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正在进行安全检测...

发布时间：2023-10-24 01:20:22 来源：文档文库

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区域性商业银行　信用卡业务发展之路　口国家金融与发展实验室银行研究中心主任曾刚　１９８５年，在西方发达国家　整期，在经济增速逐步趋缓的　盛行了７０年的信用卡被引入我　同时，经济增长的主要动力也　国。自此，我国信用卡产业的　正从投资和传统制造业转向消　发展迎来了近２０年的导入期　费和服务业。在新常态下，我　（前期）和十多年的快速发展期，　国银行业的经营环境发生了深　由“跑马圈地”粗放式的发展　刻变化，信用卡产业面临严峻　模式向精细化发展模式转型。　挑战和考验。利率汇率改革加　目前，国内主要信用卡发卡行　快，金融脱媒加剧；资本市场　已累积了千万级以上的信用卡　大幅波动，过剩产能仍待出　客户规模，发卡策略也由抢地　清；银行利润增速承压，资产　盘、做规模向产品创新和服务　质量风险凸显，不良资产上　创新转变。区域性商业银行作　升；以互联网为代表的新金　为市场后进入者，如何在激烈　融分流等冲击将持续存在。微　的信用卡市场中实现自身的快　众银行的“微粒贷”、京东金　速发展，是其需要重点研究的　融的“京东白条”和“京东金　课题。　条”以及蚂蚁金服的“蚂蚁借　呗”和“蚂蚁花呗”等产品的　一、经济新常态下的信用　卡产业　授信模式和定价规则与信用卡　业务如出一辙，并借助场景优　目前，中国经济仍处于调　势对银行信用卡业务形成了强　皿　有力的挑战。具体而言，我国　信用卡行业呈现出以下一些新　特征。　１．市场日趋饱和　截至２０１６年末，我国信用　卡在用发卡数量４．６５亿张，同　比增长７．６％，增速较２０１４年　同期有所加快，但分化进一步　加剧，领先银行的发卡量增速　翻倍，但也有部分银行出现同　比负增长。　２。业务风险不断积聚，考　验银行经营能力　截至２０１６年末，我国信用　卡不良贷款余额达到５３５．６８亿　元，不良率为１．４％，较上年末　上升了０．１７个百分点，连续四　年“双升”。也有部分银行在业　务持续扩张的同时保持相对优　良的资产质量，不良率较２０１５　
年有所下降。　３。互联网金融企业快速发　展，严重挤压银行个人业务空间　近两年，多家互联网巨头　进军消费金融领域，推出类似　信用卡的金融业务，如“微粒　贷”、“京东白条”、“蚂蚁花　呗”等。这些创新业务基于互　联网平台，在获客渠道、风险　管控、业务体验以及客户黏性　上都具有一定的比较优势，正　成为银行信用卡业务的有力竞　争对手。传统信用卡业务模式　相对简单，想方设法获取客户　后利用规模经济优势获取盈利　空间。面对逐渐饱和的信用卡　市场和经济下行带来的潜在风　险，这种薄利多销的盈利模式　已难以为继。　二、区域性商业银行信用　卡业务面临的挑战　面对复杂多变的宏观经济　条件和业务市场环境，区域性　商业银行不仅会遭遇与领先银　行相同的外部环境约束，还会　因自身资质和禀赋方面的不足　而面临更多的挑战。　１．客户基础薄弱　区域性商业银行的信用卡　客户基础比较薄弱。首先，发　卡量和交易量远远小于先进同　业，客户规模处于绝对劣势；　其次，高端客群的经营和高端　卡产品的发行起步较晚；再次，　从现有客群质量来看，未激活　客户和睡眠客户占比较高，活　卡率处于同业中等水平，对信　用卡多产品的营销实施还有待　进一步改进，客户维系管理面　临较大压力。　２．产品单一　由于起步较晚，且客户数　量较少，区域性商业银行的　信用卡产品类型比较单一，针　对目标客群的功能设计不够鲜　明，社会影响力低，在可持续　化经营发展方面显得后劲不　足。　３。推广体制　管理机制尚　未完全理顺　从管理上看，许多区域性　商业银行主要采取信用卡中心　统一管理、分行负责营销的经　营模式。这种模式存在一定的　缺陷，一方面，由于不同分行　对信用卡业务的认识不尽相同，　存在总分行之间业务思想不一　致、经营策略不统一的情况；　另一方面，仅依赖信用卡中心　的统一管理也难以充分满足多　样化的客户需求。　４．品牌影响力偏低　由于起步较晚，区域性商　业银行客户服务整体服务能力　还不够强，内部工作流程、服　务细节管理、系统支持、客户　体验等方面距离先进同业还存　在一定的差距。　三、区域性商业银行信用　卡业务的定位　区域性商业银行由于自身　的独特性和局限性，如网点规　模、客户拥有量、初期可投入　的人力和资金成本均无法与先　进同业相比，发卡量难以达到　一定规模，因此不能照搬大型　银行的发卡模式和思路，而必　须创造出有自身鲜明特色的经　营方式。　具体而言，我们认为区域　性商业银行信用卡业务的目标　定位应该是：在合理控制风险　水平的前提下，保持适当的发　卡规模，提高盈利能力，做与　大零售业务相融合的、具有特　色的信用卡发卡银行。具体而　言应包括以下几个方面的内涵。　１．适度追求规模　规模不应是区域性商业银　行信用卡业务追求的唯一目标，　但要保持业务的长期可持续发　叵曰甚理ｌ蕊噩　　
展则必须要有一定的客户基础。　调整产品结构。集中精力和资　所以，区域性商业银行信用卡　业务必须争取中等的市场规模　和适当的市场份额。　２．效益优先　区域性商业银行的信用卡　业务应该具备优异的盈利能力，　在银行内部，信用卡业务收入　在全行营业收入或零售业务收　入中应占有较大比重。　３．重视风险控制　资产质量是商业银行经营　的核心环节，资产质量差的商　业银行不可能是优秀的银行，　但只有较好的资产质量而规模　不大、盈利能力不强，同样不　可能在市场上具有持续发展的　竞争力。而资产质量和规模以　及盈乖ｌＪ能力之间是相互制约、　相互影响的关系，因此，建设　优秀的信用卡发卡银行，应该　在保持适度风险控制水平的前　提下确保业务竞争力的提高。　４．差异化发展　走差异化发展道路是区域　性商业银行信用卡业务所要坚　持的比较符合实际的方向。要　做到差异化，就必须突出经营　特色，即根据自身客户的特点，　建立有特色的产品体系或有特　色的业务模式和盈利摸式。　３２　四、区域性商业银行信用　卡业务的发展重点　对于区域性商业银行而言，　零售业务是其业务发展的短板，　也是其转型的重要方向。在零　售业务发展中，信用　业务正　是最重要的切人点之・。荩干　此，我们认为，区域性商业银　行信用卡、Ｉｋ务发展的莆点　ｒ以　集中在以下几个方面。　１．坚持大零售发展战略　充分考虑信用卡业务的经　营特点，理顺信用　Ｉ　务经营　体制，做大零售业务融合发　的“桥头堡”和“试验田”。扶　持和激励分行做强、做实信用　卡业务，为全行大零售、　务事　业部制改革深入积累经验，使　信用卡业务在自身发展的客户　基础不断稳固、盈利能力不断　提升的同时，为大零售业务的　融合发展贡献更多有价值的客　群。　２．持续调整优化产品结构　和客户结构　针对目前产品结构和客群　结构不够完善的现状，对症下　药，改进经营和产品开发策略。　首先，持续调整产品结构，定　期回顾各产品经营情况，适时　源发展与客户日常消费行为和　习惯有机结合的产品，坚持有　所为有所不为，大力发展代表　性、特色产品。在保障客群选　择质量的前提下，大力发展实　践证明卡均交易高、卡均收入　高、活　率高的产品，及时调　整或收缩、停发实践　明表现　不好或市场反响小的产品。其　次，大力发展白金卡等高端产　品，关注高端人群消费行为的　变化，细分客户需求，丌发有　吸引力的高端产品，积极拓肢　高价值高端客群，提升中高端　客群占比，为业务发展质量的　稳步改进奠定基础。　３．不断提高营销能力，提　升品牌和市场影响力　在信用卡盈利能力小断提　升的同时，加大对品片卑宜传和Ｊ　营销宣传的投入，信用卡作为　零售业务的重要产品，是　ｊ，霹　户接触面最广‘、结合度最　岛、　介入度最深的重要载体之　．　应该将其纳入全行品牌与形象　建设体系中的一部分，从战略　的高度来经营银行　的品牌。　深化和拓展品牌内涵，加大品　牌的整合力度，提高对媒介的　整合和运用能力，保持晶牌的　
曝光率，完善　站功能。　创新营销思路，摸索尝试　一些新的推广　手段。在常规线　ｌ：推广中结合丰富多彩的线下　活动，运用事件营销、会员活动、　网络社区、互动游戏等提高传　播的有效性。探索以生活方式　为主的高端品牌客户体验类活　动，开展异业营销和精准传播，　借助与高端知名品牌的合作，　实现品牌叠加效应，丰富信用　卡品牌内涵与价值，提高高端　客户的忠诚度和黏和度。　４．提高业务创新能力，优　化收入结构　从国际银行业经验来看，　信用卡收益的主要来源有四个　方面，排在第一的是贷款利息　收入（含罚息），占全部收入　的７Ｏ％以上；第二是商户回佣，　占比１６％左右；其余的是年费　收入及其他手续费收入。在成　本方面，利息支出是信用卡业　务最为主要的成本，占全部成　本的５０％以上，非利息支出占　比在３５％左右，坏账成本约占　１５％。　我国商业银行的贷款利息　占比目前还不到５０％，而年费　和手续费等中间业务收入则因　为市场竞争和监管方面的原因　被持续下调，增长空间有限。　未来，如何拓展客户群体，扩　大信用卡透支余额，提高贷款　利息收入，是实现区域性商业　银行信用卡业务可持续发展的　关键。重点应该集中在以下几　个方面：　一是深耕本上，差　化经　营。充分发挥区域性商业银行　的地缘优势，加大对本地小微　企业主和高端客户两个核心客　群的拓展力度，并根据不同客　群的需求特征，实现精细化、　差异化经营。　二是公私联动，带动信用　卡业务发展。依托特定行业形　成迁徙消费链条，以高黏性对　公客户为抓手推动信用卡业务。　从企业层面的经营性贷款延伸　到个人层面的住房按揭贷款、　信用卡、理财等业务，实现封　『才Ｊ圈内的综合营销。　三是优化线下渠道，完善　服务体系。依托区域性商业银　行现有的网点规模、金融便利　店、社区银行等，辐射周围的　商圈，形成综合化的服务　络　体系，提高客户接受金融服务　的便利性。然后，结合消费信　贷业务和商户的渠道方进行端　对端的对接，商户负责前端的　客户挖掘和导流，银行负责消　费后端的支付和结算服务。　四是拓展网上渠道，发　挥“后发”优势。在发卡量接　近饱和的情况下，如何在客户　众多的信用卡中“脱颖而出”，　提高交易活跃度，并以此扩大　信用卡的收入来源，是各发　银行所面临的重要挑战。当然，　对区域性商业银行而言，除了　提高存量卡的活跃度外，获取　更多的新客户也是其需要重点　考虑的问题。目前，用户习惯　快速地向互联网，尤其是移动　互联网迁移，区域性商业银行　可以通过构建互联网生态来更　好地嵌入各种金融服务，并迅　速扩大客户基础。对于区域性　商业银行而言，自建互联网生　态显然不可行，因此，以更开　放的心态加强与互联网平台的　合作，全面提升互联网业务刨　新与发展水平，是其实现“后　发优势”和“弯道超车”的重　要路径。日前，已有一些区域　性商业银行在这方面做出了积　极的尝试，并取得了一定的成　果。ＣＣＣ　

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