浅析杉杉品牌定位策略及手段

浅析杉杉品牌定位策略及手段

[摘要] 品牌是服装行业发展至今最重要的组成部分，品牌定位更是杉杉有今天这样的知名度与美誉度的根本，所以如何正确做好品牌定位是杉杉首要考虑问题,本文分析了杉杉服装品牌定位的相关问题，并提出了相应的对策。

[关键词] 杉杉 品牌 品牌定位策略 对策

一、 杉杉服装品牌定位的现状

（一）品牌定位概念

所谓的品牌定位，即是将品牌的印象打进目标受众的头脑里，占据一个有利的地位。

服装品牌定位，着重指的是精神、文化、理念、态度、观点、价值主张等，偏重于虚的层面。但是，仅仅虚的层面还不够，还需有实的层面去支撑，比如设计。服饰设计的风格与调性应与其品牌所主张的风格保持一致。杉杉集团的每个品牌设计都有其要占领的目标市场。

（二）杉杉品牌定位状况

服装品牌定位发展至今以有一段渊源的历史，特别是国外品牌定位做的非常的成功，金利来、皮尔·卡丹、耐克、阿迪达斯、李维斯等等都是国际著名品牌；而国内服装品牌只能打开国内市场，且品牌价值与国际的有相当大的差距，但中国服装品牌发展这几年也已经进入了提速驰骋的年代，各个服装企业都明白品牌价值的利润点，而杉杉就是中国第一个走“国际化”路线的服装企业。

杉杉的品牌之路从当初的雏形到今天的小具规模已经经历了多年的发展，今天他以9个著名国际合资品牌、13个自主品牌拥有者的身份再次高调出现在公众视野中，可谓成果之大，杉杉集团从2001年开始主张“多品牌，国际化”战略，集团以中国驰名商标、中国名牌——"杉杉"为依托，不断提升产品的品质、品位，优化服务体制，通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公司、克里斯汀•拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团服装品牌几乎涵盖了服装行业的几大品类，具体分布情况见表1－1：

表1－1 杉杉集团服装品牌分布表

除上述品牌之外还有“菲莱”、“杉杉”羽绒服等。杉杉集团的看法是他们不需要一个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性化，以前一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速增长就很难了。因此，集团总裁郑永刚给杉杉集团制订的2010年长远目标是“成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。”但杉杉的多品牌之路中也付出了很大的代价，走“多品牌”之路必定要有足够的企业自身资源，就会导致资源的分散，资源被分配到不同的目标市场，自然就不可能都去主打一个品牌，慢慢的，企业就失去了自己的支柱品牌，杉杉在多品牌战略，品牌意识，品牌延伸，品牌促销当中都有自己的策略，其中有收获也有付出，多品牌战略使每一个细分市场占有率不断下滑；品牌意识却让杉杉走出了一条自己的路，；品牌延伸过程的错误实施更是使集团受到了负面的影响；品牌营销的不断创新使企业琢磨出一套适合自己的模式。

二、杉杉品牌定位的策略分析

（一）品牌多元化

从现状中我们可以看出杉杉现在已经有二十几个品牌，在短短的几年里，杉杉的多品牌之路可谓走的迅速，旗下现已拥有杉杉、法涵诗、玛珂·爱萨尼、梵尚、意丹奴、小杉哥等22个品牌，在每一个细分市场都想占有一席之地，从正装到户外休闲装到高尔夫专用服装，从定位大众消费的运动休闲装到国际顶级品牌服装，杉杉旗下的品牌几乎涵盖了大部分细分服装市场。手中握有的品牌越来越多的同时，杉杉集团凭借起家的“杉杉”西服的销售额却从鼎盛时期的20亿元降至不足10亿元，在杉杉实现的80亿元年销售额中，服装产业只占到了1/3。1993年至1999年，杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续7年保持第一，最高时占有整个市场份额的37%，自从上世纪90年代末被雅戈尔超过后再也没回到第一位，2002年杉杉西服市场占有率5.23%，而雅戈尔是9.70%，并被罗蒙超过，只位居第三；衬衫方面，杉杉2.87%，也远落后于排名首位雅戈尔的9.50%，仅列第八，2006年市场占有率3.13%，雅戈尔是10.86%，名列第十，从下表我们可以看出杉杉付出的代价，是由该公司董事会公告和招股说明书中提供的杉杉西服股份有限公司的财务数据。

表2－1杉杉西服有限公司财务数据（万元）：

由此可见，资产总量几乎没有什么差别，但是所有反映公司业绩的指标全面、大幅度地下降。杉杉西服为何会变的如此让人担忧，这是值得杉杉公司注意的，在其他细分市场，杉杉也没收到很好的收益，在男装休闲、女装、童装上也都表现平平……因此，杉杉的多品牌发展战略引起了业界人士的广泛关注和思考，杉杉2010能否做到成功运作30个品牌，且服装产业规模就要做到100亿，杉杉理应充分考虑企业的自身资源，还要考察目前的市场是否也许再这样发展下去。

（二）杉杉品牌意识

杉杉从十五年前郑永刚先生创立“杉杉”男装伊始，一直坚持走品牌之路，保证产品质量国际高水准的同时，致力构建庞大而完整的市场销售体系。杉杉的决策层选择了“多品牌、国际化”发展战略，过去十几年，杉杉的发展模式一改再改，看上去一次比一次更深刻地触摸到了“品牌”二字，1989年，郑永刚接手严重亏损的宁波甬港服装厂后，就开始了营销渠道的改革，并率先提出创中国西服第一名牌的口号，1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成了产供销一体化。所以，当同行醒悟过来开始做品牌时，杉杉早已成为中国服装第一品牌，名利双收，1996年，杉杉又开创了企业名牌与名师联手的先河，带动了中国服装从工业时代进入“设计品牌”时代。其理由有二：社会需求的个性化时代来临，一个服装企业要想有长足的发展必然有能力满足不同消费者的品牌需要；国际经济一体化导致我国服装市场的竞争加剧，国外的跨国品牌本土化，国内的跨国品牌国际化已成趋势，这就是杉杉十几年来的品牌意识，

（三）品牌延伸策略

品牌延伸就是在原品牌价值的基础上，推出另一种产品，但如果延伸不当，则会使企业付出惨重的代价，杉杉集团曾经就在这一方面犯了个大错误。当时杉杉西服在国内知名度非常高，杉杉又想更快、更广泛的宣传杉杉品牌，并想从中得到丰厚的利润。杉杉的做法是把目标盯在了香烟市场，将西服向香烟“跳行”，于是生产杉杉牌香烟投放市场，本来 ，他们认为 ：香烟是很好的广告媒体 ，一盒杉杉牌香烟的传播效果 ，肯定比一 套杉杉西服佳。于是杉杉就走了“烟衣联姻”的品牌延伸之路 ，自认为一定会取得比较好的市场营销效果，然而，最后所得到的效果却与本意相去甚远。

（四）杉杉营销策略

杉杉旗下的不同品牌都是各走各路，各品牌特许生产公司要按照品牌主题，进行产品开发，实现品牌主题与产品风格的统一。杉杉集团首先以“杉杉”这个核心品牌为试点，借助专门的设计师队伍和独立的营销网络，一心一意打造优质品牌，由此再扩展到集团其他服装品牌，即：每个品牌都具有一个独立的营销网络。杉杉集团于1999年9月做出“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策，但意外的是，在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量就下降了12％，西装市场份额第一的位置也被雅戈尔所取代。5年之后，杉杉依然没有夺回其销量第一的份额，所以有了现在对以往销售模式的“二次革命”： 改主加盟制为代理制，取缔主加盟商，自设管理公司，在北京上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店。杉杉是为了加强自己对渠道及市场的控制能力：1、重新建立信息渠道，克服原加盟商阻断造成的两边信息不对称；2、市场管理部直接跟单店加盟的终端客户进行直接沟通，售后服务也跟着走；3、尽量在主加盟商中形成竞争机制，做得好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。杉杉不断的改革销售渠道，就是希望更好的打入每个细分市场，在每一个细分市场都能提高自己的市场占有率。这种模式大大提高了杉杉的品牌战略，可以充分的传达总部的信息，却能更好的宣传自己的品牌战略，不用担心加盟商没有很好的执行总部下达的命令。

三、杉杉服装品牌定位对策

（一）品牌多元化对策

前面我们已经讲了杉杉的品牌多元化策略，杉杉要在每一个市场都有自己的品牌，从杉杉转型至今，已经也有好几年的时间，对于一个起步于草间地头的企业来说，并不短暂。假设杉杉的“多品牌、国际化”战略方向是正确的话，那么，在这六年时间里，杉杉应该是已经渡过了一个阵痛期和调整期，并应该走上正常的发展轨道。然而，令人痛心的是，六年过去了，我们依然没有看到一个更时尚、更国际化、更品牌化的杉杉，而是看到了一个曾经辉煌的服装企业逐渐的没落与衰退，并被后来居上并崛起的雅戈尔、培罗成、洛兹等众多品牌新锐追赶和超越，如果杉杉要想在“多品牌、国际化”的道路上成功，应更多地关注不同品牌在各自目标市场上的竞争力培育，最关键集团的强大实力则是其坚强的后盾，这里就有了一个最基本的问题：杉杉是要“先做大再做强”，还是“先做强再做大”，杉杉选择了前者；一味的想做大，盲目铺摊子，搞多品牌，假想，如果没有把企业先做强，没有足够的自身资源，那凭什么把企业做大，只有先做强了才能说进一步的做大，如果在一个细分市场出现了差错，则可能会“牵一发而动全身” 。

(二)品牌意识上的对策

杉杉的品牌意识是非常强的，曾经的广告语“不要太潇洒”风靡中国，努力打开中国各个细分市场，不放弃每个群体，杉杉是极力在宣传自己的品牌，但做出来的还相对不够，就如消费者不知道为什么要买杉杉，如前文讲的如果是因为时尚、动感吗，那报喜鸟更时尚、动感；若因为成熟、尊贵，那雅戈尔是当然首选；是优雅吗，罗蒙显然更符合这一条件。我认为，杉杉太想表达自己的品牌内涵，可就是无法清楚的表达品牌的个性，表现混乱，消费者认识不清；无法体现杉杉“立马沧海，挑战未来”的品牌理念；无法支撑杉杉欲走国际化之路的企业远景，品牌太多，就容易使消费者不能认清品牌内涵所在，所以，在宣传力度上，应分清每个品牌给消费者带来的价值，给消费者一种清晰明了的感觉。

（三）品牌延伸对策

前面讲到，品牌延伸就是利用原有的品牌价值来推出其他产品，所以，实施名牌延伸时，根据企业形象定位，不能推出与企业形象定位相错位的产品，本文中“杉杉牌香烟”就是一个很好的说明，消费者认为 ：杉杉西服把目光盯到烟民头上，可杉杉集团的企业形象定位是 “环保和绿化” ,况且“杉杉”寓意常青、健 康、向上 ,这与涉足危害健康、污染环境的 烟草行业是相悖的。使“杉杉”品牌在消费者心目的形象受到一定损害，这就与杉杉原品牌定位在绿色、环保的相违背，如长期下去必定损坏了杉杉这个品牌；所以企业做品牌延伸时，要立足长远 ，放眼未来，讲求社会公益，做到品牌延伸眼前效益服从长远效益，企业效益服从社会公益，只有这样，才能使品牌延伸免入误区，步步走的正道，真正实现利用品牌最大限度增殖收效的战略目标。

（四）品牌营销上的对策

杉杉曾经在销售环节上出现了很大的问题，前面已经谈到了加盟店因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌整体的发展；而直营店也有其不好的一面 ，所谓的直营就等于杉杉用自己的钱订自己的货，这样销售分公司没有压力。销得掉，就拿的到奖金，销不掉就积压库存，还可以退回总公司，对销售分公司来说根本就没什么风险。”其中一家分公司，一年6,000万的销售额，却有5,700万的库存商品难以处理。这样，所谓的销售规模，只是从杉杉总部到销售分公司的库存转移，并非有效销售，资金周转也会因此受到很大影响。这种直营模式造成了直属于杉杉公司的销售人员过多，将近一万人的庞大系统，运营成本、管理费用都非常可观。分公司经理的权利过大，在当地还出现了一些贪污、浪费等腐败现象。因此很多本来能够得到的利益，也被这个庞大的系统消化掉了。对此杉杉对渠道进行的第二次改革，加强了总公司的管理力度，减弱销售分公司权利，自制管理公司，取消了主加盟商，改为代理商，这样大权掌握在杉杉总部，分公司无法做销售假象；杉杉就执行“直营＋加盟 ”可以更好的利用两种模式的优点， 它强化了对市场信息及渠道的控制能力，贴近了市场的末端，应该说，这次渠道变革的积极意义是值得肯定的。

结束语

杉杉服饰作为中国本土最大的服装产业集团之一，如何打好品牌这张牌，如何将品牌战略、品牌定位及相应的策略及手段有效地结合起来，如何在品牌建设、品牌实施等经营环节加强管理是企业应该深入思考的问题。

参考文献

[1]乔春洋著：《品牌论》，中山大学出版社，2005年3月第二版

[2]余明：《杉杉的多品牌“路”怎么走？》，财经日报，2004年8月7日

[3]王永龙著：《中国品牌运营问题报告》，中国发展出版社，2004年6月第二版

[4]张惠辛：《品牌定位方法》，上海财经大学出版社，2006年1月第一版

[5]兰兰：《中国服装网》，http://manager.ef360.com/，2006年7月5日

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/258146906bec0975f465e2cc.html