美宜佳低调渗进广州年底达350家成老二
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来源:南方都市报 首发子站:市场体系建设处 首发栏目:他山之石 日期:2010-08-06 今日/总浏览: 2/74 尽管小区门口的商业街两边分别排列着7- 11、喜士多、全家，但LEO还是习惯在楼下一家名叫“美宜佳”的便利店买东西。那是一家不怎么起眼的小店，装修没OK、喜士多有品质，商品陈列没有7- 11时尚，甚至里面也不卖鱼蛋、包子等热乎乎的早餐。但它让LEO觉得方便的是，可以电话购物送货上门。
本土便利店老大入穗
过去三年来，广州便利店市场一直被7-11、O K、喜士多、全家等四家外资便利店所“把持”。但南都记者近日获悉，一家来自东莞本土的便利店现如今已撕开上述“四大金刚”的防线，低调渗透进广州。东莞美宜佳一位内部人士向南都记者证实，该公司在广州的门店已经超过300家，今年底将达到350家。这一数量已经远远超过O K、喜士多以及全家，直逼7-11。
尽管发展势头迅猛，但“美宜佳”这个名字对大多数消费者来说还相对陌生。“美宜佳的投资方是广东省东莞市糖酒集团，1990年该集团曾创建了中国内地第一个连锁超市‘美佳’”。广东连锁经营协会会长孙雄表示，美宜佳便利店创建于1997年，至今已遍布东莞、深圳、广州、中山、惠州、佛山等广东11个城市。
根据中国连锁经营协会今年初公布的2009年主要连锁便利店企业发展情况，美宜佳以2380家门店的总数屈居拥有好德、可的便利店的上海农工商集团之后，排名第二。不过有知情人士向记者透露，在日前举行的美宜佳供应商晚会上，该公司总经理张国衡兴奋地透露，美宜佳店铺总量已经接近2600家，超越上海农工商跃居为全国规模最大的便利店。
广州便利店市场“异常凶险”
美宜佳来势汹汹，但广州便利店市场却藏龙卧虎、“异常凶险”。记者调查获悉，此前BP石油公司旗下A M PM、台资727便利店都曾折戟广州。2006年上海农工商集团旗下可的便利店再次将8家自营店转让7-11后退出广州市场，而就在一年后，百联集团旗下联华快客超市也宣布兵败广州，将110家便利店出售给7-11。
自此之后，7-11、O K、全家、喜士多占据了广州便利店市场的核心地位。
“联华快客进入广州之初，就以直营形式扩张。110家门店中，90多家为直营店，10多家为加盟店。虽然投入较大，但却一直处于亏损阶段。”了解内情的一位人士向记者透露，广州核心商圈物业稀缺，商家之间争夺，往往一个商铺多个企业轮番谈判，导致租金水涨船高。“选址对便利店的盈利水平非常重要，便利店多是以占地面积不大、方便顾客为发展契机，所以选址是否得当也是便利店决胜的关键。”中山大学管理学博士、零售学资深讲师陆剑宝认为。据悉，7-11和OK便利店的投资分别为70万元和80万～120万元，两家承租能力较强，对其他商家造成较大杀伤力。
选址避开核心商务区
“美宜佳得以在广州快速发展，主要依靠加盟方式。”美宜佳广州公司一位女士向记者表示，小投资者带店加盟，这样省却了选址和租金压力。
据其透露，美宜佳便利店的加盟费用包括加盟金、保证金、品牌后续使用费，其中加盟金和保证金是在合同约定的期限内一次性付款15万元/50平米，品牌后续使用费为每月支付1000元，投资一家美宜佳根据店铺选址的不同一般只需要投资12万到20万元。而美宜佳公司负责为便利店统一采购货品、配送及相关培训。
“美宜佳的前期成本较低，同时其选址大部分避开了7-11、O K、喜士多等重点布局的核心商务区、写字楼、酒店、医院等网点，而是错位地选址二线马路以及楼盘、住宅小区的配套。”一位长期关注便利店发展的人士向记者表示，而针对其住宅小区的选址策略，美宜佳除了在购物之外，也不断增加为周边小区的代缴电费、包裹邮寄等配套服务。
据美宜佳一家门店的员工透露，一家普通的美宜佳便利店日营业额可以达到3000元～4000元左右。这样的营收能力与其投资成本相比，可形成一定的盈利模式。
特许加盟各花入各眼
事实上，早在美宜佳之前，广州现有超市也不断在尝试特许方式。目前喜士多甚至在广州提出零加盟门槛。“一般前期投入18万-20万元，包含3万元保证金、3万元装修费、6万元设备费等，一般投资后2-3年可以回收投资金额。”喜士多加盟部有关人士透露。
但“喜士多主打热食商品，毛利高，客户范围以学生为主要群体，这对选址要求较高。因为品牌与购买力情况并不构成正相关，顾客更倾向于以方便快捷来选择便利店。”上述长期关注便利店发展的人士表示，这不仅限制了其发展速度，也对盈利能力有更高要求。
7-11借助特许经营模式在日本、中国香港、台湾均有上佳表现，但香港牛奶集团于2006年在华南开出第一家特许加盟店到现在，在广东加盟店的数量还仅是总门店数的一成。“7-11对特许加盟相当谨慎。”7-11广东投资方广东赛壹便利店有限公司高层向记者表示，该公司对特许加盟有严格的规章、流程和细则，对于加盟商的考核最关键的不是资金的实力，而是对于零售业的热诚，否则，很难在共同维护品牌的道路走很远。所以，一般他们除了要求加盟商要在店内做3-6个月，最好是自己亲自管理，而不交给其他人。由于门槛较高，其推进速度并不快。
由于前期投资较大，O K便利店拓展一直缓慢进行。该公司曾尝试在东莞等地推广特许门店，但失败后基本转手。不过，O K广州业务团队不断在为大幅削减在广州开设新店的资本开支而努力。“我们已经在尝试将广州现有自营店转型为特许经营店。”O K内部人士向记者透露，今年上半年华南可供比较的门店销售额分别较去年同期增长了1.5%，同时特许经营店表现理想，集团于第二季度继续试行将自营店转型为特许经营店。
网上开店欲增加复制门槛
虽然美宜佳借助特许模式迅速占领广州市场，但“美宜佳的发展模式可复制性太强。从目前特许经营在中国发展的状况来看，行内杂草丛生，也有不少品牌因为特许加盟壮大后的混乱而‘壮烈牺牲’”。造成这一现状的原因就在于这个模式太过简单，美宜佳同样要接受这个考验。此外，“如果美宜佳要在便利店行业内另有突破的话，还必须寻求新的模式转变。并且转变的模式一定要是竞争对手短时间内难以模仿的。”业内人士孙先生说。
正因可复制性硬伤，张国衡改变了他的策略。两年前，张国衡还把开店数量任务放到第一位。然而近日，张已经明确表示，美宜佳的最主要目标，是打造中国便利店行业内一种全新的模式———美宜佳生活馆。
“美宜佳生活馆是在美宜佳2600多个实体门店基础上，结合电子商务发展的一种虚实结合的商业模式，打造出‘实体店+会员网站+商品目录+呼叫中心’四位一体的全方位的服务模式。”美宜佳广州公司的人士向记者解释，在这个平台中，消费者可以通过美宜佳门店、网站、呼叫中心任一渠道订货，然后就近到实体门店提货。如果实体门店有送货上门服务，也可直接送货上门。目前部分食品、母婴用品、洗涤用品等商品已实现网上购买。
分析人士表示，这种线上虚拟门店与线下实体门店相结合的B2C网购模式，家乐福和沃尔玛已经有了，美宜佳的优势在于网点密集和小额送货，至于能否大获成功，仍需拭目以待。
链接:广州便利店“四大金刚”
●7- 11是全球最大的便利店，其华南授权方香港牛奶集团自1996年进入广州后，目前在广东已开出近600多家门店。
●O K便利店是全球第二大便利店品牌，其品牌授权方是香港富豪冯国经旗下的利亚零售，目前在广东合计拥有71家O K便利店。
●由台湾康师傅集团投资的全家便利店在广州拥有54家门店。
● 大润发超市母公司台湾润泰集团投资的喜士多便利店在广州有160多家门店。
2010年确定为美宜佳优质服务年 文章来源: 爱米网 > 零售新闻 > 美宜佳 发布日期:2010-02-22
在2009年12月31日的全体经理会议上，张国衡总经理明确了“服务”作为2010年工作重心之一，并提出今年将成为美宜佳的优质服务年，全力打造“优质商品＋优质服务”的便利店形象。
为消费者提供优质服务，一直是美宜佳重视并付诸实践的理念，不同于往年的是，我们今年将“服务”上升到公司重点工作的高度，总部将与门店一起努力打造优质门店形象。
优质服务年，强调门店应从基础的服务做起，不断扩大服务内容、提高服务质量。门店要做的基础工作，如标准统一的店面形象、干净大方的员工形象、热情到位的服务礼仪等。对于这一理念的落实，总部也将投入大量资源，以完善培训内容、建立考核激励机制等，来推动门店优质服务的实施。
质量创优，服务先行。美宜佳优质服务年，我们一定会越做越精彩
美宜佳：借助电子商务拓宽便利店服务空间
会员动态 2010年6月4日
6月3日，由上海市商务委员会主办的2010网络时代零售业格局转变与发展研讨会在上海召开，美宜佳张国衡总经理等一行领导应邀参加，与国内众多零售业精英，一起探讨传统零售企业如何积极面对网络零售市场等议题。
此次研讨会盛况非凡，共有近三百位学者、专家和国内各大零售企业代表出席。研讨会以“网络零售的挑战：实体零售商的面对”为主题，国美电器董事局主席陈晓、苏宁电器副总裁王哲、百联电商公司总经理凌震、武汉中百集团总裁张锦松、京东商城董事长刘强东、一号店董事长于刚等业界明星均做了精彩发言。
作为国内便利店行业的唯一参会代表，张国衡总经理也上台发表了精彩演讲，分享了美宜佳在电子商务领域的思考和尝试。张总表示，分布在珠三角11个城市的2500多个美宜佳门店，具有点多面广、信誉度高等优势，借助迅猛发展的互联网信息技术，有利于构建美宜佳的便民服务平台和电子商务平台，从而拓宽门店服务空间。目前，美宜佳便民服务平台已日趋完善，涵盖了充值、缴费、支付、彩票及票务等八大模块。而美宜佳电子商务平台也正紧锣密鼓地筹备中，预计6月21日与广大消费者见面，届时消费者就可通过美宜佳官网或任一门店实现在家轻松购物了。
电子商务是美宜佳初次涉足的领域，张总表示这个过程肯定会遇到多方面的困难和挑战，但是基于各方面需求和现有基础，美宜佳也将充分整合各方资源，进行不断探讨、尝试与完善，力求实现实体店与网上商城融合发展，为门店提升盈利水平创造更多机会。
美宜佳便利店喜迎10周年 分店超1200家（图）
2007-7-19 2:04:16 来源：本站原创
本网讯（华南商业网记者张仁英7月18日东莞报道） 今日，东莞美宜佳便利店10周年答谢晚宴在东莞市会展酒店宴会厅举行，东莞市市长李毓全、副市长邓志广、人大副主任张顺光、市政府副秘书长任新合等东莞市委、市政府有关部门领导，东莞市糖酒集团董事长叶志坚、东莞美宜佳便利店总经理张国衡、广东省连锁经营协会会长孙雄以及美宜佳全国供应商、部分店长等近千多名嘉宾出席了晚宴。
凭借坚定的“社区生活服务中心，大卖场补充”市场定位，美宜佳分店已达1200家，每日消费人数超过50万，是目前广东分店数最多的便利店。2007年上半年已新增门店239间，比去年同期增加89间，增幅达到60%。美宜佳总经理张国衡表示，2007年计划新增500家门店，继续加快美宜佳在珠三角的扩张步伐。
独特市场定位：专注社区，服务生活
东莞零售业市场狼烟四起，列强纷争，外来零售企业强势进驻、虎视眈眈，美宜佳何以在残酷的市场竞争中突围而出并一跃成为广东分店数最多的便利店？省连锁经营协会会长孙雄分析，其首要原因正是美宜佳非常明确的发展定位。
1997年6月21日，美宜佳便利店第一间分店在花园新村开业。新生的美宜佳以社区居民和工薪阶层为目标顾客，将自己定位在小而灵活的便利店上。为满足社区居民、工薪阶层的日常生活需求，2004年起，美宜佳不断开发新的商品和服务，不仅提供新鲜的面包、美味的熟食、干洗衣物、书报杂志等服务，消费者还能很方便地通过美宜佳的E-POS缴费易缴纳电话费、ADSL上网费、公交充值等，每年中秋节美宜佳都会给消费者提供“买月饼，帮您寄回家”的贴心服务。
宴会现场
这些便利项目的实施，充分体现了美宜佳为消费者提供便利生活的服务宗旨，并为美宜佳打造具有现代意义的便利店系统迈出了重要一步。
记者从美宜佳下半年工作计划上看到，推动便利服务项目仍然是美宜佳下半年的10大重点项目之一，便利服务主要有两大板块，一是便利经营项目，二是生活服务项目。美宜佳总经理张国衡表示，我们不期望立刻就会有很好的效果，但必须持之以恒。
特许加盟：最有生命力的商业经营模式
孙雄分析，美宜佳能够如此快速扩张并取得巨大成功，其关键在于特许加盟是一个很有生命力的商业经营模式。
美宜佳在成立之初就确定了特许加盟的发展模式，并在实战中根据市场变化不断调整、完善，为连锁事业的稳步发展奠定了良好的基础。
特许加盟是一种投资双方最大限度实现资源共享、优势互补及充分调动两个积极性的商业模式。当投资者加盟美宜佳，得到的是一整套长期形成、经过市场验证的经营模式，美宜佳为加盟者提供统一的采购、配送、品牌等优势。
对于下半年的工作，张国衡表示，要继续快速、全面发展。要多开店，开好店，哪里开店机会大，就往哪里投资源，哪里开店有困难，就帮助哪里。不管是工业区、住宅区、商业区，就是要开好店，开好店。
张国衡表示，今年全年美宜佳的目标是要开超过500个店；门店销售额提升10%，毛利率要超过0.8%，要在有可能的条件下尽量提升；总部收入、员工收入提高8%。
第三方物流：为门店提供完善配送服务
省连锁经营协会秘书长汤涓表示，美宜佳是个很扎实做事的企业，从一开始就非常重视产品的配送物流服务。美宜佳的成功，跟他们的选址及完善的配送服务是分不开的。
2002年，美宜佳引入东莞市时捷物流有限公司作为第三方物流公司，为加盟店提供准确快捷的物流服务。规模化的统一采购、统一配送优势，不仅方便了加盟者，也更好地满足了消费者的生活需求。
重要与会嘉宾合影
美宜佳近年的迅速扩张也促进时捷物流不断加强网络建设，同时，美宜佳还于2006年在同行中率先引进了内部综合管理系统（HDINTRA）、电子商务系统（HDEC）、门店辅助管理系统（HDCSS）、财务管理系统（HDFIN）、客户关系管理系统（HDCRM）等一系列先进的信息管理系统，为企业今后的快速和健康发展提供充分的技术支持。
张国衡表示，随着企业规模的扩大，信息化这个课题更显得重要。一要注意信息的规范性、统一性问题；二是信息传递的问题；三是信息的应用问题。
布局珠三角：做深做透
在经历六年的品牌孕育后，为寻求更大的发展空间，美宜佳决定走出东莞，布局珠三角。2003年6月，广州美宜佳便利店管理有限公司成立，并于11月8日开出了第一间美宜佳分店，标志着美宜佳走出东莞、迈向珠三角的发展战略成功跨出了第一步。2004年8月，深圳公司成立，随着佛山、惠州、中山公司相继成立，珠三角发展格局基本形成。
为适应规模发展的需要，美宜佳于2003年1月，先后成立东、南、北、中四个事业部，分区对东莞市场进行网点开发工作和门店管理服务工作。随着事业的快速扩张，目前已发展到16个事业部、9大门店服务小组的立体管理体系。
东莞美宜佳便利总经理张国衡：特色发展之路 [665]
本文为东莞美宜佳便利店总经理张国衡在本土连锁商业发展对策研讨会暨第七届海鼎现代商业管理用户研讨会上的演讲全文
美宜佳的经营模式和经营水平会比在座的好多人都做得差。今天我在这里的简单介绍，是抱着一种学习的心态，希望大家能够多给一点批评和意见。
我今天讲的题目是“美宜佳特色的自我发展之路”。讲到特色，由于每个地方的环境不同，每个地方的消费水平不同，以及企业的人不同，都会有它自己的一个特色。对于特色，美宜佳是怎么一回事呢？美宜佳成立于1997年，原来是一个国有企业，03年的时候才转制。刚刚过完9周年，进入了第十个年头。这十年的发展里，我们从97年开了6个店，然后逐步地发展到01年的两百多，而到今年年底十月份的时候是931个店，发展比较快的还是近几年。
在三年前，我们在东莞基础上对珠三角、然后在贵州、佛山、中山也做了一个市场尝试，目前美宜佳还是以东莞为主，大概有740个点店了全部的80%。另外深圳的店已经超过了100个了，广州57个店，另外在贵州、佛山也有20多个店。我们仍然是以东莞为主，尽管在珠江三角洲的发展也是蛮累的，但是我们感觉到还是应该在这样的尝试一下去到一个新的区域，虽然不是说需要一个非常短平快的一个过程，但也有一个非常重要的过程，每个市场都需要，东莞本身就是一个特定的城市，去到大城市的时候确实非常非常不同，包括消费者的层、管理制度和政策、人际关系等。要开拓市场也是有一个过程的。在整个发展的过程当中我认为美宜佳一直以来是有一个理念，就是坚持一个“大平台”的理念，怎么说呢？其实我们从一开始的时候都认为由于我们的实力，包括我们资金和人才实力，我们不是所有的东西都靠自己去做的，如果我们能够搭起一个平台，利用社会方方面面的资源去做的话，会不会更好呢？
在这个平台我们主要做什么呢？最重要的一个品牌建设，塑造一个美宜佳的品牌，这是第一。第二，一套信息系统可以把不同的资源能够联系在一起。第三，商品的采购我们要进行控制的。另外是一套店铺营运的技术，其他的我们用社会的资源力量来进行。比如说，我们采取加盟模式来发展门店，听说台湾也好，日本也好做便利店都是加盟的，以加盟为有序发展的，所以我们开店了没多久第二个店的时候我们就做加盟了，说实话自己也糊里糊涂的，认为是这么一条路做加盟的，刚好有人也想，所以我们也这样去做起来了，一步一步。所以到了目前为止我们九百多个门店里面有90%以上都是加盟店。另外我们对于物流的配送也是以第三方物流来做的，包括常温的、冷藏的、冷冻的都以第三方物流来做的，所以用这个方法就可以利用资源，本身我们的投资相对来说会少一点了。
在整个的发展过程当中有两点我觉得还是可以跟大家分享的。一个定位的问题，美宜佳的从一开始的时候是一个杂货店，比较规范的杂货店，比较方便的杂货店，带有规范方便性质的杂货店，这里面就有跟一些外资的企业就有一个比较大的区别。比如说有7-11在93年的时候已经在深圳在广州已经开便利店了，但是他们的定位非常清晰就是做年轻人、白领的生意做快速消费的生意，然后他们就慢慢地去培育这样一个消费者市场，由于它的定位好接下来他们在发展上面他们品牌的形象就非常清晰了。那么，美宜佳走的一条路是杂货店，一步一步来然后慢慢规范到一个便利店。它的好处就是前期的投资会比较少一点，那个市场不断不断去变，你承担的投资的风险少一点，但是同时也就承担了一个非常非常大的风险，就是这个品牌的形象怎么样去改变怎么样去塑造。
另外一个，我们整个加盟的模式也是从“自愿加盟”向“特许加盟”过度的。怎么理解？自愿加盟和特许加盟最大的不同就是商品的采购是否统一。美宜佳的发展也是这样的一个过程，开始的时候到2001年还是一个很自愿、松散型的管理模式。2001年底，随着我们跟海鼎的合作得到海鼎系统的支持，有了一套的系统和工具让我们把美宜佳跟门店有一个方法联系在一起，然后再经过不断大概一年的时间，在两百多的店里面把商品的采购基本统一下来。这里面有一个非常大的风险，如果你不能够有一套方法把它统一起来的话还是松散型的话，我们开的店数可能会很多但是你形不成一个真正的系统。现在，在东莞也有许多其他品牌的便利店，有一些加盟店自己做了一段时间合同也到期了，于是他们几个人一起又弄一个牌子来做。很关键的一点他没有一个系统的管理没有商品的统一采购。所以，我们还是比较幸运，现在基本上的商品我们都可以采购配送。
在美宜佳这十年的发展当中，我有过两个大的危机，第一个危机是在2001年还是松散型加盟的时候，不能够把它拧成一条绳，如果我们两百多的店的时候没有通过海鼎系统做这样的改变，我相信就不会有今天的美宜佳。那个时候是管理的危机，比较幸运我们已经度过了这个危机。第二个大个危机我感觉在越来越接近我们，我们在整个一套营运上面没有我们的核心，尽管我们可以去学可以去模仿，我们觉得是非常大的一个危机。如果我们目前碰到的这个危机过不去的话，同样的道理我们的未来是会不堪设想的。具体表现在哪里呢？首先是总部的营运水平问题。特许加盟系统非常重要的一点是你要实施政策、实施制度，你必须要做得合理、做对、做好。但是我们做得并不好。第二个是商品的合理性。现在我们还有1997年的第一个店，他们的形象，包括货架和设备跟我们现在的已经有很大的区别了。但是作为加盟店来说大家不想投资，有一个既得利益的话就更不想投资了，如果再不改变的话真的会碰到好多问题的。第三个是营运的合理性，真正的营运的模式帮到加盟店了吗？给到他们帮助了吗？
同样，在门店的执行力方面我们也会碰到非常大的问题。首先作为加盟店，他认为你是大老板我是小老板，小老板的观念和想法跟大老板会有很大的区别或者说矛盾，虽然大家的共同方向和共同利益是一样的，但是短期利益并不一样。我们几百个加盟店来自全国不同的地方，他们有不同的文化背景、有不同的学历不同的需求、有不同的经历，相差很多。他们会说这个做得不好那个也做好，你的商品比别人贵了怎么还解决不了，你们的一些指手划脚的，你们两个星期都没过来，打个电话没人接了等问题，他会跟你扯好多好多，怎么办？他们会打个电话给你，会骂你一通，你们不是说全心全意为我们服务吗？你这样是为我们服务吗？为我们争取利益吗？有些事情真的没法跟他们解释只能够默默地听他们出出气，然后再跟他们慢慢谈，再慢慢地一点点地改进。这是你做加盟店很累的地方。
另外一个比较大的困惑就是总部与门店的沟通的桥梁问题。督导层这一块，怎样把公司的精神、公司的做法传达到加盟店里，怎么样利用他们综合的能力解决在整个过程当中的一些问题，怎么样去为他们在经营上做一个真正有效的指导，怎么样把他们的意思和心态通过有效的沟通能够把它来解决好，这些都需要靠督导员来完成。那么，作为督导员目前存在的问题是综合能力。我们现在发展这么快,一个店要配一个督导员，目前指导员只能够停留在一些烦琐的事物上，经营层面的一些帮助其实做得比较少，不够到位。随着发展，督导员的成本还会逐步增加。在这个困惑中，去年丁老师提出，管理门店服务模式创新的一个概念，专门针对总部与门店之间的督导这一层，它的工作怎么样去做有一个研究。我们看了以后真的非常兴奋，因为海鼎对我们的研究很透彻，其实，它的模式就是说，作为门店跟指导员的工作，怎么样把他们平常一些事务性工作通过一个什么样的方法来帮他们尽量地去解决，包括我们IT的帮助，包括他们其他的一些专业的分担。然后让督导员的工作多点放在增值性方面，跟他们沟通帮他们解决具体的问题等。
对于这样一个理论，我们在去年年底开始时还很兴奋，但是我们理解不透，丁老师也专门来了一趟把我们“骂”了一通，说这样的实施在理解重视的程度上面根本没有做到，把我们“骂”醒了。我们重新去理解。第一，我们必须对督导这一层有非常的重视，特别是管理层，特别是企业的负责人要重视。第二，要在督导员的一个管理上必须实施专业化的管理，你什么都不懂的话你怎么叫专业，我认为企业发展更需要一个专业性研究。第三，必须有一套系统的支撑，也就是IT系统支撑的管理模式。我自己有一个感受，目前我们整个管理思想、管理模式与管理方法，已经跟IT系统进行了一个有机的、分不开的结合，是融入到整个系统里面的东西了。于是，督导层一定要把重点放到整个督导层的服务上来，包括在前面几个思想的基础上面我们做了调整，包括，门店营业时间的管理、客户服务中心、后台的管理系统、新门店督导方式的管理。
我们以前管理的方法是每个督导员，现在我们在这个基础上把门店先定下标准，一部分是日常的督导员管理的，另外还有专人的每个月的检查和评议，然后进行培训与末位淘汰与处罚。我们专门找了两个人跟着我们的物流配送车逐个门店逐个月去检查然后再评分，最后的那三、四十个店做得不好的你要重新来培训，并且要承担处罚的责任。
另外，成立“客户服务中心”，我们也设立了一个地区服务热线给我们的门店来投诉，有什么问题然后有专人去接听、专人去管理，还有就是这个热线有一条管理机制，必须把这个问题在我们的系统中留下来有人去跟进，这样就比原来处理不及时解决不好的情况有了很好的改进。第二，就是后台服务的系统，从今年的上半年开始我们已经上了HDCSS系统上了后台，原来只有前台的。解决了督导员平时事务上的信息传递，及平常他们要做的事情，我们通过系统以后就可以解决很大一部分，还有品类管理的支持。第三，就是整个门店营运的水平的提升。包括报表的分析，包括自己做上下限的调整、商品的选择，都可以用后台来指导他们按照我的标准作为基础去做。
第四，我们也改进了督导员的管理方式。以前我们是一个督导员负责15到20个店，现在我们成立了一个区域管理，四个人一个小组，它的负责人从一个主管提升到一个部门的副经理，他的级别也就是体现我们重视。给了他们一个权力他们就有这个义务，并给每个管理经理支持他们买一辆车，用于管理工作。所以，整个公司都的车都是私人的，公私两用。有了车子地位提升了，他的待遇也高了，他的权力也大了那他的义务也大了。所以我们在整个服务上面会有一个改进，改个人管理为分组管理，需一起来做的一起来做，分开来做的分开来做。
另外，我们成立营销组实施品类管理。我觉得最大的一个不同就是，原来我们对商品结构的管理按门店去进行分类，这个是工业区的，这个是商业综合区的，这个是住宅区的，这个是医院的，这个是学校的……然后根据不同区类门店定一个模式和商品结构，然后让他们去做。这有它的好处，但是做下去我们感觉到还没有满足到那个市场的需要，现在做一个调整最大的是在哪里？把我们原来分区域来划分门店，现在按照品类以品类为一个单位，根据这个品类在不同的市场、不同的区域里面然后进行分类。比如说，我们有一些床上用品的分类我们就把它分成五类，有一些妇女用品的话我们把它分成七类，还有一些商品把它分成三类，然后在这个分类以后我们就做一个商品目录的标准，然后再做一个陈列的标准在后台设置并传递到门店，让他们来按照这样去执行，这通过系统的支持做到了。目前，我们正在跟海鼎有这样一个合作研究，要做这件事必须有一个系统的商品淘汰、商品定价商品测算方面都要通过系统，所以，这样的品类管理我认为是看到了方向，我们会继续努力去做的。
前面我说了我们做的一些事情，好多还是我们刚刚在研究的，好多还有不足的地方。希望在这个过程当中在座各位给我们多点意见和建议。美宜佳的发展说实在的也就这么简单也没有那么多很特别的东西。最重要的，我认为就是定好你们自己的位置，方向定好了义无反顾地做下去坚定一切的做下去。
2006年度中国零售业区域明星企业，8家企业之一。
他们是：步步高商业连锁股份有限公司、福建永辉集团有限公司、山东家家悦超市有限公司、东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司、宁波三江购物俱乐部有限公司、苏果超市有限公司、成都红旗连锁有限公司、浙江供销超市有限公司。
入选理由：
1、在门店数量、经营规模上连续保持稳健增长，展示出强劲的发展态势和市场竞争力；
2、在经营理念上不断寻求创新与突破，具有独特的经营策略和较高的盈利水平；
3、在各自区域均拥有领先的市场份额和良好的品牌声誉，通过诚信经营与公平竞争为构建和谐共荣的市场环境和生活环境做出了突出贡献。
■ 1997年6月成立，是广东省东莞市糖酒集团有限公司旗下的控股连锁商业企业。
■ 2001年下半年，180家门店。开始与海鼎合作。
■ 2002年底，280家，其中85%以上是特许加盟店。
■ 2003年，美宜佳在IT系统的支持下迅猛发展， 10月完成了与中国首家超市--美佳超市的整合。
■ 2003年底，门店数达到430家，其中加盟店占95%。
■ 2004年底，门店数达到537家。
■ 2005年底，680家店，拓展以东莞为中心，发展至广州、深圳、惠州、佛山、中山等珠三角主要城市。
■ 2006年底，每月20-30间的速度拓展，达到1000家店。
9年来美宜佳荣获了"中国商业名牌企业"、"广东省十佳优秀连锁企业"、"东莞市商贸龙头企业"称号；成为商务部"全国万村千乡市场工程"优秀试点企业。是广东最具规模和影响力的便利店系统。
"美宜佳特色的自我发展之路" 详细>>
一、美宜佳发展坚持"平台"理念
1、总部着重品牌建设、信息系统、商品采购、店铺营运
2、店铺主要是特许加盟模式发展，加盟店占比超过90%
3、常温商品、冷冻与冷藏商品分别委托第三方物流配送
二、店铺的定位从"杂货店"逐步向"便利店"过渡
三、加盟模式是从"自愿加盟"逐步向"特许加盟"过渡
四、店铺营运管理的困惑
1、总部营运水平的问题
2、门店执行力的问题
3、督导层的问题
五、门店服务模式创新的实践
1、门店服务模式创新咨询方案的理解
督导层管理的重要性
必须实施专业化管理
充分应用IT技术支持
督导层职能重点放在增值性服务
2、门店服务模式创新咨询方案的实践
店铺VI管理
客户服务中心
HDCSS门店后台管理系统
改进门店督导方式
成立营销组实施品类管理
便利店督导模式创新，理论与实践
1、督导管理模式的创新思考与操作方法设计
督导是连锁便利企业的管理特点之一，他们在企业中是承前启后、上传下达，起到传播、服务、控制和具体解决门店问题的关键桥梁和指导执行结构，是依赖人的综合能力（教育能力、分析问题能力、沟通能力和创新能力等）、素质和品格。便利企业的督导人数，基本上是按照企业扩展的规模同比例扩大的。
这个层面人员的同比例扩大，如果无法做到综合能力的同比例扩大，随企业的不断扩大，这个层面人员的管理成本和能力梯级消耗，将成为企业发展的瓶颈之一。
本文通过分析，围绕着便利店企业发展战略的变化，提出了督导管理模式的创新思路，以及可行的操作方法。
2、便利门店服务模式创新项目实践
海鼎信息系统在美宜佳9年的快速发展中起到了至关重要的作用。我们认为海鼎提出的这份督导创新咨询方案是"胖总部，瘦门店"理论的进一步发展与升华。
"全心全意为门店服务"是美宜佳长久以来坚持的服务宗旨，将海鼎的这套理论应用在督导层上面，非常符合我们的服务宗旨。这套理论要求将总部重新进行专业化的分工，专人做专事，比如有VI组、客服中心、营销组等等。而且专业化后，我们比过去有更多的资源集中于研究如何提高门店的销售能力和盈利能力，从而形成门店的个性化，这正是最符合门店需要，最能让门店切切实实地感受到总部服务的价值。
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美宜佳十周年回顾
2008年东莞零售论坛：张国衡总经理探讨“美宜佳如何过冬”
来源:美宜佳便利店 录入:xusuying 字体:
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2008年11月04日下午2点，一年一度的东莞零售论坛在东莞市大朗镇召开，论坛主题是东莞零售业如何把握机遇适应东莞经济升级转型的发展。此次论坛由东莞市零售行业协会主办，东莞市经济贸易局给予支持。
东莞市经济贸易局、大朗镇相关领导、国内数位著名零售业专家学者、数十家东莞零售著名企业和相关媒体来到这里共同探讨东莞零售行业的危机和机遇。论坛上嘉宾们讨论得十分激烈，参与人员都是中国零售业的精英。在活动的一个重要环节——嘉宾互动环节中，来自著名企业的代表——美宜佳便利店有限公司总经理张国衡先生、嘉荣超市董事长胡近泰先生等六位企业家对于企业在处于东莞经济转型、国际金融危机等所带来的“零售业的冬天”的现实和与此产生的应对方法等方面各自做了精彩的阐述和分析。
东莞市零售行业协会会长叶志坚先生提出：“美宜佳觉得寒冬是个什么样的感觉，美宜佳如何应对寒冬？”我司张国衡总经理做了以下的解答。
美宜佳觉得，由于我们的商品和服务与目标顾客息息相关，便利店行业又与老百姓的生活紧密相连，所以我们尚未感到“这个冬天特别严峻”。珠三角城市在今年确实遇到了一些困难，但根据我们门店的数据来说，客流量是下降了，客单价却上升了。在今年与往年相比，基本保持在同一水平。其中，广州、东莞、深圳等传统区域受金融危机影响较大，但惠州、河源等新区域影响较小。
经济的冬天，在全世界范围内已成既定现实。对于企业来说，无论是春天、秋天、冬天，都只是一个过程。对于我们美宜佳来说，我们会一直把握一个方向，就是始终关注消费者需求。我们有一个明确的定位，就是消费者生活服务中心。过好这个冬天，我们就是要把这个做好！
在服务方面，我们不断地开发增值服务，比如邮寄快递、目录预购等等。我们还打造了美宜佳总部的一个专门对门店服务的平台，叫做“门店服务在线”，门店通过这个平台，将会大大提高营运效率和竞争力，从而更好地为消费者服务。
在物流方面，我们准备再造一个物流中心，使美宜佳的配货更加地及时和高效，以全面满足消费者的需求。同时，随着网络的空前增长和发达，我们会研究怎么样将传统的连锁和现代网络相结合，扩充模式，在竞争中立于不败之地。我们在珠三角有着众多的门店，这也是众多的网点，我们怎样去应用好她们。比方说，现在支付宝在美宜佳门店线下交易的方式就是我们研究出来的一个成果。
我们要度过冬天，只要有信心，我们就会过去！
张总的精彩解答赢得了热烈的掌声。在与众多专家、企业家交流的同时也促使了更多的思考。东莞经济转型，零售业何去何从？全球经济低迷，对于东莞零售，是危机还是机遇？零售业的冬天，我们到底要怎样去度过？
论坛的结束语说得非常好：冬天一定会到来，但冬去春来，明天的春天也即将到来。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/35580fce89eb172ded63b779.html
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