养猪企业经营者的商业思维

养猪企业经营者的商业思维

中国养猪业正在发生着重大改变，不论从养猪技术、饲料选择、品种改良还是养猪规模都在朝着更现代化的方向迈进。本人从事养猪行业的工作已逾二十年，在国外和国内都有一些经历。个人认为在诸多遇到的养猪困难中，经营者的商业思维是一项最大的挑战，依据个人的一些经验，斗胆整理成文，仅供业界朋友参考。

一、背景

不容置疑中国是全世界最大的猪肉生产国，也是全球最大的猪肉消费国。中国人一向自豪的是，中国人以全球7%的可耕地养活了全球23%的人口，其实更准确的讲是全世界40%的农业人口养活了全球7%的非农业人口，不论从哪个角度讲中国农民收入如此之低是令人汗颜的事情。解决中国的农民问题、提高他们的收入是中国乃至全球的大事。改革开放以来，国家试图选择了三条路解决所谓的三农问题，即：种植业、乡镇企业和养殖业。二十多年来的实践证明，前两条路行不通或者说通而无效。解决农民收入问题，养殖业将是行之有效的途径。例如：养10头猪的收入相当于种1亩地，如果不考虑土地缺乏的因素，单就工作而言，将10头猪的规模扩大到10000头并非难事，而从1亩地的经营规模扩大到1000亩却是非常困难的。

据有关报道，过去10年中，中国猪肉产量平均每年增加6.5%。中国目前的猪肉产量大约5000万吨（平均三个人消耗一头猪），预计到2015年中国市场猪肉需求量为6800万吨。由于人们消费习惯的变化，市场对猪肉的需求不仅仅是数量的增加，也有质量的提高。美国过去十年的时间，母猪存栏总量基本维持在1000万头左右，没有变化。中国的母猪存栏在过去十年中，则从3500万头增加到2009年的5500万头。有一组数据会让业界人士感到无比的惊讶，在过去十年中，每头母猪年产猪肉量，美国从1.2吨增加到了2009年的1.8吨，而中国则从1.1吨负增加到了1吨以下。

综合评定，中国的养猪业水平大约相当于欧美发达国家70-80年代。对于如何定义现代化养猪业，作者在另文中有讨论，其中最本质的内容是单位投入的产出，养猪企业的利润受到许多因素的影响，这不在本文讨论范围内。人们大都从品种改良，饲料营养，养猪技术以及疫病防治等领域找原因。其实养猪企业经营者的思维模式也起着不可忽略的作用。本文所谓的思维是指养猪企业经营者的商业思维，包括四个主要部分：商业思想，商业模式，商业计划与商业实践。

培育企业核心竞争力往往是企业从一开始就必须重视的。核心竞争力是指一个企业（国家或个体）能够长期获得竞争优势的能力，对企业而言，其持有的能够经得起时间考验的，具有延续性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。主要表现：技术优势，地区优势，管理优势，政策优势，市场优势，成本优势，人力优势，资源优势等。

二、商业思想

这里所谓的商业思想是指养猪经营者在整个养猪经营过程中的指导思想。这要在项目开始以前就要形成，且在经营过程中不断改进与完善，但不可在项目开始以后再考虑形成这个基本的思路。针对养猪企业这个特殊的行业，至少三个问题需要认真考虑。

2、1 项目定位

定位是指确定某一事物在一定环境中的位置，是什么？不是什么？做什么？不做什么？这包括明确项目方向，明确竞争对手，明确已有或可以有的资源，明确项目的市场在哪里。投资和经营者要明确该项目的使命（口号）、愿景、目标、核心价值、品牌应用等。现代企业有许多员工往往是为了某一使命而来的。确定企业的定位要考虑其市场背景是否有差异性、独特性或能满足市场的某一需求。

对于养猪企业而言，随着养殖规模不断扩大，企业本身需要有个定位。例如，新希望集团要做高档猪肉投放市场；PIC种猪公司，青岛赛博迪种猪公司，沈阳禾丰，烟台福租，青岛波尼亚等都有极其明确的定位。企业的定位往往是企业经营整个过程的基础，务必依据其具体实际情况而确定。沈阳禾丰在公司成立时确定的目标是：以先进的技术，完善的服务，优质的产品，促进中国畜牧业的发展。 TOPIGS: 定位推动养猪业发展（progress in pigs）。Genetiporc: 定位专业与实践的有机结合（specialised expertise and hands on approach）。

2、2 资源整合

就整个经济大环境而言，我们已经进入到了资源稀缺竞争白热化时代，现在是讲究群体团队竞争，智慧取胜，多方共赢的时代。许多企业家常讲：整合是一种思想，有时自己是谁并不重要，更重要的是与谁合作。有时的状况是，借整合做事，只要对方优秀照样能赢。整合的本质就是我缺什么？谁有？我有什么？谁要？有整合思想的人没有找不到的东西：钱、物质、人际关系、项目、品牌、渠道等。

我们要把猪养好，需要各种各样的资源。品种、饲料、技术、疫苗、人才等，然而又有多少企业在诸多方面都很优秀呢！其实每个项目，每个企业都有其核心强势的部分，考虑如何能把自己的核心部分培育好，把非核心部分做轻，聚焦自己最专业的，其它交由专业人员去做，不求所有，但求所用。

2、3 打造铁营盘

养猪行业的员工特别是中高层员工流动性很大，常言说“铁打的营盘，流水的兵”。养猪行业跟其它行业一样，组织营盘建造非常重要，组织经营的最高境界之一是把组织打造成缺少任何一个人，组织都可以正常运转的铁营盘，包括：关键员工培训体系，岗位设定与责任制度，上岗与离岗机制。打造这个铁营盘对于养猪企业主管者是一项极其艰苦的工作，主要工作包括：（1）告诉他做什么，该如何做。（2）做到什么标准，反复地训练，直到让人放心，而且当你不在的时候，他会做的同样好。（3）计划晋升的人必须会扶植人。（4）写你所做，做你所写。（5）写明标准，写明流程，任何一个人只要按要求去做，都能做得跟你一样好。

养猪企业的管理者首先要是培训者，教育每位员工舍得时间苦练基本功，这是培育企业核心竞争力的根本。员工特别是骨干员工应具备的基本素质包括：目标意识、计划性、独立性、果断性、严谨性、创新意识、灵活性、影响力愿望、成功愿望、挫折承受力、主动性、进取心、自信心、情绪稳定性、社会适应力、职业稳定性、乐群性、人际交往技巧、沟通能力、团队合作意识、演义推论、数字推理与分析。

现代养猪企业不同层次的员工需要掌握相应的能力（见下表）

三、养猪企业商业模式

中国改革开放几十年来已经逐渐进入了现代经济社会，整个经济形势发生着迅速的变化，从80年代的产品竞争，90年代销售竞争，2000年代人才竞争到今天的管理系统和商业模式的竞争。研究今天的养猪业不得不把养猪企业的商业模式作为主要的研究课题。这里所谓的商业模式是指把养猪企业内外各要素整合起来，形成一个完整的具有独特竞争力的运行体系，通过产品和服务持续达到赢利目标的整体解决方案，也即是通常说的商业运作，包括生产，销售，人力和资本的管理等等。

3、1 利润模式

一般认为企业的利润模式有自发的和计划的两种模式。目前我们养猪企业的利润模式多属于前者，受影响的因素太多，模式不清楚，过程不具特色，所以利润过程不具特色，企业与企业之间几乎是重复地复制，就企业经营而言，优秀的赢利模式应该是建立在对客户行为的准确理解和把握上，具有独特的价值，难以模仿，且可以持续发展。三十年前，有猪就可赚钱，二十年前有规模可以赚钱，十年前有饲料有技术有政策可以赚钱，现在要借管理、借品牌、借产业、借适合的模式。广东温氏、湖南浏阳河饲料养殖公司都有先例，其实中国的肉鸡业是很成功的。青岛赛博迪公司从企业一开始就确定了自己的四大功能和利润模式：种猪基因，企业咨询与管理，养猪教育，高档肉生产。

3、2 产品模式

企业的产品通常有两种模式，一种是以产品为中心，寻找客户；一种是以客户为中心设计产品，包括相同客户不同产品和相同产品不同客户。就产品类型而言，又分为有型的产品和无型的产品。跟我们养猪相关的产品，饲料（预混料，全价料），种猪（PS,GP,GGP）和肥猪（仔猪，肥猪）等。对不同的企业当设计不同的产品。不论什么模式无比有明确的方案。

中国畜牧业的发展过程较西方国家有着很大的不同，肉鸡产业用了不到二十年的时间，上世纪末就非常成熟了，以山东超过10家大型联合体为代表的中国肉鸡行业在产品设置和产品生产模式上都有了成功的经验。产品的生产模式通常是指通过什么方式或渠道获得产品，包括：自产自销，自主研发，贩卖代理，OEM或被OEM，订单生产，资源整合供应等。在国内目前的养猪行业基本上处于买和卖初级阶段，慢慢会过渡到OEM或订单生产，资源整合供应将在近期难以实现。从生产模式上讲，联合体或养猪合作社的模式在中国养猪业将很快成为行业流行主体，下图是我们为一个企业设计模式的典型范例：

3、3 人力资源模式

我们养猪业的人力资源课题，可以说是最难解决的问题。从理论上讲，人才的培养过程包括：网罗人才——慧眼识人——选录员工——人才晋升——员工激励——培育任用——员工淘汰——职业生涯规划——产生优秀人才。养猪场的人员架构如下面的图所示，可以分为操作层，管理层，领导层，决策层。人生中最大的成本是走错路，养猪企业最大的成本是选错人。如何留用人才几乎是我们所有养猪企业的老板头疼的事，我们认识西南一个省的一位老板花五倍以上的工资聘请人才，结果一次一次的失败，企业损失惨重。中国的养猪企业正在从管理一个猪场到管理N个猪场的发展或变化过程中，留人用人之道奥妙让人难以琢磨，通常包括：使命留人，薪酬留人，福利留人，前途留人，培训留人，机会留人，成就留人，荣誉留人，情感留人，股份留人。

人才整合是养猪企业目前应该采取的主要措施，包括：外聘，签约合伙，合并收购，外服（智囊团），这里重点谈谈空降兵与土八路的问题。养猪企业是一个非常特殊的行业，我个人主张用三流的人才，做二流的事，赚一流的钱，在一般情况下自己培养土八路比较合适，可是规模和性质都在发生变化，邀请空降兵加入的情况时有发生，空降兵人才成功率很低，“死亡”率特高，原因很复杂，其中文化不相容是主要原因。本人先后管理过几家大的养猪公司，遇到的员工特别是高级管理人才方面的教训太多，不祥论述。

养猪界的员工空降非常复杂，一方面企业急需人才；一方面空降风险很大。不论是普通空降还是高级空降都必须遵守一个程序规则，不然将招来很多烦恼，这些步骤包括：寻找——接触——调查——判断——试婚——签约——进入——试用期——扶持——接纳——正式任用。

3、4 公司治理模式

3、4、1 公司组织架构

公司的组织架构是指管理过程中的体系化的分支机构，包括集团公司、总公司、分公司、子公司、办事处、合伙公司、合资公司、投资公司、加盟公司、授权公司等。下图（1）是普通公司典型的组织架构图：

下图（2）是养猪场组织架构图

3、4、2 权力分配机制

公司经营过程中通常涉及五大权力分配：决策权、经营权、人事权、财务权、项目经营权：

3、4、3 利益与分配机制

目前养猪企业利益分配分三种类型，第一，劳务型分配（薪酬，福利）；第二，绩效型管理（奖金，晋升）；第三，资本型分配（期股，身股，银股）。按照目前中等饲养条件，一般是平均每20头母猪需要一个员工，就山东地区而言，基本工资1300——1500/月，各公司奖金分配方案不一样，青岛赛博迪公司已经总结出了一套比较成熟工资+奖金的分配方案，基本依据是不同工种，不同性质的企业，不同业绩，同时还包括生产层面的奖励和公司层面的奖励。我们称之为猪场管理千分制度。

许多企业为了奖励高层员工还配送一部分股份，由于操作不规范往往会引起

许多纠纷。企业的股份分期股、身股和银股三种。不论用什么方式都需遵守三个原则，第一是评估公司和个人价值。第二是确立进入条件和分配规则。第三是清楚退出机制（例如：退休退出，到期退出，不能胜任退出等）。

3、5 管控模式

就管理和内部控制的定义而言，养猪企业与其它行业没有太大差别，包括人（选、用、育、留）；财（收、支、调）；物（进、销、存）；事（执行、绩效、奖惩）的管理。常用方法包括：人工管控，制度管控，文化管控，流程管控，利益管控，工具管控（软件），无为管控等。

3、6 资本模式

目前养猪企业的投资主要是股东投资、信贷融资和政府补贴。近几年开始流

行风险投资。风险投资人越来越看重农业项目，其特点是：

1） 投资对象一般为创业期（start-up）的半成型企业，多为高新技术企 业

2） 投资期限3--5年，投资方式一般为股权投资，通常占被投资企业30%左右的股权，而不要求控股权，也不需要任何担保或抵押

3） 投资决策建立在高度专业化和程序化的基础上

4） 风险投资人（venture capitalist）一般积极参与被投资企业的经营管理，提供增值服务

5） 除了种子期（seed）融资外，风险投资人一般也对被投资企业以后各阶段的融资需求给以满足

6） 由于投资项目是追求超额回报，当被投资企业增值后，风险投资人会通过上市、收购、兼并或其它股权转让方式撤出资本，实现增值

3、7 扩张模式

现在养猪企业规模发展很快，在未来10年内将会出现很多的养猪公司，由一个猪场变为多个猪场，而且会不断扩大，有的是垂直扩张，从养猪到屠宰加工，或从屠宰加工到养猪，从饲料到养猪或从养猪到饲料，有的是水平扩张，也即是不断地并购，不断地扩大项目。扩大的方式多种多样，包括：品牌扩张，人才扩张，管理扩张，资本扩张等等。通常包括四种扩张模式：管理咨询、承包经营、参股新企业、并购企业。

四、项目日常计划管理

下图是养猪企业日常经营管理关系图，主要分为三大部分：猪场管理计划的制定，包括使命和战略目标；猪场的具体经营活动，即信息的收集、分析及评估；最后，是针对所有经营活动的考核分析。

因为猪场管理是一个持续性的过程，所以身为猪场管理者，一定要协调好所有的职责和任务，使他们在实现公司的目标时共同发挥作用。而在本图中，我们将看到最重要的财务方面，是怎样在循环往复的管理过程中发挥作用的。循环中的起点是需要设定一个公司的战略目标，这是新成立的猪场企业必须要进行的过程，而已存在的企业可以考虑跳过该步骤。下面分三个项目，分别是：个别经营事项、公司会计以及整个猪场的会计工作，明确了这三项工作职责之后，是对该三项工作进行汇总分析，核对其准确性，然后再进行整体的所得税分析。

接下来是对猪场整体业务的分析，其中最为重要的三个方面是：利润、偿付能力和流动资产，其中，利润是影响偿付能力和流动资产的最重要的因素。正如衡量日常业务的规模、生产力和效率一样，在财务活动中，也有许多针对性的考核方法。在对猪场整体活动的考核中应尽量避免依靠先前经验，行业规律等，专业的业务分析师首先会看到猪场业务活动中的几个主要事项，然后对猪场的整体业务进行分析，以便了解猪场业务的大致特征。在此应注意分析过程不能仅限于一个标准或者是一年之内的活动方面，而应将重点放在进行的较好的工作上面，估计这些方面中存在的价值，以此作为分析的对象。

而下一个步骤就是对饲料原料和牲畜部分进行分析，并且为每个单独的公司部分找出合适的分析方案。其中包括经营业务分析、销售管理分析、风险管理分析、债务结构分析、人力资源分析等方面，这些过程将帮助分析师看到每一个决定和建议给业务活动带来的影响，看其是否能够带来利润，以此决定采取哪种方案是最适宜的。

之后，是公司的预算过程，该过程包括对未来做预算计划并制定目标。预算是猪场管理过程中一个很重要的方面，分为以下几个类型：公司预算是预算中最基本的类型，这个过程能够结合所有的成本和收益；部门预算是最有效的一种预算工具，它只考虑成本和收益与业务的单一变化；整个猪场的预算是最复杂的预算类型，需要比较各种猪场目标，并且涉及到整个猪场业务的全部成本和收益，但是这种类型在公司目标或规模出现大的变动时十分有用。

预算过程结束之后，便可以开始执行并进一步的评估结果，看其是否达到了预期目标，倘若目标已经实现，则该财务过程已经圆满结束。接下来需要制定新的目标，开始新的财务循环过程，而整个猪场便是在这种持续不断的循环过程中一步一步走向进步。

五、行业市场

行业市场是指聚集企业，聚集产品，聚集供求信息的专业市场。一个具体行业在一个地区内集中形成原材料供应，生产加工，贸易为一体的区域市场叫行业市场。随着畜牧行业在经济过程中不断成熟，正逐渐形成自己的行业市场，在这个变化过程中新的商业模式也在逐渐形成。在远古的社会人们用物换物，在工业社会是用物换钱再换物，在商业社会用钱换物再换钱，到了今天的资本信息时代则是借钱借信息借资源换钱。

畜牧行业如今已经进入了可以做强做大的时代，已经到了商户+商机+市场联合时代。畜牧行业的市场在90年代开始形成，也就是类似畜牧大世界的商场，可以称为畜牧第一代市场活动。进入本世纪后形成了网络市场，即许多产品可以通过固定的网络市场经营，阿里巴巴是最典型的例子，畜牧行业已经开始了相关业务，这可以称为第二代商业市场活动。第三代商业市场活动将随着手机网络的应用而开始。

目前，国内外已有许多成熟的相关企业，形成了专业的行业市场。中国畜牧业发展不可避免地要经过一个又一个阶段。今天以前从小变大，从分散到集中已经走过了从不规范到规范的路。从今天开始还需经过几个阶段逐渐走向成熟。第一，整合，估计10年内有超过50%的企业会被大的公司并购或联合。再过20年也许会集中到10%的大公司。第二，专业化公司阶段，在行业市场逐渐形成过程中，出现一些规模不一定十分大却非常专业的公司，养猪、种猪、肉鸡、猪饲料等。第三，缝隙市场（也叫特色产品），是指针对一些特殊的市场需求而形成的公司，比如高档肉项目、绿色肉项目、绿色产品等。第四，一条龙发展战略，主要指大公司集团在经营项目的形成与成熟，在国内，温氏集团，正邦集团，唐人神以及新希望集团等企业的成功已经等到证实。

六、关于养猪合作社

合作社是市场经济发展的产物。市场经济体制下的弱势群体只有联合起来，才能维护自身利益，改善自己的生产生活条件，于是，产生了合作观念、产生了合作社运动。世界上公认的第一个合作社是1844年英国兰开夏郡成立的罗虚戴尔公平先锋合作社。现在，合作社遍布160多个国家和地区，社员7.8亿户。

中国的养猪业与所有其他国家相比是有明显特点的。笔者认为，中国养猪业的终极出路是养猪专业合作社，届时将有70%的存栏或出栏肥猪由农民向猪场提供。大公司主要解决品种、饲料、技术、市场等农民无法解决的问题。目前饲养母猪的技术性已变得越来越强，而实现标准化的饲养体系，只有组织农民共同治富。

成立养猪专业合作社是引进和传播现代化农业技术和新型农业生产方式的载体。西方国家农业合作社已有非常成功的经验，在合作社经营过程中，涵盖现代农业食品生产从饲养到饭盘中整个链条的所有环节，特点是关注该过程中的质量控制。

目前中国养猪合作社几乎是不规范经营，山东省在册有超过800家养猪专业合作社，而这些合作社大都是以经销的模式在运作，其实合作社的运作有其成型而原则性的规定。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/244ba48cbdeb19e8b8f67c1cfad6195f312be8f9.html