论文题目：星巴克营销策略分析

目录

摘要 1

Abstract 2

第一章 绪论 3

第二章 营销策略概述 4

2.1 营销学 4

2.2 营销策略 4

2.3 星巴克的发展 5

2.4美人鱼的演变 5

第三章 星巴克营销策略分析 7

3.1 星巴克的现状 7

3.2 星巴克的营销策略 7

3.2.1 营销策略分析 7

3.2.2 先行者优势 8

3.2.3 产品目录 9

3.2.4 员工福利 9

3.2.5 阿拉比卡咖啡豆的质量管理 10

3.2.6 第三空间 11

3.3 SWOT分析 11

第四章 星巴克在中国的营销策略 14

4.1 星巴克在中国的现状 14

4.2 星巴克的竞争对手 15

4.3 星巴克在中国的营销策略 16

4.3.1 在华营销策略 16

4.3.2 在华市场定位 17

4.3.3 在华所面临的问题 17

第五章 星巴克成功的启示及未来发展建议 19

5.1 星巴克营销策略启示 19

5.2 星巴克在华经营模式转变的原因 19

5.3 未来发展建议 21

5.4 中国企业发展的营销建议 22

5.4.1 差异化营销 22

5.4.2 创新策略 23

5.4.3 品牌延伸 23

结论 25

谢辞 27

参考文献： 28

图表目录

图1 星巴克标志的演变（图来源于Zack Higbee & Michelle Ton. The Future of Starbucks. Journal of business）.......................................................6

星巴克营销策略分析

摘要

对于爱喝咖啡的人来说，星巴克是一个耳熟能详的名字，这家成立于1971 年的咖啡公司是目前世界领先的特种咖啡的零售商以及星巴克品牌拥有者。1987 年，霍华德· 舒尔茨收购了星巴克，并以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了发展的动力。目前，星巴克在全世界39 个国家拥有超过1.3 万家门店、14.5 万名员工。在全球，星巴克一周销量达4000 多万杯咖啡饮料。迄今已在包括港澳台地区在内的大中华区开设近500 家门店，中国已成为星巴克最大的海外市场。随着中国市场的拓展，越来越受到白领和年轻消费者的青睐；但是，星巴克作为一款海外品牌，需要面对水土不服的危险。解决这些未来需要面对的问题，成为了星巴克开拓中国市场的关键，也对未来中国企业的发展提供鉴借。因此，本文将通过国内外对于星巴克营销战略的探讨研究，对星巴克在中国的营销策略进行综述与分析。

关键词： 星巴克；第三空间；体验营销；口碑营销

Marketing Strategies Analysis of Starbucks

Abstract

For the people who like drink coffee, Starbucks is a familiar words. This company, which was found in 1971, is the leading special coffee retailer and the owner for Starbucks brand in the world at present. Since Howard Shultz acquired Starbucks, and used self ideas to manage it in 1987, Starbucks have developed by leaps and bounds. Presently, Starbucks have over 13 thousand branches and 145 thousands employees in 39 countries over the world. Starbucks sells over 40 million coffee drinks in one week worldwide. By now, there are nearly 500 branches have been built in Great China Area, and China has become the biggest abroad market for Starbucks. With the further development in Chinese market, more and more white collar and young people become major consumers of Starbucks. However, as a foreign brand, Starbuck still have the threat from the culture shock. How to solve these problems in the future has become the key for Starbucks to expand Chinese market. This article will analysis marketing strategies of Starbucks in China through study and discussion both from domestic and foreign.

Key words: Starbucks; The Third Space; Experiential Marketing; Word of Mouth Marketing

第一章 绪论

咖啡起源于非洲的埃塞尔比亚，随后埃及的商人将其带到欧洲，由此咖啡作为一种新型饮料走进了西方人的风俗与社会生活中。随着咖啡产业在近几十年的迅猛发展，咖啡豆，咖啡粉等咖啡制品及衍生饮品层出不穷。而在当今白领和年轻人的消费金字塔中，咖啡也已经成为了必不可少的一项支出。 咖啡作为现代人休闲的方式之一，已广泛渗透到办公工作、家庭生活、学习生活等各个领域，越来越多的企业开始重视这个巨大的潜力市场，通过个性化的服务和优质的产品来赢得消费者已经成为了商家重要法宝，这也许就是未来咖啡消费市场的一个趋势。目前，咖啡已经与茶叶，可可并称为世界三大饮料，其影响力可见一斑。

21世纪也是咖啡行业的一个转折点，随着咖啡在中国大陆的兴起，越来越多的白领，甚至是工薪阶层开始接触咖啡——这个较昂贵的新鲜休闲方式。此外，随着时间的推移以及工作生活压力的增大，新一代年轻人的消费理念也发生着巨大的变化，从追潮流，乐于接受新鲜事物到寻求精神上的放松和休憩, 促进了咖啡热的兴起。星巴克也就在这样的背景之下应运而生，并且迅速发展壮大。白领以及年轻人这群具有自身特殊的文化氛围作为中国人口阶层中的生力军，, 他们不但有着一定的消费能力, 而且是社会消费的主力军，抓住他们的消费心理也就意味着抓住了社会导向。总之，咖啡已经不仅仅是一种饮料，更是一种精神上的寄托，也是繁华都是中的一抹恬静。但是随着这个新行业的诞生及快速发展，伴随着咖啡饮品的盛行，各种各样的问题也接踵而至。现在，咖啡产品市场已形成规模并具有巨大潜力，例如星巴克，真锅等海外品牌在中国大陆扎根并不断开拓市场。解决洋品牌在国内水土不服，以及国内品牌粗制滥造的社会现象及问题已经更值得关心。

目前，企业的营销策略是商业界的研究热点之一。营销策略已成为了越来越多的企业家，投资者所关心的话题。如何在当今变化莫测的社会导向中，摸索出切实可行的营销策略已经成为了一家公司或者是企业，在国内甚至是国际市场中立足，扬名立万的根本。

本文在前人研究的基础上，以星巴克为例，阐述其销售的现状，总结分析其成功的营销策略，从而针对星巴克在中国可能会遇到的问题给予个人建议，并对商家提出切实可行的营销策略。

第二章 营销策略概述

2.1 营销学

市场其实就是指针对某种产品的所有实际的和潜在的购买者的总合。一个市场的存在必须满足三大要素：商品，买家和卖家；三者缺一不可。而当这三个要素的内容不断扩大、膨胀就形成了市场。当然，一个简单的市场是无法满足现在消费者越来越大的欲望需求，商家也没法实现利润的最大化以及产品的创新推动。由此，市场营销的概念应运而生。

菲利普·科特勒把市场营销定义为市场营销——是指企业的这种职能，认识目前未满足的需要和欲望，估量和确定需求量大小，选择和决定企业能最好地为其服务的目标市场，并决定适当的产品，劳务和计划(或方案)，以便为目标市场服务。 就是有了市场营销，才使得市场有了生气，商家能够依照客户的要求来满足这个日益扩大的市场，为顾客带来更好更有目的性的服务。市场营销所带来的市场竞争也是商家不容忽视的。如何在竞争激烈的同行业中脱颖而出，正确可行的营销策略就成为了商家引领市场的重要手段。

2.2 营销策略

20世纪六十年代，是市场营销学的兴旺发达时期，突出标志是市场态势和企业经营观念的变化，即市场态势完成了卖方市场向买方市场的转变，企业经营观念实现了由传统经营观念向新型经营观念的转变。与此相适应，营销手段也多种多样，且十分复杂。1960年，美国市场营销专家麦卡锡（E．J．Macarthy）教授在人们营销实践的基础上，提出了著名的4P营销策略组合理论，即产品（Product）、定价（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。“4Ps”是营销策略组合通俗经典的简称，奠定了营销策略组合在市场营销理论中的重要地位，它为企业实现营销目标提供了最佳综合性营销活动，也称整体市场营销。

随着经济社会的发展，4P理论已经无法应对日益变化的市场环境，6P、11P等新兴的营销策略渐渐走入企业家的眼睛。由于一般营销策略组合的4P忽视了企业经营活动也可以影响外部环境，当代营销者日益需要借助政治力量和公共关系技巧去排除产品通往目标市场各种障碍的营销方式诞生，取得有关方面的支持与合作，实现企业营销目标。 所以营销策略也随着时间的推移以及市场的变化，而随之改变，从而适应市场的需要。

2.3 星巴克的发展

“星巴克”这个名字最早来源于19 世纪美国文坛杰出大师赫尔曼· 麦尔维尔的经典著作《白鲸》。小说中的主人公——星巴克是一位处事冷静，极具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。

星巴克（Starbucks）诞生于美国西雅图，靠咖啡豆起家，自1985年正式成立以来，从不打广告，却在近20年时间里一跃成为巨型连锁咖啡集团，其飞速发展的传奇让全球瞩目。星巴克除了做好自己的主打产品咖啡以外，还提供茶、馅皮饼及蛋糕等商品以供销费者选择搭配，让每一位来到星巴克的客人都有一种如至宾归的感受，所以星巴克给消费者更多的是一种忙碌中的恬静，钢铁森林中的绿洲的体验。正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。其实，咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验，而星巴克正式利用了这点，配合上店铺中的装饰——木质家具，深色的沙发和墙纸，无时不刻的给予顾客一种舒适。另外不得不说的是星巴克独具特色的美人鱼标志，其圆形的墨绿色外观轮廓甚至一度被追捧和跟风咖啡企业者所仿效。其中也不乏有些商家因此而惹上官司，与昔日的竞争者星巴克对薄公堂。

2.4美人鱼的演变

星巴克独具特色的绿色徽标是一条漂亮的双尾美人鱼，是1971 年由西雅图年轻设计师泰瑞· 赫克勒设计的。这条双尾女神其实就是神话故事中的海妖，传说海妖在坐在礁石上用美妙绝伦的歌声吸引过往的船只和水手，但永远都是有去无回。从星巴克的标志演变上不难看出，美人鱼是越来越含蓄了，从一开始的坦胸露乳到后来的已经很难分辨出她的双尾的版本。而首次的大改动（94版）就是像很多含蓄的美人照片一般将美人鱼的乳房用她的头发遮挡了起来。据说是源于顾客们觉得美人鱼的形象很具有攻击性，而且也有太多的“性”引诱的成分在里面。

标识上的美人鱼像传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。如今，优美的“绿色美人鱼”已经成为咖啡文化的象征，并且与麦当劳的“M”标志一道，开始成为美国文化的象征。

第三章 星巴克营销策略分析

3.1 星巴克的现状

总部设于美国西雅图和华盛顿的星巴克，其海外扩张计划出奇的成功，目前，海外的总店数占到了20%的份额，并且这一数字还在不断提高。星巴克的国际业务始于1996年，在日本东京开出星巴克海外店第一家，随后延伸至整个亚洲的13个区域市场。1998年，星巴克并掉了英国的“西雅图咖啡公司”，并接收了该公司的60家店，现已扩增至300家。今天，星巴克在北美、欧洲、中东及太平洋地区的总店数已超过5000家以上。无论何时何地，星巴克每开一家店，总是带给新顾客一些惊奇。 根据《商业周刊》Interbrand发布的2006年全球100和顶级品牌排行榜,星巴克以30亿9千9百万的品牌价值排在91位。经过三十多年的发展,公司通过强势的扩张战略已将其业务推广到全球许多国家的主要街区和主要交叉路口。我们可以看到星巴克在短短的20年中，除了在国内飞速发展的同时，在全球市场的扩张速度也是有目共睹的。

3.2 星巴克的营销策略

3.2.1 营销策略分析

当然，星巴克的成功应当归功于它在咖啡业的几项创新举措，正也是这些举措使得星巴克能够在咖啡业一路狂飙，门店遍布世界发达地区的各个角落，并屹立不倒。

首先，星巴克推广的是一种体验式的营销方式，李琪在其“星巴克的SWOT分析”提到在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验。由此，产品的超值利润自然得到实现。

星巴克的成功可以大致的归功于五个主要因素。首先，星巴克有能力设计战略途径来证明他这种商业模式的可行性并得益于重要的目标人群。其次，这种能力通过实施高级的健康福利计划来吸引优质的人才，并能降低成本，给予所有员工公平的权益。此外，他们与保护国际的战略联盟让星巴克获得了能提供优质咖啡的稳定供应链。前面三种原因引领出的第四个星巴克成功的因素， 一种休闲的社交环境的诞生。第五点，他们能够适应着消费者人口结构的变动。

霍华德舒尔茨 “教育全美的消费者什么是极品咖啡”。舒尔茨独特的经营理念和管理方法舒尔茨“改变了人们对于咖啡的想象力”，他不会遗弃任何人不能只能善待员工星巴克经营精髓让顾客感受咖啡时间转换心情享受气氛结交友谊连锁运营管理战略联盟标准作业沟通管理连锁运营市场定位家庭工作室独立于家庭、工作室之外的“第三空间”目标市场。

另外，星巴克不败的秘方虽是“顾客经验”和“忠诚度”，但开店地点的选择也是决胜千里的关键，因为人们绝不可能经常光顾一家“方便性”不足或太远的咖啡店。美国达特茂兹商学院教授卡文.凯勒(KevinKeller)，曾于90年代中期担任星巴克的顾问，他评论道:「选对开店地点是星巴克成功的关键之一。

作为一家快速消费品公司，在过去若干年中星巴克广告投入不到销售额的1％，却能在这样的投放成本基础上跻身全球品牌百强，不能不说具有独特的营销手段和特色。星巴克独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的增长。对星巴克而言，口碑就是最好的广告。

3.2.2 先行者优势

当Howard Shultz在1987年买下星巴克的资产后不久，他就制定出了一个以小群体客户为基础的个性咖啡产业发展计划。扩张计划要求在第一年新开125家门店。然而，由于资金运营问题计划最终搁浅。第一年，星巴克在西太平洋地区原有的11家基础上新开了15家门店。从那以后，他们计划1989年开20家，1990年30家，1991年32家及1992年53家，在五年时间内达到150家门店。为了保证产品声誉及服务，星巴克不接受加盟，由总公司全权掌控所有门店。

星巴克能在没有经历任何重大问题来进行扩张的一个主要原因就是1987年向芝加哥，伊利诺斯，温哥华和加拿大同时迁移的重要决策。当时只有5家门店，并且店与店之间距离很近，要搬到200英里外的芝加哥和加拿大会带来非常多的问题。然而，这些决定都证明了星巴克在全球扩张计划的可行性并且为未来重要的原料——水资源的投资奠定了基础。

3.2.3 产品目录

此外，星巴克利用其增开新店的地理优势来分发他拥有产品菜单的宣传单。这份菜单让全国各地的顾客有机会接触大包装的星巴克咖啡豆。因此，产品目录给了星巴克在区域市场开辟新分店前创造忠实客户的机会。

3.2.4 员工福利

从星巴克合作团队的角度来看，做咖啡员工和其他雇员地品行是星巴克成功的最重要元素，仅次于专业咖啡本身。就如Howard Schultz所说，“这些人不知是公司的心脏和灵魂更是公司的公共形象。赚的每一元都是通过他们的双手。”巨大的经济资源和时间都应献给培养高品质的员工。

星巴克使用的最新奇的办法就是提高健康福利，并推广给所有每周工作20小时以上的员工。从传统逻辑看，这将让每一个人觉得这个办法会把成本提升到一个令人无法接受的高度。但星巴克的员工认为提升健康福利将不仅可以吸引高品质的员工，还可以降低人员流动频率及总运营成本。他们有关提高健康福利的战略计划将提上公司日程，并在日后证明它的正确性。

1989年，当星巴克最初提出健康福利，并且一名员工的健康福利花费为1500元时，培养一名新的调咖啡师的成本是3000元。随着零售业和快餐业的平均人员流动从每年150%提升到400%时，星巴克调咖啡师的流动周转率为60%，管理层为25%，是全行业最低的。

第二个独有的开拓动力是星巴克的合作团队实行员工控股计划，并亲切地称之为“豆股”。最初的计划是将股权以他们的职位为基础分给从经理到一线员工的每一位雇员。起初，分配比例为12%，但后来又增加到了14%。因为星巴克将这部分股权给700名员工，这就相当于一家私人公司，这使得他们能够获得安全和交易委员会给予的豁免权。

通过给予所有员工公司成功权益，星巴克开拓了一种新的激励员工方式，这不仅能降低成本，还能为顾客提供更优质的服务。除了豆茎计划，星巴克还开创了一种每季度一次的公开讨论会来向所有员工解释公司的进程还鼓励他们提出问题和建议。在方案实施之后，员工的话语不再只停留在内部文档中，更提升为合作伙伴。这是另一种建立员工忠诚度和献身精神的手段。

3.2.5 阿拉比卡咖啡豆的质量管理

另外一个使星巴克处于同行业领先的原因，就是它优质的咖啡豆品质。为了保证阿拉比卡咖啡豆德质量维持在一个较高水平，星巴克继续执行保护其供应链的计划。暂且不谈在专业咖啡产业内星巴克的特别管控，星巴克从来没有直接凭借他们的市场力量来抗衡他们的咖啡供应商，以此来降低咖啡豆的价格，从而增加他们的利润。取而代之的是，星巴克看到了通过保留国际化战略联盟以鼓励社会变革的机遇。

和保护国际联们建立战略联盟最重要的一点就是合作发展C.A.F.E.条例（咖啡及农业权益条例）。这个条例的主要目标是加强咖啡种植户的生活质量，以及确保长期的高品质咖啡供应。该项计划由三大要素支配。其一，是从那些拥有稳定资源但并未成为合作伙伴的咖啡种植户的手中发展可持续的高品质咖啡豆供应；其二，是维护自然分割的牧场。最后就是确保农户家庭是否健康，安全及需要资助与否。（Reavis, 2004） 星巴克和种植户之间的互惠互利原则帮助抵制了低品质咖啡的供应过剩，这些劣质咖啡压低了咖啡价格，也降低了农户提高产量的能力。

通过与保护国际的战略联盟共同促进C.A.F.E协议中得益，星巴克通过积极的外部经济效应来扩大自己的市场。当从20世纪跨入21世纪时，显示公司的社会责任对于企业来说已经更为重要。这也迫使星巴克通过对土地的价格补贴来保障高品质咖啡豆的供应。最终，这让星巴克在他们购买咖啡豆的供应链中更为透明。 增加透明度增强了星巴克了解供应商需求，更好的预测未来供应短缺的能力。

3.2.6 第三空间

最后一个，也是星巴克能够招揽如此多的白领人群至关重要的一个卖点，就是他的“第三空间”创意。在今天这个相互连接的世界，发展社会意识是很重要的。星巴克深知确保供应商的健康是公司扩大公益事业这项重要内容的一部分。当顾客路过时店面时，星巴克向公众传达的大部分内容是一种社会责任感。当人们远离一天的工作，喝一杯来自苏门答腊，肯尼亚或者是哥斯达黎加的咖啡时，星巴克试着给顾客提供一种“第三空间”的感觉。这个空间没有城市中的噪音和敌对感。更重要的是，这里提供了一个体验休闲社交的互动。

3.3 SWOT分析

从专业的眼光看星巴克，我们需要讨论公司是怎样运作并且是否会继续运作。为了能更好的判断，我们需要从公司的内部特征，周边市场以及未来需求来作出分析。一种很好的分析攻击就是SWOT分析，优势，劣势，机遇以及威胁。。

(1) 优势

至少在美国，大多数人都知道星巴克，并且把它和高端咖啡联系在一起。而且，人们把星巴克视作为最大最好的企业。这对于星巴克来说是相当大的一个优势，因为这样星巴克就能自然而然的打垮一些不知名的竞争者，并让客户认为星巴克是一个拥有高端产品品质以及丰富经验的公司。

星巴克庞大的门店数量使他能够更接近本土市场以及国际市场。这让他能通过巨大的客户数量来更快宣传他的新产品，还能保证他在客户中的知名度一次来打压新竞争者从而保住市场份额。另外，立足于现有的门店，比如Barnes， Noble和新开的咖啡馆，可以使星巴克在保住低成本的同时扩大自己的市场。这也让他能向其他年龄阶层的人放大自己的潜在市场。

当星巴克的业务在国际上还没有站稳脚跟时，就好像麦当劳，其在全球业务拥有着非常大的机遇。撇开不说显而易见的规模优势，国际化也能帮助阻止国际竞争者数量的上升，建立起足够的资本跳出美国市场。星巴克在其经营事业的同时，在保护环境以及社会道德领域也有着非常好的名声。这也给了公司一个很好的公众形象，有利于在产生社会矛盾时利好向其偏转。无论在规模还是销量，星巴克在本产业中都稳坐第一把交椅，这使得他们能制定市场价格，阻止其他公司的发展。

星巴克成功的大众对咖啡产品的观念从廉价消费品改变为奢侈品，因为这样使产品的价格提高与以前相比变得更为顺理成章。星巴克的目的是要把自己的店铺变成除家和公司以外提供免费网络和舒适座椅的“第三空间”。这个目标给予了星巴克一个更贴合自己产品的环境。当星巴克在咖啡行业大刀阔斧的前进时，他的一些弱点使他在市场环境改变时更容易受到影响。

(2) 劣势

当大多数人都认为星巴克咖啡已经成为了一种奢侈品，无论定的是何种价格都要接受时，一种认为星巴克产品费用过高的呼声正日渐激烈。这些持反对意见的人在地域分布上也没有任何共同点。比如，无论你在洛杉矶还是北京，星巴克的产品都是以相同的价格销售。

基本上，星巴克的主要问题是他们整个业务的盈余都放在了咖啡业。如果咖啡成为了一种时尚，考虑到其他的竞争者，比如唐纳兹，他们就必须向多样化发展，或者跨出这个行业去投资其他产业。为了给全球客户一个固定的价格，星巴克在国际关系上缺乏一些小策略。在以色列，因为不了解犹太人的习俗，星巴克度过了很艰难的一段时间。一般来说，星巴克非常刻板且集中的制定他的商业计划，而不是依据分店所在的当地情况来制定计划。

此外，星巴克提供的是只有一种味道的咖啡，相反它的竞争者比如Peet’s还有Coffee Bean & Tea Leaf，他们供应各式各样不同种类的咖啡。这种缺乏选择的产品销售让星巴克无法吸引更多的咖啡客来购买他们的产品。

(3) 机遇

通过收购公司，例如Seattle’s Best, XM Café以及Tazo Tea，星巴克可以在不同的市场群体中使用相对应的品牌来开展自己的业务。比起开设分店，星巴克更倾向于利用低成本来扩大市场，为此星巴克也提供了一系列的产品来卖给其他公司，比如他的瓶装产品Frappuccinos以及别的一些特色商品。

星巴克动用了他们非常大的一部分资源来拓展他们的国际性业务。这无疑能为星巴克产生出更多的收益，帮助其扩大自己的产品知名度和品牌形象。星巴克巨大机遇的其中之一就是利用其庞大的资本继续扩大其产业，并能多元化的发展。、

(4) 威胁

近来，激烈的竞争已经进入了白热化状态。一些公司开发出了能与星巴克相匹敌的咖啡产品。一些例如Peet’s 和the Coffee Bean的公司已经发展到足以和星巴克平起平坐的规模。其他公司，比如麦当劳、唐纳兹、汉堡王等等，已经在一些地方有了自己的发展基础，并在他们的菜单中加入了与星巴克媲美的品质咖啡。

另一个潜在威胁是咖啡只是一种时尚，终有一天人们会厌倦它。如果这是真的，星巴克只能寄希望于多样化他的产业，在咖啡市场的波动中得到一丝的安全。由于咖啡业的特殊性，星巴克非常依赖于现有的一些供给因素，例如咖啡豆的价格，如果原料价格上涨，对星巴克来说是非常具有打击性的。

第四章 星巴克在中国的营销策略

4.1 星巴克在中国的现状

随着星巴克全球扩张的进程，中国目前已经成为了星巴克最大的海外市场国家，也是星巴克重要的潜在消费市场。发展星巴克在中国的业务，已经成为了舒尔茨及星巴克重要的一步。

在星巴克，经常能够看到消费者们开着笔记本电脑或者手捧杂志，一坐就是几个小时。与其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表达一种生活方式，这种经营理念很有发展前景。分析人士认为，星巴克有许多地方是值得称道的。首先，它不断推出的休闲饮料吸引着回头客；此外，咖啡也日益成为许多人的生活习惯。目前星巴克在海外经营亮点是中国市场。如今，星巴克在中国有230多家连锁店，据估计中国的潜在消费者人群约有2.5亿，这相当于美国的人口总数。因此未来星巴克在中国的市场规模有可能接近其在美国的市场规模，连锁店总数有可能达到1万家。

据相关报告统计，中国目前的咖啡消费远远低于世界平均水平，存在着巨大的商业空间。据专家预计，中国将成为全球最大的咖啡消费国，到2020 年中国人人均每天喝一杯咖啡的话，仅咖啡豆市场每年将达到500 亿美金，整个产业链将产生上千亿美金的市场。

但是从另一个角度来看，星巴克在中国的发展又面临着相当多的问题和麻烦。

首先，星巴克的分店数目在十年间由1000个大幅扩张至13000个是令“星巴克体验”衰落的主因。在中国，星巴克迫不得已在供应链上实行了大换血，原有的进口采购模式最近几个月几乎全部换成了国内厂商，其质量让老顾客们禁不住频频皱眉；同时在员工薪资方面实行了调整，其服务水准是否会因此而受到影响，也正在招来越来越多的质疑。

中国正处在高速发展的过程中，在中国，一年后你再经过一个场所，你几乎都认不清附近的道路，所以寻找可以体现这种生活方式的场所，更像是在赌博，而不是依靠科学手段。此外，星巴克进驻故宫，使用包公相做广告宣传等等，在中国国内无疑掀起了一波保护自有传统文化以及是否应让外国元素进入中国核心的讨论浪潮中。

4.2 星巴克的竞争对手

中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡，等无不把星巴克作为其最大的竞争对手，“咖啡大战“的上演已经不可避免。而综合分析认为，星巴克面临的竞争对手不止于这些，大致可分为四大类：

　　(1) 咖啡同业竞争：连锁或加盟店如西雅图咖啡、伊是咖啡、罗多伦咖啡及陆续进入市场的咖啡店及独立开店咖啡店。

　　(2) 便利商店的竞争：便利商店随手可得的铁罐咖啡、铝罐包装咖啡、方便式随手包冲泡咖啡。

　　(3) 快餐店卖咖啡：麦当劳快餐店、得州汉堡、肯德基快餐店等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡。

(4) 定点咖啡机：驻立于机场、休息站以便利为主，随手一杯咖啡机冲泡的咖啡，或铁罐咖啡、铝铂包装咖啡。

以麦当劳为例，麦当劳在5个城市中试点的“麦咖啡”业态不提，前者仅是其快餐店饮料单中的一个新产品，后者则是津津乐道于营造创始人。在过去的10年里，星巴克为自己漂亮的财务报表、充足的现金以及一路向上的股价所“激励”，从1000家店迅速扩张到了13000家店，导致“星巴克体验”被过度平庸化和商业化。并且，由于开店过于密集，星巴克在美国重蹈麦当劳在上个世纪八九十年代的覆辙，出现了“自己打自己”的情况，导致不少盲目扩张的单店利润率和销售额大跌。假如没有了“熟客文化”，星巴克与麦当劳咖啡并无区别，而后者在成本和利润方面的控制力远好过星巴克。

4.3 星巴克在中国的营销策略

4.3.1 在华营销策略

星巴克以特许加盟和合资的方式进入中国市场,随着中国市场利润的增加,为了谋求在合作中具有更大的话语权与控制权,星巴克逐渐转变其在华经营模式,这种转变值得探讨与借鉴。

星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。

在产品方面，星巴克主要卖的是咖啡与自家的咖啡豆。其实星巴克卖的也是一种味道与感觉，也是所谓的无形氛围，这也就是星巴克与一般咖啡店不同的地方，他给人一种极负人文时尚的摩登感，这是与其他咖啡店不同之处。

此外，星巴克门店所在的位置多以人流繁多的商圈为主，另外，在车站边等人流量较大的地点也是星巴克的重要据点，因为除了卖给想喝的人外，也可提供一个短暂休憩的地点。

从业务拓展的形式来看，分店主要分布在大中型沿海城市，以及人口较为集中的内陆大城市，而且主要是以合资为主要投资进入方式，这样不仅可以降低资金风险，还能减少与当地文化的冲突。沿海型这一类城市的共同特点是，商业化发展较为发达，人口结构中有不少是高薪的白领阶层，思想上较为开放。但是这类人的生活压力较大，在平时更需要精神上的放松。星巴克中国的发展历程告诉我们，中国咖啡市场很大，不容忽视。

2003年7月, 星巴克集团提高其在上海合资公司中的股份, 使其从原来的5%增至50%。2006年9月, 星巴克与美心公司合作建立成都星巴克之后, 在广州美心星巴克公司中的股权增至51%。2006年10月, 星巴克向私募基金汉鼎亚太和其他股东收购北京美大咖啡有限公司的控股股东HighGrown投资集团 (香港) 有限公司的所有权。通过股权收购,星巴克取得北京美大咖啡有限公司90%股份,且收回了京津地区的经营权。至此,星巴克在中国彻底放弃授权经营,在华全面直营扩张的开始。由此，星巴克在中国的急剧扩张已经箭在弦上。

4.3.2 在华市场定位

星巴克着眼于中国的特大级城市、沿海地区经济发达城市和相对发达的二级城市受过高等教育，收入较高的中上阶层或者咖啡爱好者以及咖啡随机消费者，这部分人群属于追求品味的社会上等阶层和追求时尚的社会中等阶层，星巴克的目标市场是一个以中产阶级为主流，追求品味的社会上等阶层，追求时尚的社会中等阶层他们的身上有兼容进取、温情、传统、创造和回馈社会的价值观，个性主动、喜欢自主决定；追求时尚、强调突出的自我风格，热爱交际、崇尚及时行乐、创造的价值、个性鲜明却也容易被从众心理影响。

星巴克实行的是差别性市场策略，为不同的子市场提供有差异性的产品和服务。星巴克实行这种差别性目标市场策略为不同的细分市场定制不同的产品和服务，并制定不同的营销策略，满足不同的消费需求，更好地扩大了销售。

星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层。

星巴克将自己定位于独立于家庭和办公室之外的第三空间，星巴克的目标是为中国的中产阶级为主流的中上阶层提供一个风格清新的时尚社交场所，人们在星巴克购买咖啡的同时，也购买了一种生活方式。

　　在餐饮服务业中，本身构筑差异化的成本很高，所以想通过产品和价格吸引顾客是很难的，而顾客往往在认同了一种服务之后，在很长时间内都不会变化，会长期稳定地使用这种服务，这一点在白领阶层中表现得尤为明显，他们总有一种追求稳定的心理倾向。因此，星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。

4.3.3 在华所面临的问题

首先，是在拓展业务时最不容忽视的问题——本土化问题。尚且先把“一万家”的庞大数目放到一边，眼下星巴克更重要的是中国的本土化问题。任何一个从国外进入中国的企业，一定要考虑本土化的问题，星巴克在中国一方面要考虑到政策和市场的不成熟，法律法规的不完善，况且，国内整个社会的诚信体系还没有建立起来。此外，星巴克在中国着眼于大城市的市场却忽略了中小城市的市场，但由于我国的大小城市经济实力差距很大，星巴克价格定位较为偏高，是星巴克在中小城市难以立足的一个致命缺陷。这样使得星巴克无法把在欧美的成功经验照搬照抄的运用到中国的发展模式中。

对于星巴克来说，一定要谨慎地寻找合作伙伴，谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式，这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是星巴克需要关心的问题。而且，过去的十年，星巴克为了追求财务数字，快速在全球扩张，结果带来了品牌价值的降低；星巴克体验的淡化、企业文化的损失、服务质量的下降三方面的问题导致了星巴克品牌价值的降低。

其次是资金问题，但凡对星巴克有点了解的人都会注意到一个现象，星巴克店面的选址总是遵循这样一个规律——租金昂贵的城市繁华地段。众所周知，星巴克对于大众来说是奢侈品，为了保证星巴克的客源，如此选址也是权益之举。据了解，星巴克在上海开一家新店需要200万，而收回直营后的星巴克计划在中国的门店数量增加到500家以上，对于星巴克来说，需要大量的资金来为其开拓新店。星巴克能否“单枪匹马”开拓市场，同时解决资金、人力以及后备资源的庞大需求，将成为未来考验星巴克的一道难题。

最后，还有最重要的一点，中国是一个有着悠久文化沉淀的古老国家，儒家文化是中国古代主流的道德规范，并且这种文化也从深层次影响着中国人的为人处世和道德价值观，这种文化强调人与人之间的和谐，是主张“和”的文化。星巴克代表的是美国文化，众所周知，美国文化较为强势，对于中国的传统文化而言必然发生不可避免的冲突，从而出现故宫星巴克事件。

第五章 星巴克成功的启示及未来发展建议

5.1 星巴克营销策略启示

首先，差异化。星巴克采用差异化的营销战略，并通过成功的口碑传播和体验营销的方式使得顾客对星巴克产生了较高的品牌忠诚度，而一旦顾客对星巴克品牌形成了信任和忠诚之后，后来的竞争对手往往要分配更多的资源才有可能消除顾客对星巴克的忠诚度。

其次，提高顾客转换成本。在顾客转换成本方面， 由于星巴克的差异化的营销战略不断带给顾客具有创新意义的产品和独特愉悦的星巴克体验，使得顾客若转换到另外一家咖啡店里消费时会引起相应的损失。星巴克近乎苛刻的对咖啡品质的要求，以及高水准的服务标准，对忠诚顾客的回报活动，这些都增加了顾客的转换成本。

另外，分销渠道占据策略。星巴克采取的是在最繁华的黄金路段密集发展的策略。

最后，与规模无关的成本优势。星巴克一直致力于新产品的研发和创新，并积累了在咖啡萃取方面的技术优势，这种对新技术的控制是一种与规模无关的成本优势，技术制造了进入壁垒，可以抵制新进入者的竞争威胁；

5.2 星巴克在华经营模式转变的原因

通过星巴克在中国的失利也和转变，我们归结出一下几个原因：

第一, 利润驱动经营模式的转变。经过几年时间的发展,中国很快成为星巴克全球业务亮点。但在特许经营和合作模式中,星巴克本身只能从营业收入中提取少量固定比例的提成,因此,巨大的利润诱惑是星巴克直营扩张的本质原因。

第二,中国有关特许经营的法规不健全,对加盟者权利和义务的界定也不是很明确,加盟模式必然会出现加盟商不遵守盟主要求的现象。同时,知识产权的保护亦是加盟模式中不容忽视的问题。星巴克的品牌价值可观,在法律规范不健全的条件下,星巴克对加盟店的约束机制不健全,容易滋生各种问题,不利于企业的发展。

其实，独资直营不利于星巴克的全球品牌扩张计划。星巴克的最终目标是将分店的数量增至2.5万家,成为全球咖啡帝国。星巴克计划将在2007年内完成在全球40个国家开店,到2011年,在美国以外的海外市场将遍及54个国家和地区。特许连锁模式通过最大限度地吸纳社会资本,可迅速壮大规模,即“借鸡生蛋”而直营连锁以自有资金为主,;融资为辅,即“养鸡生蛋、孵蛋生鸡”。若在中国全部实行直营,资金压力大,开店数量亦受筹资规模限制,发展速度慢于区域特许经营。连锁业达到一定规模效应,才能降低成本,提高利润,因此,特许连锁可能更加有利于实现星巴克的扩张计划。

第三,国家品牌保护的需要。国外品牌想打入中国市场，大多需要通过特许加盟的形式，以此来扩大自身规模，并获得利润，但是由于要与加盟经销商平分这一部分的利润，这又使得星巴克只能通过增加门店的数量来扩大收入。不过，随着加盟者的增加,授权方对加盟对象的选择越来越谨慎。星巴克在华市场进入方式星巴克咖啡店以许可经营和合资经营相结合的模式进入中国。1999年,星巴克与北京美大星巴克咖啡有限公司联手在北京打造中国第一家星巴克分店。2000年,星巴克与上海统一星巴克咖啡有限公司合作进入上海市场;2002年,与美心星巴克咖啡餐饮(南中国)有限公司合作进入广州和深圳市场。随着中国顾客对高品质咖啡和星巴克独特店内体验的兴趣和喜爱的迅速增长,星巴克的业务也得到飞跃。在中国，连锁加盟发展趋势之一是区域性连锁公司的兴起,即连锁公司在一些大的地区选择一个区域性连锁公司,其被授权代理执行协助加盟店的训练、经营管理、促销等本应由连锁总部行使的职能。代收的加盟金、指导费部分用作区域性连锁公司的应得报酬。星巴克全面转向直营的做法,与中国的连锁发展大趋势不一致,不利于星巴克在中国的发展。最后,各分店自主权小,员工的积极性、创造性、主动性

第四，员工是星巴克品牌资产的重要组成部分,并是其品牌传播——口碑传播的主要载体,是星巴克和顾客之间的—沟通媒介。员工表现直接影响星巴克的营业收入和品牌形象。因此,直营模式下,各分店自主权变小,员工的积极性、创造性和主动性也受限制。 由于加盟者素质参差不齐,导致对品牌、文化的理解也不尽相同。收回特许加盟权,以规范市场成为必要。企业把加盟权收回来自己独资运作,也为保护自身品牌不受损害。此外,在一些垄断性区域难以实施直营模式。其次,直营管理模式下,经营管理活动比较复杂,难度较大。

5.3 未来发展建议

在了解了星巴克在华销售的情况及其优势劣势，还有竞争者的情况之后，我们需要对星巴克未来的发展方向以及营销策略做出适当的建议和改变。

第一，采用创新策略例如销售针对中国的传统和特点，迎合中国人口味的咖啡。把中国传统文化巧妙地融入到星巴克可的品牌个性中。还能在各地设立结合当地风土民情的据点，邀请消费者来店体验独特的星巴克文化，以吸引到更多的消费者。此外，经营策略联盟也是很重要的营销方式联合航空公司能使星巴克将主要市场连接起来，而且也是星巴克能在海外主要市场有效创立起试验机制。星冰乐是星巴克与百事可乐合作生产的一种咖啡冷饮，百事可乐帮助星巴克进行产品的开发、生产、与市场投放。而百事可乐也利用星巴克在咖啡界的声誉，提高产品形象，双方合作皆能互惠互利。AEI音乐网长久以来和星巴克保持合作关系，并为星巴克录制“每月音乐带”，供店面播放。AEI音乐网为星巴克制作了几卷音乐带，都颇受好评，并且赢得无数赞赏。

第二，目前，在中国不宜全部采取直营模式，应该采取区域授权和直营相结合的模式，以适应中国市场，发挥区域授权和直营各自的优势。可以加强对合作伙伴的考核和管理，每年对授权合作的伙伴评估，对不合格的合作伙伴可以终止合作。对于新拓展的地区可根据地区的实际情况，采取直营和授权相结合的方式，以减少因模式改变带来的人力、物力后备资源压力。

第三，星巴克的主要问题是他们整个业务的盈余都放在了咖啡业。缺乏选择的产品销售让星巴克无法吸引更多的咖啡客来购买他们的产品。口碑效应，数量优势和个性营销使星巴克在本产业中都稳坐第一把交椅。通过收购公司，星巴克可以在不同的市场群体中使用相对应的品牌来开展自己的业务。近来，一些公司开发出了能与星巴克相匹敌的咖啡产品，并在他们的菜单中加入了与星巴克媲美的品质咖啡。另一个潜在威胁是咖啡只是一种时尚，终有一天人们会厌倦它。

第四，星巴克的伙伴们应接不暇地处理着定单，很难有机会和顾客谈心，而与顾客交流是星巴克与顾客建立情感联系的最有效出口，顾客和星巴克之间少了很多亲密，星巴克由独特的“生活方式”退化为一种商品。所以放慢自己的发展脚步，着眼于提高自己产品的质量，应该能吸引更多的新老顾客。

第五，应根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。 充分运用“体验”，让来到星巴克的顾客任务认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。并且星巴克将改变过去在中国的经营模式——叫停特许经营，回收股权，星巴克将在华变身为独资直营。并计划将中国打造成星巴克最大的海外市场。但是，由于本土化问题突出，星巴克在中国一方面应该要更多的考虑到政策和市场的不成熟，法律法规的不完善，谨慎地寻找合作伙伴，谨慎地调整发展战略，选择适合自己的本土化模式，都是星巴克需要关心的问题。

5.4 中国企业发展的营销建议

5.4.1 差异化营销

星巴克的成功离不开其独到的差异化营销策略，主要体现在体验营销和口碑营销，这两种营销方式是星巴克最具特色的营销策略，也是星巴克在中国市场稳稳站住脚跟的不可或缺的一部分

有人指出，星巴克开创了一个在消费者需求中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，标准的服务加上高质量的顾客体验为星巴克带来竞争力，也给整个咖啡产业注入了新兴动力。正是通过这种顾客的体验，商家向目标消费群传递着其核心的文化价值诉求，星巴克利用体验营销将自己的价值观和品牌文化延伸到了全世界。

更重要的是，体验营销能带来企业的核心竞争力。它将消费者的注意力从产品转移到消费过程中，在所提供的难忘体验中确立自己的独占领域，为企业树立核心竞争力，星巴克的成功说明了这一点。

在体验营销时代，好的营销应该是在每个接触点上都让消费者形成难忘的体验，体验营销的重点应该是，发现销售过程中与消费者的接触所有点，研究这些点并加以设计，通过每个点的体验建立起品牌在消费者心中的良好印象。

口碑传播是一个具有感知信息的非商业传者和接收者关于一个产品、品牌、组织和服务的非正式的人际传播。企业的影响力的扩大需要靠传播，传统的方式是投入广告，而星巴克在广告上的投入非常小，在过去二十年里投入的广告费每年不到一百万美金，但是星巴克却在几乎不做广告的情况下发展成了全球百强品牌，这得益于星巴克成功地执行了口碑传播的策略。

首先，企业的口碑传播始于其员工。星巴克把员工视为其重要资产以及伙伴，他们是星巴克咖啡公司概念的推销员和教育者，通过员工星巴克逐渐在咖啡行业建立起了自己的威信，并有效地推广了公司的品牌形象。

其次，口碑传播还专注于在店内有过消费体验的每个顾客。

再次，口碑营销的另一做法是主动选定群众意见领袖或喜欢新鲜事务及乐于宣讲自己新发现的那些消费者群体，让他们先了解到自己产品或服务的好处，一旦他们喜欢上企业的产品服务后，往往会成为企业产品的义务宣传员。

5.4.2 创新策略

第一，可以考虑推出独具特色的便利消费模式以及店面装修风格特色，使消费者从中得益。可以采用当下最流行的无线热点上网，提供一个宽频互联网连接，让顾客可以透过网络服务了解有关自己公司及其产品的信息，甚至可以提供相关的下载服务。

第二，作为中国的本土企业，能够更了解中国人的传统和特点，可以设计和产出更迎合中国人口味的产品，也能够结合当前国际流行元素推出许多适合年轻中国人的产品；把中国传统文化和国际流行巧妙地融入到品牌个性中。

5.4.3 品牌延伸

随着越来越多的新兴行业和企业的崛起，一些老子号品牌的市场不断被挤压，如果想要继续在市场上占有一席之地，发展、创新是无可避免的出路。品牌延伸无疑是一种解决方法之一。品牌延伸过程中，首先碰到的问题是品牌核心价值与延伸产品的属性是否相容，如果不相容，品牌的核心价值就必须作相应的扩展，而品牌核心价值与品牌初始定位密切相关。

当然，品牌延伸失败的原因可以找到很多，但最根本的原因只有一个，那就是：延伸产品的特性与品牌的核心价值不相适应。品牌核心价值在本质上指的是一个品牌在消费者心目中积淀下来的差异化印象及其象征意义，而不是指产品的具体用途。品牌延伸不当所导致的品牌个性稀释，品牌形象模糊，延伸产品的劣质形象对品牌形象的损害，其本质都是因为延伸产品偏离了品牌的核心价值，这是导致品牌延伸失败的根本原因。

在进行品牌延伸时，要分析已有的品牌定位是在哪个层面上，这个层面是否支持将要进行的品牌延伸，在多大程度上支持这种延伸。在品牌延伸中，品牌核心价值决定了品牌延伸的最大范围。如果具有相同的核心价值，即使是在类别差异甚大、属性各不相同的产品之间也可以进行延伸，这就是新产品品牌延伸策略成功运用的基础。从前面阐明的品牌定位的五种方法来看，品牌核心价值延伸力较强的可以分为利益型、特色型、社会型、观念型、文化型等类型，而品牌延伸力较弱的均属于把核心价值定位于效用、产品形式、服务、潜在产品等，均属于长期把品牌核心价值固化在非常具体的属性上，以至于以后在作品牌延伸的时候，没有留下应有的联想空间，影响了消费者对产品的认同，品牌成了某种产品的代名词，并且具有不可替代性。相比而言，以文化、社会和观念为核心价值的品牌，其延伸能力最强；以利益和产品特色为核心价值的品牌居于其次；以专有技术或神秘配方为核心价值的品牌，其延伸能力较差居于第三位；一旦品牌成为一种产品的代名词，那它几乎没有延伸能力。延伸产品必须符合品牌的核心价值，品牌是否可以延伸到新产品中去，主要看品牌的核心价值能否包容该新产品。将品牌的核心价值定位在文化、社会和观念层面是增强其包容性的有效方法，它有利于品牌实现向类别较远产品的跨类延伸。

要在市场上确立独一无二的地位，需要认真选择目标市场，并且在目标消费者中创立明确的差别优势。这可以通过多种方式实现，比如，品牌名称和形象、服务、设计等。品牌市场地位的强度建立在6项因素上：品牌空间、品牌遗产、价值、资产、个性和映像。第一项因素品牌空间与目标市场的选择有关；其他5项因素为针对这些目标顾客创造明确的差别优势提供了途径。”

结论

随着中国咖啡市场的需求的扩大，越来越多的咖啡企业进入中国市场，而星巴克作为全世界咖啡连锁店的领导者，其独特的营销模式也给咖啡业带来了前所未有的巨大成功。但是市场也是在竞争中不断变化，星巴克曾创造了一个咖啡帝国，并前所未有的确定了咖啡行业的标准，这种成功值得我们研究，但是星巴克在扩张的过程中也遇到了危机，这种危机同样也值得我们关注。

本文首先通过对星巴克在其本土市场以及国际市场的环境进行客观分析，经过对星巴克的SWOT分析——机会、威胁、优势、劣势的分析，总结出星巴克在美国和欧洲市场成功的营销战略和策略。并指出以顾客体验为核心的星巴克的企业价值观，形成了竞争对手难以模仿的核心竞争力，星巴克的品牌不过是其价值观和文化的外延，而星巴克通过其革命性的人力资源计划为顾客创造独特的星巴克体验来实现其价值观和文化的传播。随后再对星巴克在中国的营销策略以及SWOT分析，总结出星巴克的中国发展成功以及受阻的原因。

本文将星巴克的营销策略的核心总结为差异化策略，主要是包括体验式营销和口碑营销两种。在中国经济高速增长的今天，越来越多的中国以开放的心态来接受西方的文化，中国已经进入了一个由更多情感力量推动消费的时代，星巴克的营销策略非常值得研究。

口碑传播是星巴克主要的促销方式，星巴克通过员工、顾客、群众意见领袖等多个媒介，达到在过去二十年里投入的广告费每年不到一百万美金，但是星巴克却在几乎不做广告的情况下发展成了全球百强品牌，这都得益都星巴克独一无二的口碑营销策略。

在产品极大丰富的现在，人们对价格已经变得不再敏感了，产品或服务所带来的心理上的效益占据越来越重要的位置。星巴克咖啡在全球的迅速扩张，可以说是体验营销造就的品牌传奇。星巴克的成功在于，它开创了一个在消费者需求中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，标准的服务加上高质量的顾客体验为星巴克带来竞争力；

本文通过探讨星巴克在本土以及世界各地成功原因以及其在中国市场已经或将要面对的问题和困难，总结出影响因素，从而以星巴克作为分析典型对其在华业务发展提出自己的的见解和建议，提出切实可行的商家营销策略。为未来中国企业或相关产业的发展提供参考。急剧扩张后的潜在风险：开设新店的投资压力巨大。　

当然，星巴克在中国的发展也面临着一些问题，比如多元化的失败，扩张过快引起的品牌价值和选址城市分布的不均、文化冲突等问题，本文也尝试提出扭转的战略，并将持续关注星巴克未来在中国的发展。

谢辞

作为四年大学生涯的总结，论文的撰写终于告一段落。经过大量时间的研究与调查的一番努力，这篇《星巴克营销策略分析》顺利地画上完美的句号。

在论文完成之际，首先我要感谢我的导师谭春兰副教授，他从选题、资料收集到最后定稿的各个环节都给予了细心地指引和教导，在百忙之中给予我很大的帮助和耐心的指导，使我对相关知识有了更深刻的认识，使我得以最终完成论文，在此表示衷心地感谢。高翔老师在我论文的各个阶段都给出了许多宝贵意见，老师严格的要求也在整个过程中不断督促我按计划进度完成任务。从论文的选题、开题到初稿、修改和定稿，谭老师从，时刻关心论文的进度，提出了很多宝贵的意见。

其次，我要感谢大学三年里教给我知识的每一位老师，是他们使我不仅掌握了更多、更丰富的专业知识，而且还使我领悟了做人的道理；我还要感谢我的家人，是他们的关心和支持，我才能顺利完成学业。也非常感谢我的同学和朋友，是他们陪伴我完成这篇论文。

最后，我还要向在百忙之中抽出时间来对本论文进行审阅，评议和参加本人论文答辩的各位老师表示感谢，谢谢你们阅读完我的论文。

谨在此向所有关心和帮助过我的人致以诚挚的谢意，祝你们身体健康，万事如意！

参考文献：

[1] 郭国庆. 市场营销学. 武汉: 武汉大学出版社, 2000

[2] 迈克尔·波特. 竞争战略. 北京: 华夏出版社, 1997

[3] 李力，星巴克：咖啡文化使者.国家电网·企业软实力,2011(10)

[4] 叶正纲， 7P营销组合与顾客经验模式——解开“星巴克经验”之谜，全球品牌纲， 2004

[5] 李琪，星巴克的SWOT分析. 消费经济,2009(10)

[6] 陈广. 星巴克攻略－全球第一咖啡连锁店的行业创新与体验营销. 北京: 企业管理出版社, 2005

[7] Howard Schultz, Planet Starbucks, Business Week, 2002(9)

[8] Helen Jung, “Lattes for All: Starbucks Plans Global Expansion,” The News Tribune, 2003

[9] Zack Higbee, Chen Yee Liaw, Calvin Ting, Kevin Tjho and Michelle Ton. The Future of Starbucks. Journal of business, 2007(8)

[10] 白洁，星巴克：改变中国人的饮茶习惯，财经，2003(7)

[11] 徐凤琴, 乔忠. 企业市场细分方法及目标市场的确定. 科技与管理, 2004

[12] 张一君. 撞墙的星巴克. 中国经营报, 2008

[13] 祝维亮. 麦当劳和星巴克的“咖啡战”, 营销案例, 2010

[14] 王海花，任大鹏. 星巴克在华经营模式探析 2007

[15] 王淑翠, 彭品志. 零售业新体验——体验营销. 商场现代化, 2005

[16] 里斯.特劳特. 定位: 头脑争夺战. 北京: 中国财经出版社, 2002

[17] Ryan C. Larson. Starbucks a Strategic Analysis: Past Decisions and Future Options. Wall Street Journal, 2008

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/2d9936380912a21615792906.html