全球前50强跨国公司总体情况一览表

全球前50强跨国公司总体情况一览表

数据来源：世界投资报告2006

发展中国家跨国公司与发达国家跨国公司的比较

二、我国跨国公司的发展

1、2006年我国企业100强的排名情况

2、中国企业在2005年度世界500强中的排名情况：

从以上表格中企业的国内和国际上的排名可以看出我国企业具有以下特点：１）地区分布不平衡，过于集中。我国国内100强企业中，总部在北京的就有48家，在上海的有15家，在广东的有10家。２）行业分布不平衡，过于集中。从世界500强中我国企业的行业分布来看，主要集中在炼油、银行、电信和电力行业。

3、我国跨国公司发展现状

根据联合国贸发会议(UNCTAD)发布的《世界投资报告》全球对外直接投资的流出流量、存量为基准进行测算，2004我国对外直接投资分别相当于当年全球对外直接投资流量、存量的0.75％和0.40％，相当于当年发展中国家对外直接投资流量和存量的6.61％和3.75％，无论立足于全球还是立足于发展中国家，中国对外投资流量和存量在国际市场上的份额都是比较低的。

近年来，伴随着中国经济国际竞争力的不断增强和“走出去”战略的逐步实施，中国已成为新兴的对外直接投资来源地。2005年我国非金融类企业对外直接投资达到122.6亿美元，年底存量达到572亿美元，相当于中国1985年对外直接投资存量的437倍，1990年的22倍。2006年我国非金融类企业对外直接投资达到161亿美元,全球排名从2005年的第17位上升到第13位。根据《2006年世界投资报告》披露的数据，我国非金融领域的FDI值流入量比去年稍有减少，为603亿美元，但在对中国各银行大规模投资的驱动下，中国金融服务业流入的FD I猛增至120亿美元。

不仅如此，我国跨国公司的崛起正引人瞩目。《2006年世界投资报告》公布的100家最大的发展中国家跨国公司排序中，来自我国的跨国公司占一半，为50家。其中，25家来自香港，15家来自台湾省，10家来自内地，其中包括中信、中远、中石油、中石化、TCL、中海油、中粮等。

近年来，我国跨国公司FDI开始步入较快发展期，2002年至2005年四年间，FDI流量平均增长速度为65.6%，2005年首次突破百亿大关，达122.6亿美元，较上年增加1.2倍。截至2006年6月底，我国FDI累计净额636.4亿美元，累计成立境外投资企业9900多家。

4、我国跨国公司的国际化程度

对企业国际化程度的衡量，简单的方法是用海外销售占总销售的比例，或者用海外资产占总资产的比率。如联合国贸发会议每年公布的《世界投资报告》就是根据海外资产拥有量排列世界跨国公司的次序。在实证研究中，基于数据的可得性，学者们通常用海外销售占总销售额的比率来对国际化程度进行量化。调查显示，2005年最具全球竞争力的中国公司50强平均海外销售比例为35.71％，与全球跨国公司100强58.72％的平均海外销售比例，发展中国家跨国公司50强51.7％的平均海外销售比例相比，中国跨国公司的国际化程度还有相当大的差距。表2是按海外销售比率，最具全球竞争力的中国公司50强、发展中国家跨国公司50强与发达国家跨国公司100强中排名前十位的企业的国际比较，可以看出，在全球100强中，海外销售比例前十名的跨国公司，其海外销售占总销售额的比率全部在90％以上，平均值高达96.2％，而最具全球竞争力的中国公司50强中，平均值为74.92％，突出显示出我国企业的国际化程度还很低。即使像海尔集团这样国际化经营取得显著成绩的中国企业，2004年其来自海外生产销售的收入也不足10亿美元，不到其当年全部销售收人1016亿元人民币的8％。

鉴于国际化程度衡量的复杂性，许多学者认为不能用单一指标做简单衡量。UNCTAD用跨国指数作为国际化程度的综合衡量指标，跨国指数是一个跨国企业国外资产与总资产、国外销售额与总销售额和国外雇员与总雇员三个比率的平均值，可以衡量一家跨国公司对国外资产、国外销售和国外雇员的依赖程度。按海外资产排名，中国最大的五家跨国公司与发展中国家和全球最大的五家跨国公司的跨国指数的国际比较。我国最大的五家跨国公司的海外平均资产为37.1亿美元，仅相当于全球最大的5家跨国公司海外平均资产的0.46％，相当于发展中国家五家最大跨国公司海外平均资产的15.9％。从跨国指数来看，我国最大的五家跨国公司的跨国指数平均值为29.84％，发达国家为57.68％，发展中国家为50.66％。无论是海外资产规模还是跨国指数，我国跨国公司与世界级企业都有较大的差距。

通过跨国公司国际化程度的国际比较可知，我国跨国公司主要还是在国内配置资源，而世界级企业已主要面向全球配置资源。这说明中国企业对外投资还没有形成综合性力量，仍处于探索性阶段。因此，在今后一段时间内，我国企业能不能在对外开放中“走出去”，在全球范围内进行资源优化组合，形成一批著名跨国公司，关系到我国对外直接投资长期发展的能力和潜力以及我国经济国际竞争力在国际经济舞台上的充分发挥。

跨国公司的定义

亨纳特（Hennart）：跨国公司是一个有着国际雇佣关系的企业组织。他主要强调跨国公司内部化了一个结构性或交易性外部市场。他运用交易费用理论来解释跨国公司存在和发展的原因以及国际化的模式。跨国公司产生于国际依赖性，投入品的高交易费用导致外部市场的失灵，内部激励机制的改进使内部化能成功代替外部市场。跨国公司的国际扩张模式包括研发密集型和广告密集型的企业水平一体化、进入流通的前向和进入原材料和零部件的后向企业垂直一体化，以及日渐消亡的独立站立公司形式。

堪特威尔（Cantwell）：跨国公司是提供全球技术开发网络的国际生产组织系统。技术累积是一个国际网络干中学的过程，从演进经济学的观点来考察的话，技术本身不是拥有所有权的直接可用的中间投入品，而是一个企业集体学习过程，默示能力和技术是作为一个整体产生的。

卡维斯（Caves）：跨国公司是在至少两个国家控制和管理着生产性机构的企业。与其说他的理论是运用交易成本的方法还不如说是运用以资源为基础的方法，因为他考虑的不是经济组织的模式，而是企业扩张的动力。企业希望利用自己的比如技术和营销能力的无形资产。基于成本考虑，企业首先在国内扩张，再是国际扩张。国内市场的饱和和多样化机会用尽导致国际扩张变得有利可图。语言和文化差异比较小的国家将成为国际扩张的首选。

邓宁（Dunning）：国际的或者多国的生产企业的概念。简单地说, 就是一个以上的国家拥有或控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企业。跨国公司的海外扩张是利用在本国国内开发的一些公司专用优势，例如专有技术。选址和治理决策的结合就决定了一个企业是否是跨国公司。选址是选择在最低生产成本的地方来生产，而治理决策是考虑通过组织内还是通过合同或市场的形式来组织经济关系成本更低。

联合国在1986 年制定的《跨国公司行为守则》：指出跨国公司的定义：跨国公司一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体, 不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下进行运营, 通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起, 从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响,特别是与别的实体分享知识、资源和责任。

我们的定义：跨国公司是以利润最大化为目标的，在核心战略、地区战略、全球战略引领和统一管理下以资源、知识、能力为基础的创造、控制、和分配合作剩余，拥有海外生产与流通设施的获取资源、利用所有权优势、从事生产、流通和研发的国际经济组织。所有权优势包括国家所有权、行业所有权、企业所有权优势。我们更多的是强调企业的内生成长，企业扩张是企业内部资源和全球企业外部机会的相互作用的结果。内部生产性资源尤其是管理型资源，具有通用性，而非专用性。管理性资源的不可替代性、难以分割性导致企业管理能力的提升时发生企业扩张。企业在成长过程中，管理性资源的需求由于经验和能力的培养是不断降低的，而管理性资源的供给由于同样的原因即学习的过程是增加的，这种管理性资源的供大于求的内在动力推动企业的成长，表现为多元化以及国际化。

当代跨国公司的发展特点

1，成长的历史模式

二战前主要是catels控制全球的生产，战后TNCs取代catels在世界经济中的作用越来越大， 1950s和1960 sTNCs在国际生产领域成长很快，销售领域其海外拥有的子公司也逐渐代替海外独立销售机构。

2，国家或地区及国际生产的结构

TNC有三种类型：⑴美国型跨国公司。最开始是在美国广阔市场中开发生产技术销售方法，主要是进口替代投资，所以也适应于欧盟市场。⑵欧洲型跨国公司。主要是在殖民地寻找原材料，所以后向一体化殖民地的矿业和农业，1950s和1960s学习美国企业1970s在一些领域开发了自己的领先技术。⑶日本跨国公司。生产方法曾一度先于美国跨国公司，并开始在欧洲和美国发展进口替代投资。

3，产业特点

R＆D反映了技术进步，同时广告支出也反映了生产创新。美国跨国公司在研发的高新技术产业占据领先地位，R＆D固定成本以及专利和贸易机密都成了进入壁垒，随着市场扩大，跨国公司在创新方面采取联合方式。

4，企业特点

能够在竞争中发展成为跨国公司的都有自己的专有知识能力和技术。拥有不同产品的TNCs会专注于该产品发展而不是发展新的产品。而特长于发展产品的将会以许可证或利润分享方式生产。专业化与比较竞争优势及研发相关。在多个国家生产的公司产品种类比较少，而在少数国家生产的公司则会生产一系列产品。企业内生成长经历了专业化，多元化和国际化的过程。

5，跨国公司的契约选择性

许可证，授权，契约和合资都是跨国公司进行国际生产的方法。当技术保护比较容易，国际市场比较容易分割时，许可证是很好的选择。授权应用于食品和服务产业。签约应用比较广泛，合资一般是重工化工业，制造业等有显著规模经济的行业重应用，主要是为了降低风险。

6，垂直一体化

在铝铜等行业后向一体化矿业是比较常见的，能源部门一般是一体化石油而不是煤矿，而香蕉行业一般是后向一体化农业，控制熟练的果园管理运输和销售过程。

跨国公司地区分布最多的国家和地区分别是美国，英国等，接下来我们可以用一个表格说明，用地区密集度衡量跨国公司的地区分布情况。

7，跨国公司的行业和地区特点

（1）发展中国家

①非洲。跨国公司投资重要集中于第一产业，如原油生产。制造业和服务业跨国公司发展很慢。

②南亚，东亚，东南亚和大洋洲。TNC发展较快，而且中国在此建立的公司呈增长趋势。这些地区的服务业和高新技术产业发展很快，而往其他地方发展的TNC重要是为了寻找自然资源。

③西亚。近年的发展是前所未有的，而且都与能源相关的产业有关，也是第一产业发展比较快。

（2）欧洲东南部和独联体

又一个第五年增长，跨国公司发挥咱态势很好，俄国的跨国公司发展更加活跃，积极向外发展子公司。制造业发展很快，当地公司也积极向外寻找资源发展跨国公司。

（3）发达国家

2005年发达国家跨国公司发展较快，加拿大，德国，荷兰和欧盟等都保持很好的发展态势。在三个产业的发展都很快，而服务业的电信，保险，金融和房地产发展更突出。

案例分析－ SAMSUNG

三星(SAMSUNG）业务现状：

三星集团是韩国最大的企业集团，包括30多个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，员工总数19.5万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

2004年集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志评比的世界500强行列，其中三星电子排名第39位，三星生命第251位，三星物产第442位。2005年三星集团品牌价值高达150亿美元，在世界百大品牌中排名第20位（电子产品类第1位），与2000年首次进入全球百大品评比时的52亿美元相比，增加了近3倍。至此，三星已经连续5年被评为“成长最快的五个品牌”之一。

三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards简称IDEA）的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。另外，2004年三星在美国取得的专利高达1604项，在世界所有企业中排名第6位。 这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。

全球化，高端化经营中的人力资源支撑

早在20世纪90年代初,李健熙会长就倡导建立三星“地域专家培训制度”,即每年派一定数量的员工到国外考察!研修,以扩展视野,增强国际经营能力“2002年共派出了145名员工”现在,三星已有2500多名地域专家活跃在世界各地“李健熙会长相信:未来白热化的竞争,将由少数创造性的人才决定胜负;未来是一名天才能够养活10万!20万人的时代;在头脑竞争的时代,国家的竞争力最终将取决于杰出人才!创造性人才”他说:“如果各个领域都拥有大量产品设计天才!技术开发天才等-天才级.头脑,那么任凭世界环境和国际市场怎么变化,也没有什么可怕的了”。

全方位国际化是创建世界级公司的必由之路

三星集团的国际化是全方位的:市场销售的国际化,产品品位的国际化,人力资源的国际化,技术合作的国际化。三星着眼于国际消费倾向和市场销售的变化来考虑!设计和推出新产品“在这个过程中,三星运用人力资源的视野是全球化的－－既利用非发达国家的低端劳动力于生产流水线,又利用全球高端人才于产品和市场开发。

聘请外籍人士出任公司董事!高级主管,大量派送公司骨干去海外培训,都是三星富有特色的做法"就连IBM公司Think-Pad的设计师TomHardy也被三星招入麾下"在技术开发过程中,三星不仅把大量研发机构办到海外,同时积极与海外公司(包括竞争对手)搞合作开发。日本的东芝，索尼,美国的戴尔，摩托罗拉,都是三星长期的竞争对手,但三星同这些公司都有技术合作“目前,三星电子销售额的70%发生在海外。

2003年,在世界著名品牌调查机InterBrand进行的年度品牌调查中,三星电子排名剧升,从第42位提升到了第34位,品牌价值由64亿美元增加到了83亿美元,成为全球品牌价值提升速度最快的公“2004年,5商业周刊6根据InterBrand!摩根斯坦利公司等知名机构的评估,确定三星的品牌价值为12515亿美元,居全球最佳品牌第22位,其价值比德国品牌西门子高出50亿美元。

案例分析－GM

通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达1000多亿美元。其标志GM取自其英文名称(General Motro Corporation)的前两个单词的第一个字母。它是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律，现总部仍设在底特律。

　通用汽车公司在美国最大五百家企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二。它在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达900万辆。

20年代，弗雷德·斯隆以分散经营、协调控制的原则，用一套严格的管理制度将通用汽车公司由若干汽车公司兼并而成的“杂牌公司”，改造成一个庞大的、管理有序的企业。5个生产部门对于汽车的设计、制造、销售等业务活动各司其责。总部进行协调以及资源分配、预算控制等改革在当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商起着不可估量的作用。

通用汽车公司通过与全球高校合作构建世界级技术能力

通用汽车公司的技术教育规划（TEP）由通用公司最高工程管理部门于1984年制定。通过TEP，这些具有远见卓识的领导人开始推行终身学习这种持久性的文化教育以增强通用公司在未来世界中竞争的能力。 TEP的现行使命是与进行指导的全球大学合作，以教育为核心向企业提供具有竞争性的先进知识。在与顶级大学的合作中， TEP在汽车工业激烈的竞争情况下，培养发展了竞争所需的技术和质量。技术教育为通用的雇员在全球经济中胜出做好准备，提升了通用公司整体竞争能力。

生产方向专业化

通用汽车原来的经营项目十分庞杂，出制造汽车外，还生产钢铁，轮胎，皮革，电冰箱，橡胶和油漆。产品多样化既分散了资金人力物力，又无法组织大批量生产，不能取得更大规模生产效果，同时又分散了科研力量，不能集中到一些重点项目上，致使产品更新换代迟缓，缺乏竞争力，而且由于每种产品的生产部门都是小而全，产品质量低成本高，反而不能取得利润。为此积极‘瘦身’，集中资金人力物理生产汽车。

产品开发系列化

一个企业成功与否，最终要靠企业产品的竞争力，在产品开发上，通用汽车生产的一系列不同的汽车，具有较强的竞争力。从凯迪拉克到别克，奥克兰，奥尔兹莫比尔，雪弗莱等五大品牌，适合富豪，中等，一般收入的不同要求，随着消费者需求变化，他们又设计出新型小型车雪弗莱和塞维尔。

加大科技投入

在通用汽车公司的发展史中，公司一直重视科学研究和技术发展工作，一是提供科研经费。每年通用在美国投入研究与发展费用多的公司中是排首位的。二是建立技术中心。通用在1950年就建立了技术中心，它是一个包括实验室，设计室，制造车间和各种设备研制部门等的综合体。三是发挥科技示范作用，由于通用采用了尖端的科学技术，它的生产管理财务已被导入电子信息处理中，并买下了电子数据公司，建立了通用信息出来公司。

全球化的经营策略

在市场营销中，通用汽车公司在占领本国市场同时，积极开拓国际市场，发展国际经营，参与全球竞争，增设分支机构，在加拿大英国德国巴西等都建有工厂，在我国也建有分厂。转移经营资源把海外的生产销售活动推向新的水平，通用积极采取资金人力物力当地化的策略，保证生产销售的顺利进行。此外，通用好扩大海外投资，抢占世界市场，主要是收买兼并海外企业。

一、企业战略是什么

• 战略是基于全局的定位、方向

• “企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

• 企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。

• 企业战略是企业一致性的经营方针。

• 战略的一致性是指始终指向所选择的战术，整合企业所有的资源和运营活动，包括产品、价格、分销、广告——所有的一切，以促使战术的实现。

• 战略作为一致性的经营方针，一经设定就不应改变。战略的目的就是配置企业资源去促成战术优势实现。

二、跨国公司的战略

核心战略 如何构建自身的所有权优势

地区战略 针对当地的需求由某一子公司自主作出决策

全球战略 对跨国的资源配置进行协调管理

全球的战略协调对于保证公司总部和各国子公司的资源配置在竞争和战略方面的一致性是至关重要的。

跨国公司的经营是全球性的，要在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理，对跨越国界的资源配置进行协调管理。

跨国公司在发展的过程中要协调其核心战略、地区战略和全球战略三者的关系。

企业是以资源、知识、能力为基础的生产性组织。

缺乏所有权优势的企业无法长期在竞争中生存。企业的核心战略要围绕如何构建自身的所有权优势而设计。

所有权优势是指企业具有的组织管理能力、金融融资方面的优势、技术方面的特点和优势、企业的规模与其垄断地位及其他能力，这些优势组成了企业比投资所在国公司更大的优势，可以克服在国外生产碰到的附加成本和制度风险。

企业首先要制订其核心战略，明确获取所有权优势的方向与方法。在核心战略的基础上，企业才能寻求地区战略与全球战略的协调和均衡。

虽然跨国企业是全球性经营的，但在众多的经营领域内，跨越各子公司的整体协调行动可能并不带来竞争优势；相反，还可能有损于竞争优势。如何在地区战略与全球战略间实现均衡是跨国企业发展所面临的关键问题。

如何实行这个均衡取决于跨国公司个经营领域的特征。一个经营领域中经济的、技术的和竞争的特征，使我们能明确的界定全球一体化或当地化活动的必要性

三、一个一体化与当地化协调的例子

1、我们可以用一体化——当地化方格图来分析某一经营领域所承受的压力。

可以从两个角度来分析这些压力：

A．促使战略性协调与全球一体化的压力，

B．促使企业对不同国家市场的不同需求保持敏感并随机应变的压力，也就是当地化压力。

一体化——当地化方格图：战略重点与组织调整

2、以考宁玻璃公司（Corning Glass）为例，分析如何进行全球一体化与当地化之间的协调。

表1 考宁公司1974年的海外经营业务

从表1可看出，考宁公司拥有广泛的海外生产制造和市场营销的活动，其产品在海外生产和销售的份额都非常巨大。那么考宁公司是否就要将其所有经营领域都看作全球性的呢？在厂址选择和市场分销之外，这些经营领域是否存在着其他差别呢？

3、用一体化——当地化方格图分析考宁公司各经营领域的态势

表2 考宁公司内部三个经营领域的比较

注：NA表示资料无法获取

从表2的经营领域特征描绘上可以看出

1． 考宁公司的电子元器件领域，对全球一体化的要求较高，而对当地化经营的要求较低。这要求管理者在为该领域制定战略时，必须倾注更多的精力来考虑诸如规模经济、产品开放、全球客户、全球竞争等方面的问题，而较少考虑当地化方面。

2． 对于考宁器皿和实验室器皿领域，关键的战略选择（定价、促销、销售渠道的选择等）必须以分权的模式来进行。

3． 对于电视机领域，战略选择就不是那么清晰明了。一些战略要素，像工厂规模和技术，可能必须集中管理。另一方面，分销渠道管理、竞争对手跟踪及对某些关键客户的管理，可能需要从地区和地方两个层次上来进行。

于是我们可以绘出考宁公司在这三个经营领域的一体化——当地化方格图。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/2c17474b5d0e7cd184254b35eefdc8d376ee1433.html