学习人力资源管理专业人员到企业进行人力资源岗位面试，可谓是猎人与猎人的游戏，只不过，一个老一些，一个年轻一些，你在面试对方，对方也在面试公司。
人力资源管理岗位的面试，简历筛选以后，大致可分3个内容，第一，仪态举止，没有大问题，才可以进入下面的环节，一般情况下，经营规模和行业地位相对靠前的企业，在形象上的基本要求都比较高，形象不佳者除非有自己的核心竞争力，否则，第一关就无情的被拒绝。
第二，常规面试，每个岗位的可能问的问题差不多，无怪乎大家常遇到的那些，基本是一个人综合能力的体现，这些也不是我想说的内容，且还没有足够的经验来与大家共享。
第三，涉及到专业的内容，因为每年的人力资源岗位或者人事岗位面试的人很多都不是本专业出身，却想从事本岗位，HR只能从他们的言语表达与性格分析来决定用留，往往这个时候非HR专业出身的人，一旦对专业知识稍微有所了解，便能给考官留下很好的印象，如果表现的很精通，那么恭喜你，单位对你的印象会更好，你是会为了自己的目标而努力学习的人。
因此，如果我们应届生如果决定了试一试HR岗位或者岗位，这些问题，好好准备，结果一定不会太差，而且，无论是否人力资源管理专业出身，这些问题，是考官常抛给应届生的问题。
1.人力资源六大模块是什么？
这个问题几乎是逢面必问的问题，如果你打算做人力资源，却连六大模块都不知道，实在不该，通常情况下，六大模块指：1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系（也叫员工关系），当然，现在关于人力资源模块的说法也多了起来，也有说八大模块的，但是能将6大模块详细阐述出来，在面试中已经OK了。
2.六大模块你对哪一个最感兴趣?
这个时候，就要理解每一个模块做的事情是什么，详细的内容，以前的两篇日志有写过。至于喜欢的原因，最好能讲出自己的优势，假如喜欢劳动关系，那就要强调自己的性格或者对法律的熟悉程度；假如喜欢培训，就要强调自己的激情与组织能力。
3.你自己的职业生涯规划如何
这个问题，一方面是考我们自己对职业生涯的规划，给公司做用人参考，所以委婉的体现出自己的公司的向往，而且要坚定，但不要太夸张，显得太假。另一个方面，这里的规划就能体现你的人力资源规划能力，如果对自己的规划都模模糊糊，对他人的规划，对公司的用人规划又何从谈起。
4.如何计算离职率？
我最近计算全国40个分公司的离职率，然后先后排名，发送全国，警示总经理，可见，离职率是考核领导的重要指标，如何计算离职率，看似简单的问题，却会难倒许多人，有的新同事，我甚至得说几遍，才能理解离职率是怎么回事。
通常情况下，离职率的计算方式如下：
离职率=离职人数/期间在职总人数×100%。即：离职人员数量除以这段时间（月、半年、年）曾经在职（期初+入职或者期末+离职）的总人数。
随着信息技术的发展，离职率的计算已经逐渐自动化，但是我们还是得知道离职率是怎么来的。怎么减小离职率。
5.《劳动合同法》是什么时候颁布的？你了解多少？
可能有人会说，神经病，问它什么时候颁布干嘛，又用不到，其实，我们面试的时候反而会问到这个问题，因为问这个不是想问我们的记忆力多么好，而是考验我们对相关法律的敏感性，如果对《劳动法》和《劳动合同法》有过研究的，必定知道他们是什么时候颁布的。
而问到我们知道多少呢？其实我们都是刚从学校出来，课堂上学习的劳动法能随口道来的并没几条几款，所以，如果回答这个问题，既要有总，也要有分，即：要知道这两部法律大的模块有那几块，同时还要对其中的一块有个详细的了解。
1994年7月5日，《劳动法》通过，1995年元旦施行；2007年6月，《劳动合同法》通过，2008年元旦施行。
《劳动法》包括促进就业、劳动合同、工作时间和休假、工资、劳动安全和卫生、女职工和未成年人保护、培训、社保福利、劳动争议等方面，其中我们只需要对里面的某一点详细的了解，现场聊聊，你的成绩基本就是满分了。
《劳动合同法》主要是规范劳动合同的签订的，即：劳动合同的订立 、履行、变更、解除和终止。再加几个例外情况而已。同样，对里面的条款能拿出一条有把握的，侃一侃，成绩也已经非常OK了，至今我们在应届生面试中还没有能随口道来的，所以如果你是，你一定是那个非常优秀的。
6.现场评价一下与你一起应聘的同学，并说明他们与自己的目标岗位是否相符。
这个问题也是各公司HR经常问到的，以本部门总监黄总为例，我与他所参加的面试，用到的频率很高。因此，如果你准备面试HR岗位，一定要在进入面试间的那一刻，就开始关注每一个应聘的人，记住他们的名字，记住他们的岗位，记住他们的性格，说不定，下一个问题就让你对他们进行人岗评价。
而且在岗位评价的同时，要小心谨慎，因为考官的心里有杆秤，他们对自己的判断是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危险了，所以要提前给考官吃一颗定心丸：“各位考官的心里一定对他们有了清晰的了解，那我就献丑了，如果有分析不当的地方，还请老师多指教。”然后，开始自信的发表你的观点，这样，即使分析错了，你也会为自己加分，因为你让考官无形中感受到了被尊崇。
7.绩效考核和绩效管理的关系是什么？
绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
说的简单一点，就是绩效管理是一个过程，而绩效考核是这个过程中的过程。
8.你所知的绩效考核方式有哪些？绩效考核的流程如何？
绩效考核被称作人力资源管理的核动力，常用的绩效考核方法有评级量表法、成绩评语法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、强制分布法等等。
而如今很多公司是各种方法相结合，以奥康为例，目标管理法、强制分布法，都有所用。在业绩考核中，又涉及到一个重要的概念，即:KPI，关键业绩指标。
总之，面试HR岗位，要求还是比较严格的，尤其是将目标定位较高单位的同学更需要充分的准备，在综合能力已经OK的情况下，多多研究专业的知识，对人力资源体系有一个整体的架构，同时能够随时细分其中枝干，一般选择应届生是没有工作经验作为参考的，所以基本以逻辑思维能力、性格测试以及学习能力作为参考，逻辑性和学习力就显得尤为重要。以上8个问题是应届生人力资源管理岗位面试中常常会见到的几个涉及专业的问题，而且任何问题都没有标准的答案，只不过作为一起学习的参考。希望对大家有所帮助。
HRM，任重道远，一起学习，一起努力，一起进步。多多请教，多多交流。
第二部分：好好地熟悉人力资源六大模块------
六大模块:
1、人力资源规划;
2、招聘与配置;
3、培训与开发;
4、考核与评价;
5、薪酬与福利管理;
6、劳动关系。
从头说起：
1、人力资源规划；
谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。
如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！
2、招聘与配置；
企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。
我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。
另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。
我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。
中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？
3、培训与开发；
培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。
外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”
内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。
4、绩效管理；
这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！
好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。
5、薪酬福利管理；
钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。
6、劳动关系管理（员工关系管理）。
最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心……
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