):领导行动的高级经理
2.黑腰带师(master black belt):
3.黑腰带(black belt)
4.绿腰带(green belt)
第四节、业务流程再造理论——business process reengineering
一、背景
（一）、产生
又译为“公司再造”、“企业再造”，是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论方法。
业务流程再造理论的完成最终是由美国麻省理工学院迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其合著《再造企业—管理革命的宣言书》（1993年）完成的。
核心：把原来按职能划分进行管理的方式转变为“以作业流程为中心”来重建组织。
（三)理论背景
背景：市场格局的变化(3c理论）
顾客(customer)——买卖双方关系中的主导权转到顾客
一方。（多样化，个性化需求）
竞争(competition) ——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
变革(change) ——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的服务、和生产系统经常变化，并且成为持续不断的事情。
二、内容
（一）、定义：
为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式以显著提高企业效率，使企业在成果、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要指标方面取得飞跃性的效果。
（二）、四个关键词
1、根本（radical) 2、再设计(re-design)
3、流程（process） 4、戏剧性（dramatic)
（三）、基本指导思想
1、以顾客为中心
2、以员工为中心
3、以效率和效益为中心
案例：再造海尔第一阶段：以市场链SST为纽带的业务流程再造
三次企业管理革命 “效率+质量+个性化”
使外部市场的目标转化成内部的目标;把内部的目标转化成每个人的目标;把市场链完成的效果转化为每个人的收入.
SST-索酬,索赔,跳闸
1、以流程再造为中心
2、以订单为驱动力
3、以追求顾客满意度为最大化目标
第二阶段：人人是老板-SBU(strategical Business Unit)
如果说海尔的流程再造是触动了企业的机体，那么SBU则是真正触动了人——人的再造。（整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造更多更有价值的订单）
数是32天，1998年为7天。
企业文化的概念
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。
二、企业文化的主要内容
1.企业文化构成要素:企业环境,价值观(取向准则),英雄人物,文化仪式(惯例、常规 企业向职工所表明对他们所期望的行为模式)和文化网络.
2.企业文化层次:物质文化层,制度文化层,精神文化层.
三、企业文化的功能(参考管理学原理）
1、自我内聚功能
2、自我改造功能
3、自我调控功能
4、自我完善功能
四、塑造企业文化的途径
1、选择价值标准
2、强化员工认同
3、提炼
案例:海尔-激活休克鱼,默克制药-务实的理想主义
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/1ea001d380eb6294dd886cb7.html
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