文档文库
手机版
投诉建议
热门搜索： 心得体会 演讲稿 思想汇报
首页 > ZARA的经营模式

ZARA的经营模式

发布时间：   来源：文档文库   
小 中 大
字号：
手机查看

ZARA的经营模式
销售和反馈
通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了6－9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大，而一般提前期月长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。
ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。
总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15％左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45－60％），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过2－3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18％的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35％。
如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。销售与反馈的整体流程见图5。销售与反馈流程
此外，一年中ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6－7折。
ZARA它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。ZARA：凭什么让企业“快”起来
著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购”的快速反应机制将是我国服装企业在发展过程中需要面对的严峻课题。聚焦ZARA——信息时代的“朝阳”
来自西班牙的世界知名服装品牌ZARA以“快速反应”著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的斯沃琪手表”。
ZARA凭借其另人咋舌的快速反应能力在激烈的市场竞争中赢得了成功，在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。在2004年度全球营业收入达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。
“高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心



意的速度一样快。
高速度——紧随“时尚”的脉动
时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。当电影或电视媒体中出现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。ZARA与顾客追求时尚的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。小批量——“饥饿”疗法的实施
与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。多款式——让审美不再“疲劳”
ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每年生产的服装款式超过12,000种,比起它的许多竞争对手，ZARA能在流行时装上提供更多的选择。ZARA商店每周供货两次，因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔3－4天架上货品会全部更新，总能给人以新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对ZARA的偏好与忠诚度。
在如此短的前导时间内完成“小批量、多款式”的服装生产，对大多数企业而言几乎是“天方夜潭”，但ZARA却做到了，并形成了其独特的商业模式。以信息和通讯技术为核心的IT系统是ZARA独特的商业模式得以实现的关键。信息收集的及时化
ZARA的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员，他们搜集最新的时尚信息，及时向总部汇报；同时ZARA专卖店也会及时反馈当日的销售报告及顾客需求的相关信息。关于时尚潮流趋势及顾客意见的各种信息每天源源不断地从世界各地进入ZARA总部的数据库。设计师们可以一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。通过访问数据库中的实时信息，设计师与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。
服装信息的标准化
对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到他们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰的生产指令。ZARA的裁剪系统也是在数字化信息系统的干预下完成的，准确而快捷。库存管理的清晰化
卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计服装，而不必去订购原料再等待它的到来。生产模式的整合化
ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%通过自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。其余50%的产品ZARA外包给400家小加工厂，它们负责大量繁琐的缝制工作。而且，一个工厂只生产一种款式，这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度。这400家企业其中70%在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些工厂能对ZARA的订单快速做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30%则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。这也是ZARA取得成功的关键之处。



物流配送的高效化
ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足0.5%。
“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理与有力的IT支撑。高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。中国服装企业该从ZARA学点什么
ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，在“国内市场国际化竞争”的今天，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统的支持。
目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”根本无从谈起。由于缺乏适时的信息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。中国服装协会会长杜钰洲曾经指出：中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，要适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，达到利润增长，而这些就要靠信息化去实现。服装企业对信息管理系统的需求高涨
服装企业对信息管理系统需求的增加，一方面反映出企业领导对信息化建设的认识有较大提高；另一方面，激烈的市场竞争迫使企业应用信息化提高企业的管理水平。许多企业按照“统一规划、统一标准、统一平台、统一规范”的原则，根据各自不同的特点和实际情况，应用了资源管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）和辅助设计制造系统（CAD/CAM）等信息技术系统。一项调查表明计划在近期应用信息管理系统的企业可占40%左右。应用信息管理系统的潜在优势
一、大大提高企业的市场应变能力
产品开发速度加快，开发周期缩短，企业不断推出新产品更好地应对快速变化的市场需求，实现对市场的快速反应；企业及时制订营销计划，并安排指导生产，缩短了交货期。应用信息化管理后，特别是ERP系统后，企业在生产过程中的管理水平得以提高，如生产计划安排更加合理，生产的调度更加灵活，对生产进度可以进行及时的跟踪与控制，同时，也加快了决策速度。二、有效降低企业的资金占用
应用库存的信息化管理能够对企业原料、成品、半制品等进行科学的管理，使企业库存保持在一个合理的水平，减少库存资金的占用。
三、全面提高产品质量、降低生产成本
由于采用了信息化管理，企业能够对生产过程进行有效的跟踪和监控，从而及时了解产品在生产过程中的质量状况，信息系统能够对生产中出现的质量问题进行报警、反馈和及时的处理，并使管理思想通过系统得以贯彻执行，从而保证了产品的质量，降低了成本。
ZARA创始于1985年，是在全球排名第三的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指



抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。ZARA模式探究
“三位一体”的设计与订单管理
ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。
设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。
ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。
在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。
但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。“垂直整合”式的生产管理
设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50％的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品则由400余家外部供应商来完成，这些供应商70％位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应要求与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择。
产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从INDEXT集团内的厂家购买，其中大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。
ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。
转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。



“掌握最后一公里”的配送管理
所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。
物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时～72小时之间。
ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。
值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。“一站式购物”的销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品每周更新两次。订单必须在规定的时间之内下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3点之前，每周六的下午6点之前，其它地区是每周二的下午3点之前和周五的下午6点之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了。所有的产品在连锁店里的时间不会超过两个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，ZARA公司的下个季度出货量最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。
总的来说，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA创始之初至今十几年的发展过程中，贯彻包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排，形成以快速供应链为基础能力，以便于快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。温企探究ZARA并学以致用
ZARA公司的运营模式受到了服装界关注，不少温州企业家在米兰、上海等地发现ZARA专卖店，并被它的销售业绩所震惊，为什么ZARA专卖店能做出这么出色的销售？联想到温州服装企业，如美特斯邦威、森马、拜丽德，他们的销售业绩也是一年年成倍增长，两者是否有一定的共同之处？
有人称，温州休闲服虚拟经营企业正静悄悄地上演着与ZARA一样的运营模式，他们都具备了包括产品结构定位、设计开发、内部订货、上市计划、平面TVC拍摄、生产采购、物流配送、库存管理、卖场管理、促销活动、评估总结等十一项在内的运营流程，有企业人士认为这是服装界的“天书”，谁做得到位谁就成功。
业内专家对ZARA“三位一体”的商业团队取了另一个名称——“买手”团队，林中鸟休闲服董事长林明安就曾坦言，他们的公司实际上就是一个“买手”型公司，在很多方面具备了与ZARA模式一样的运作方式，但较之ZARA还有很多不成熟不完善之处，仅能说学到其中几分。
在温州休闲服企业里，商品企划人员充当着“买手”身份，他们分布在上海、广州、香港、韩国、日本等地，及时为公司收集时尚信息，本身都拥有一定的设计能力，将所收集的信息结合公司的产品风格进行整合设计。在拜丽德，这个人群达到60多名，他们基本上都是设计专业毕业，拜丽德集团有限公司董事长郑秀东称，这些人往往都要通过专卖店，销售部、陈列部、面料采购部、设计部、品牌推广部的系统学习，增加认识，熟悉面料应用以及培养对服装的款式、色彩、市场的认知度，才能真正荣升为商品企划人员，



而这个过程最短也要4年。
曾被有关专业人士认定为具备了“买手”模式雏形的安安内衣有限公司，也有一套成熟的信息收集、产品销售，快速反映机制。安安在温州做了近20年的内衣品牌代理，在省内拥有完善的营销网络。安安内衣有限公司总经理邓兴超称，安安拥有一支经验丰富的内部买手队伍，他们具备了对市场、价格的评估能力，有丰富的销售经验与眼光，通过书刊、网络、卖场导购、VIP顾客的反馈、自身试戴等方式进行信息收集，引导专卖时尚，与各个一线内衣品牌合作，致力于将每个品牌最好的产品收集回卖场里。安安位于温州市区繁华地段的面积达300平方米的内衣专卖概念店，似乎正是ZARA店的缩小版，该店集合了华歌尔、奥黛莉、舒雅、芭芭拉、依丝芬、GP、SKANCOOL等国内外著名品牌，并把每个品牌的优势产品组合到一起，华歌尔的文胸、舒雅的家居服、奥黛莉的花边内裤、依丝芬的睡衣、GP的保暖内衣、SKINCOOL功能文胸，达到多品牌、多种类、多风格的差异化经营。安安模式，与ZARA专卖店品牌有着异曲同工之处，都是将最强的优势组合到一起。
温州服装商会会长郑晨爱在参观ZARA专卖店以及对ZARA模式详细分析后指出，ZARA的商品之所以这么畅销，不能简单的归结为产品好，零售终端好或是卖场大，而是其每一个环节操作的充分合理性。不仅提供顾客上门的单一销售，还包括上门推销，安排时尚秀来吸引消费者。其次，它的调补模式也与众不同，即使产品卖得再好，也是补款不补号，让消费者感受到ZARA的东西看好了就要买，明天不一定买得到。还有就是多商标，ZARA把畅销的商品标为第一类商标，如果销售不好，则把它归为第二类商标，第二类还卖不好，就放在第三类，这种模式对于促销，解决库存很有效。
“买手”模式只是ZARA模式中一个很小的部分，ZARA的供应链、物流系统、销售管理都非常先进、强大，指的我们去深入研究与分析，虽然我们的企业在不同程度已经按照这些流程在做，但还远远不够到位，温州企业学习ZARA模式需要经过一个长期过程ZARA------成本控制
早报讯3月31日下午，北京昆仑饭店二层多功能厅。掌声如潮，被誉为“中国服装界思想库和最高水平理论研讨平台”的中国服装论坛上，郎咸平这位生于台湾、学于美国、居于香港的教授，开篇就抛出“这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维”的观点，闯入服装界，掀起了一阵“郎旋风”。早报特派北京记者参加了这场研讨会。
据透露，论坛主办单位去年底就邀请郎咸平参加。“去年年底给我打电话约我来谈服装业，我花了三个月的时间做了案例，案例最后一稿还没有出来，现在是最后一稿的前面一稿，我还是不太满意，但是时间来不及了。”郎咸平说。
郎咸平，江湖雅称“郎闲评”、“郎监管”，还被称为中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”。他是国内最具争议的经济界焦点人物之一。
据了解，有千人左右的国内外人士参加此次论坛，人数超过往届。专家阵容还有美国罗得岛大学教授、美国深受赞誉的商业史家莫里?克莱因，世界文化战略家曹世潮，北京大学哲学系教授、博士生导师陈少峰，东京大学工学博士石滋宜，法国高级时装公会主席戈巴克，KENZO首席执行官佛朗索瓦?施泰纳等。本刊专家顾问团顾问余明阳也名列其中。相关资料
：美国最大的年轻时装发布与制造商盖普服饰公司，2005年的年销售额达到170亿美元。其创始人之一杜丽斯?费舍尔以15亿美元的资产上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林顿丑闻中快速升温。2000年左右，GAP发展达到了顶峰，从2000年开始则大不如以前，业绩下滑，失去了昔日的辉煌，2006年被H＆M和Inditex赶超。INDITEX：拥有ZARA的西班牙服装连锁零售商盈迪德公司，表现平平无奇，直到2003年获得西班牙最佳品牌，销量排名西班牙第一，全球销量排名第三，市场值超过80亿美元。H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，欧洲最大的服装零售商，现任领导人位居世界富豪之列。□解读服装特点
按照我们的理解，28％是潮流的衣物，需求是没有特性的，越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮流口味。



服装业难以预测需求，拿数据来说，服装行业平均而言，每天贬值0.7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率就增加13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。
短的前导时间有什么好处？第一，减少对服装业的预测，很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为预测不了。第二，能够比较准确抓住顾客的口味。根据1991年发表的文章，说前导时间缩短50％，预测需求的风险同样会减低50％。
假如一个企业具备如此条件，那将有多可怕。西班牙西北部有200人的设计团队，派人到巴黎、米兰的时装秀吸取设计灵感，拥有各式各样的布料，只需一天就可以生产出样本送往工厂。从设计到完成生产只需要十天。再研究一下到底如何缩减前导时间，需要快速的模仿、掌握顾客品位的转变、专门派人记录年轻时尚的领袖穿着，比如超女们。她们不是创造者，是快速的反应者。
以GAP为例，设计酝酿期是2到3个月，他们做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。
在多数人心中，西班牙有美女、有海滩、有斗牛，还有足球，时尚两字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起一道“西班牙旋风”，以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之地成为时尚的领导者，其成功的秘诀就是缩短前导时间，生产速度比竞争对手几乎快十倍。□解读H＆M
H＆M共有260多家原材料供应商，保障了稳定、低价，有20多家比较大型的工厂设在西班牙。大型工厂有特色，这是绝对的，属于资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。
资本密集做什么呢？只做染色以及裁剪，其他统统不做。比如今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。400间小工厂负责大量烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化水平。所有的劳动密集型的工序全部外派，以机器代替人手，其余的交给小工厂。大工厂除了人力密集的缝纫工作外，50％衣服由自有的20多家工厂生产，保证快速。裁剪好的衣服怎么样送到400间加工厂呢？地下传送带有20公里，400间工厂地下传送带全部加在一起，按照资料显示是200公里。
这是极快的速度，从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可以说不计成本。而大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具作分类，每小时分类超过6万件衣服。这个错误机会是0.5％。
这就是速度。极具效率的物流系统，使得时装周期得以缩短。□解读物流
Inditex80％是在欧洲生产的，可以快速送到欧洲市场，这是其首先要考虑的问题，其他的基本款式可以从亚洲运过来，叫舍远取近。
ZARA只有15％的服装是预先订购的，75％的企业就近生产，用卡车运到，2天保证运到。日本和美国服装大品牌的物流不用轮船，全部用飞机运输，不惜工本，一日千里，非常快。运送模式中的物流中心，我们跟踪了一下。一个在中美洲，为什么？我们认为，是配合南半球的季节差异，把存品存起来，季节转变了，ZARA最先拥有商店。西班牙也有一个，投资了1亿欧元，设备使用率超过50％，零售每间分点每星期落单两次。各分点的经理根据实际情况制定存货。存货的机会小，打折的机会也小了。
以H＆M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的两倍。ZARA在最时髦的地方开分店，他在别的地方开分店，每年消费者平均光顾次数是17次，而行业平均3到4次。凭这一点就敢开店，因为保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。
GAP和Inditex则采用款少量多达到规模经济的思维。两者的销售额和销售成本没有规模经济，中间的缺口没有直接变大，反而是ZARA的款多量少思维能够迅速达到。
这是非常有意思的个性，在过去的教科书没有见过。没有想到款多量少，由于销售好，一样可以达到规模经济。
□解读工序流程
高度整合系统是最令人担心的。服装业也好，汽车也好，工序流程最差。



很多工厂有工序流程，问题是没有得到严格执行。每个店铺的电子手账，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，在总部马上传给设计师，设计师又迅速将信息反映出来。总体目的是快！
货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。根据这个资料和前导时间，ZARA占了绝对的优势，只有两个礼拜。按照这个数据来讲，GAP第一名。
从设计到生产商，中央货舱、地方分流中心到地方销售都是一条龙，他们的系统叫信息通讯技术（ICT）咨询联络系统，成功把每一个流程之间的时间压缩了。终端商店每日的销售通过记录传到ICT平台，因为全权拥有分店，资料传来以后送到采购部，根据数据生产个别款式，再运往商店发售。
其中，沟通很重要，各部门可以分享分店的款式应用销售记录，搜集客人喜好以作出准确预测；采购部门预先计划生产；物流部门将货品及时送往目的地。
ICT系统如何高度整合供应链？首先谈设计，销售数据送到ICT平台，设计师及时获得资讯，电脑快速绘图。生产部管理生产厂商，又能减少时间。GAP在2002年有900个生产商；2003年750个生产商；2004年生产商700个，类似的思维如果记忆力不错，Inditex也是开始慢慢仿效的。生产商的数字减少了，生产部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。□解读成本控制
光减少时间不行，H＆M和ZARA成本问题怎么解决？两者都非常注重成本。LG和三星为什么资本回报率很高，重要的一点是成本控制得好，才达到规模经济。两家公司都是产量少、款式多，增加购物欲望，使得去货快。
而了解销售成本，先看Inditex，宣传成本只占销售额的0.3％，远远低于行业平均的3％到4％，而且他们不起用星级设计师，不采用昂贵的传统的宣传策略。这不是放弃沟通，而是增加顾客的反馈渠道，包括用E－mail与顾客联系，都是低成本的宣传和沟通策略。
为什么要和西班牙以及葡萄牙的小工厂签约？因为小厂有利于成本控制。这些工厂聘请的人大多是母亲、祖母，还有农民小女孩，这些人生活在农村，按照西班牙的物价水平，平均每个产业工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工厂是500美元。
成本压缩程度可以达到操作系统的选择。Inditex用unix系统，这是最低的，比windows低。再考察数据信息系统费用，占主费用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是没有系统，而是这方面的开支很低。
ZARA的买手们
设计师VS买手制西班牙时尚品牌Zara的走俏真经一个喜欢时尚品牌的女孩子在Zara中国第一家旗舰店买了第一件Zara衬衫，便兴冲冲地把MSN改了名——“IloveZara”。在中国，Zara开始以其独特的经营模式试图征服年轻消费者。
在欧洲，Zara走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。
曾在法国学习多年的设计师罗致告诉记者，在欧洲顶极时尚服装品牌并不喜欢Zara，因为它们总被Zara模仿。而中小型服装品牌则比较羡慕Zara，并且正在仿而效之。“满天飞”的设计师
Zara有近400名设计师，他们在一年中大约设计12000种时装，这两个数字都要远远超过其他知名的服装品牌。
这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。Zara并没有因此放弃这种设计模式——Zara从中赚取的利润要比罚款高得多。
Zara将她的设计方式称之为“三位一体”——这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”。三者一起来确定设计款式。
这种设计模式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，然后由设计师根据这些收集到的信息



进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。
第二步是设计师和“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“Zara风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。
第三步是“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。
这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。据了解，Zara的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间,与时装界6到9个月的平均标准形成了强烈反差。
上海法澜捷服饰有限公司董事长鲁小湘告诉记者，中国没有哪家服装公司可以请到那么多的设计师，花钱让他们满世界跑，参加各种时装发布会，并在很短的时间内拿出设计来，这需要雄厚的资金力量作为支持。
“三不”的品牌管理
Zara的品牌管理模式也颇具特色。
虽然Zara的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。
其次是极快的新品推出速度。Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。
Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。
目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。
Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。同它的竞争对手GAP相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。“极速”的供应链系统
“Zara的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。”来自意大利博科尼大学商学院“时装与设计管理”硕士项目主任的StefaniaSaviolo对Zara的供应链推崇备至。
在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。
总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。
除此之外，Zara的业务流程与IT结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对Zara的评价是：“Zara的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。”.
而这恰恰是国内同类企业的软肋：信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳。
比如曾经辉煌一时的杉杉公司，它开发的杉杉西服走的是大众路线，而女装走的是高档路线。它不得不为它的女装设立另外一套供应链系统，结果资源非但没有共享，而且因为不熟女装的市场运作浪费了资金。与之相对应的是，Zara的服装虽然分为3个系列，定位也有一定的高低差别，供应链的整合却十分成功。
ZARA的运营模式补充[2]ZARA的战略定位
Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店。旗下拥有ZARA、PullandBear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho等9个服装零售品牌，其中ZARA是这个9个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌，是“时装行业中的戴尔电脑”、是“时装



行业的斯沃琪手表”、被认为是欧洲最具研究价值的品牌；ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。确保了其成功的方向
作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有22家自有工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”(如图1。
ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源(如图2。ZARA独特的全程供应链管理模式
通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。(如图3。“三位一体”的设计与订单管理
ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。
设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。
ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关



的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员(他们都是非常有经验的员工开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。
“垂直整合”式的生产管理
ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。
产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快印刷和染色，ZARA同样与集团内的其他相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。“掌握最后一公里”的配送管理
所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000平方米，运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。有趣的是，尽管在2001年6月份的时候，该物流中心的实际利用率大约只有50%，但是10月份的时候，集团宣布将耗资1亿欧元新建一个物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒绝从财务角度做出评价。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。
在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75%都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场(大约1万种拥有5～6种颜色，5～7个尺码的不同样式。时装销量占据了ZARA公司产品总量的80%，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。
物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地(就像公交车一样。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6∶00离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我



们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。“一站式购物”的销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。
IT和通信技术使ZARA的供应链速度更快
ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。IT和通讯技术是ZARA商业模式的核心
对ZARA来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。而这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。
因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往专卖店，在24～48小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。
IT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现
信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：
在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具



体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。
在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。
在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。
IT与业务的有效结合是ZARA公司IT应用卓越的关键
ZARA信息技术应用为什么能够成功呢？研究认为，ZARA的IT应用卓越的表现是IT与业务有效结合的产物。ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设的组合的结果，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化(如图4。
以门店管理为例，ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店的不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为这些库存买单。ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，并且效果卓著：所有的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：(1IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。
(2信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。
(3技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。
(4流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。
(5业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。ZARA极速供应链之“下订单”



邓博士：ZARA追求供应链快速反应，每周下单2次，接到订单能够10－14天周期内完成。国内某企业目前有60％（估计值）补单量，他们没有补单周期，代理商分公司随时可以下订单。这样比按照节拍固定下单时间不是更好吗？对于ZARA这种追求供应链速度的企业，为什么不立即下单，非要等到周一周五才下单。例如周二有需求，及时下单，那就能够节约3天时间，为什么不及时下单呢？葛星：这有几个方面的因素要考虑，关键是企业运作的节奏和成本因素。
1.关于ZARA的极速供应链，这个是相对的概念。所以，对于每年要销售2亿件衣服，每年25个产品季的ZARA来说，共同的节奏就显得尤为重要。如果是随订随补的话，业务管理就会更复杂，对企业运作管理的要求就更高，那么相应的成本也就会更高，出错的概率也就更高；我想，ZARA所追求的目标也应该是随订随补，那时候，ZARA就可能有365个产品季/年，或者182个产品季/年了。
2.ZARA是一个非常低调的企业，这也似乎能推断出这家企业运作的风格，求稳。这个稳就是节奏。为了节奏，ZARA是不惜重金的。
3.还有一个原因就是：ZARA的全球调配系统，将补货时间固定，有利于产品在各地的专卖店之间调配，减少库存；
4.ZARA虽然在固定资产投资上和慷慨，但是对运作成本的控制是非常严格的，固定的订货，有利于合并订单，批量裁剪，批量分配到外协工厂。在地下200公里的传送带的成本是很高的。当然，成品物流的成本也要讲究批量最优。
5.还有就是配合营销策略：人为的缺货。定期补货，可以让消费者牢牢的记住，一周内哪两天去ZARA专卖店能买到新款。
邓博士：我的分析和猜测是这样的：折价企业随时都可以下单，表面上比ZARA更快，实际上未必。这家企业的每天下单，并不表示反应快。他们的下单内容是；
今天订A：1000双；明天订B：200双；后天订C：300双；
每次所订的A，可能不是一个"节拍周期"的销量，可能是未来20天的销量；这次订了A，这个季可能不会再订A。这就是风险。
ZARA的按照节拍下单：一定不会超过一个节拍的量，比如周一下的订单肯定是一个节拍的的预计销量，
周一订A50双，B20双，周五订A60双，B0双，C30双，下周一订A50双；B20双，C20双；这种订货方式风险很小。
快速反应体现在少量订货，高频率订货；而不仅仅是下单的时间次数。当然，葛星提到节拍有利于配合，比如有利于调配，这也是很重要的原因。
这个企业的这种下单方式还有另外一层更为严重的问题：比如：今日下单A1000双，生产线生产A，这个A大部分是未来的销量，短期内只需要50双，却要用生产线去生产1000双，占用了生产线资源；使得市场急需生产的B没有资源生产，给终端的感觉是供应紧张，产能紧张，可能导致终端先订货，提前批量订货（供应链的需求变异了，很危险）。ZARA按照节拍多次小批量下单，生产线只生产当前急需的（3天的），不会给终端造成产能紧张的感觉。高频率下单，意味着把生产批量尽量切分，物流当然也要切分，绝对不是合并订单，合并运输。你在这里理解反了，追求经济的批量只会对供应链带来损失，而不是经济。这家企业的这种下单方式，"人为"造成缺货，给人的另外一个感觉是产能不够，于是要么提前生产，要么扩充产能。在需求下降的时候，就可能出现库存积压，或者产能大量闲置，企业出现巨大亏损，严重的只有等死。这是很多中国企业的生动写照。
葛星：邓博士，有几个信息你再确认一下：这家企业现在是不是随订随补的问题，他们经理好像已经下过一份文件，是要求分公司、办事处每周下两次订单的，好像是星期一和星期四，具体的时间你可以问问这个经理；
邓博士：和计划部的人交流，看了他们的订单和派单数据，某个款式，订货会各个办事处的订单平均是4件货，补单平均每个办事处是2.5件货。当然，也有很多是1件，或者半件的补货。这家企业现在能够实现每天下单。他们提到过每周下单问题：这需要终端人员以及各个环节运作思维转变，只是没有运作



起来。
葛星：同样是下订单，其背后的目的和原因是不同的：
1.对于这家企业而言，下订单更多的是指畅销品的补货订单，简称补单，其目的是：专卖店、办事处、分公司、营销公司调配部为了防止缺货而做的预测性的下订单。这就有一个很危险的、极容易产生预测放大形成库存的结果：专卖店是店长根据经验和实际需要预测一个数，将订单数量上交给办事处，办事处根据各个专卖店的统计数据，再加上一些预测，上报给分公司，分公司同样要做统计，做预测，到了营销总部的调配部，再做一次统计、预测。经过多次的统计、预测、统计、预测之后形成的就是调配部下给生产公司和采购公司的补货订单。注意了，这些都是预测性质的补货订单，是为了防止因缺货而造成各个利益考核体下的订单，也就是罪恶的库存产生的根源。因为，按统计数据显示，预测的时间缩短50%，其预测的准确率将增加50%。这就是为什么要缩短预测期的原因。
2.而对于ZARA而言，下订单是新品的订单，不是畅销品的补货订单。其目的是为了满足客户的需求的，是面向消费者，而不是专卖店的。其信息系统支持星型的订单下达和汇总模式，而不是金字塔型的汇总模式，加上预测的时间短，准确率高，库存压力小。
邓博士：你提到问题是根本，办事处是汇总的，不是经销商或者终端直接下单。从国内某企业现实的运作来看，合并是必要的。
Zara研究1：供应链各环节中的IT应用价值
多年的常规如何就被ZARA一举打破？每家ZARA店面就是一个流行情报侦测员。每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特征打入联机计算机。位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些织品原料、多少生产数量，以及每家店不同的送货物种。也就是说，ZARA供应链的各个环节与IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享，优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌"买得起的快速时尚"的特性。如图1所示。信息收集
ZARA的时尚情报信息主要来自于三条线索：第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师，他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向；第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；第三条线索来自于ZARA自己的门店，ZARA门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA还专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。
除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。设计环节
如果说在时尚情报信息搜集的环节，流程更多地主导着IT的话，那么其后的服装设计环节，IT技术则相对占据着比流程更加重要的位置。
ZARA设立于公司新区中的调控中心里，一个大办公区里有将近20名员工坐在电话边工作。这些使用不同语言工作的员工们的主要职责便是不间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求
变化的信息。通过他们，时尚情报信息便每天源源不断地从世界各个角落进入了总部办公室的数据库。在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中，ZARA很好地解决了信息"标准化"的问题，这是ZARA的IT系统应用的一大亮点。由于采用的是标准化的信息系统，因此，所有的时尚信息都被界定



清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。
因此，一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款，组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了成本。通过数据的标准化，使得ZARA的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证ZARA设计团队的工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。
同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD／CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。生产配送环节
ZARA所有的营销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，而此座仓库连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，完完全全无时间与人力浪费。因为ZARA知道，唯有自行生产制造，才能分秒不差的抓出生产流程，并跟得上顾客的喜好速度。
一旦设计团队选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在ZARA自己的工厂中生产的话，他们就会直接把各种规格传输给工厂中的剪裁设备及其他系统。在这里，被裁剪后的衣料上就已经有了标准化的条形码，这种条形码会伴随着它生产、配送、运输至门店的全过程。这样，整个生产直到销售的过程中，都使
用着统一标准的条形码识别系统，就保证了ZARA衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。另外，在服装设计之余，参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。
在配送环节中，ZARA首先建立了非常先进的分销设施，巨大的货物配送中心下面，大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂传送至此。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具。例如，衣服上的条形码都是已经实行了标准化的，因此读取这种工具可以最大效率地持续工作，每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。其次，在运输环节，ZARA利用各个门店与配送中心的信息互联，最优化了配送的路径，采取了一种"公共汽车式"的配送模式，尽量缩短运输路径和空车状态的时长，将运输成本降至最低。
ZARA公司有一个企业决策管理系统ERP，对企业供、产、销各个环节实施有效管理与控制。还拥有一个完整的电子商务系统，更有快捷的物流配送系统。特别是ZARA下属的各个服装生产工厂，都可通过各自的渠道向集团公司的大物流配送中心直递产品，然后由配送中心每周两次向全球1000多个分支机构发货，以完成服装产品的终端销售。销售环节
在销售门店中，ZARA的IT应用不是特别突出，但简单、实用，通过与流程的紧密结合，发挥出了巨大的功效。
首先，信息收集方面，借助POS销售系统的应用，在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机。设计群可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来预计下一批商品的设计走向与数量。
其次，如前文中我们所提到的，全球各地的ZARA店长也与设计团队保持紧密的联系，并适时地进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通和调整商品的设计方向。在ZARA，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这



种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。
在订单下达方面，ZARA却没有采用一贯的标准化处理，而是大胆地采用了个性化。它将IT系统分别部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，法国店的货单就和意大利店不一样。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。Zara研究2：IT应用与业务流程紧密结合
我们大多数经理人总是希望在业务中更多的使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止（WhentoStop）显得尤为重要。
著名IT教授安德鲁?麦卡菲曾指出，IT技术的应用有两大妙处：其一，就是IT提高了生产率，它加快了速度，提高了质量，加大了工作强度；而另一方面，也是IT的核心意义所在的，是IT能够让管理者按照自己的想法去设计公司。
一个组织，想集权还是分权？想让个体有更多自由还是更少自由？想让全球每一个员工都言行统一，还是允许不同地区不同部门的人可以有自己的作风？不管你对这些问题的答案如何，都可以用IT来建造你理想的公司。或者，完全可以通过IT将公司推上完全不同的方向。可以将权力更集中，也可以使之更分散；可以推进标准化，也可以实现多样性；可以授予员工更多主动性，也可以让他们远离决策。因此，在进行组织设计的时候，已经没有了对错之分。问题变成了，这样的设计是否符合你的公司、你的行业，和你所处的竞争环境。
而ZARA无疑这方面的一个很好的例子。通过IT技术的应用，结合自身品牌的特性，ZARA对服装行业的传统流程发起了挑战。他大量地搜集时尚信息，进行组合而不是设计；他采用各个门店订单的个性化却不采用自己在供应链前端大量应用的标准化；通过门店经理
对于店中货品销售情况的掌握（门店经理直接对门店库存和销售情况负责），灵活地向总部订货，总部通过互联网把信息汇总，并以最快地速度生产和发货；他垂直地整合生产而不是选择广为应用的外包；ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，且效果卓著。
当然，这种结合IT进行的流程设计在实施过程中也具有相当的困难。相当关键的一点就在于如何可以在组织上下培养一种广为接受的IT与流程紧密结合的意识，久而久之则形成一种文化。在ZARA，你不会看到太多的IT专员，然而在你与他们交谈时，你会发现他们对业务流程非常熟悉，而当你与业务人员交流时，又会发现他们对IT技术如数家珍。难怪哈佛商学院麦卡菲教授对ZARA的评价说："ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。"这是一种理想的状态--科技与策略必须紧密结合的广泛共识，也正是ZARA取得今天的成功的关键所在。
同时，ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，现在我们看到的ZARA的IT成果是多年来不断投资建设的组合，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。国内很多服装型企业，在规模还比较小的时候，尚能够尝试灵活快速地反应机制，而当规模发展到一定程度时，企业内部成长的种种短板就开始凸显出来。ZARA，作为服装品牌中的一只大象，如何能在IT平台上如此潇洒的舞蹈，是我们企业目前需要学习也更需要进一步深入探索的一个实践性课题！
Zara研究3：对标ZARA应注意避免邯郸学步
作为服装行业的知名案例，ZARA无疑是一个传奇，一个神话。ZARA实现了10－14天的反应型生产配送，国内大多数企业从接单到产品上市是90天时间；ZARA实现了10－15％的季前生产比例，而国内服装企业大多数是几乎100％的季前生产比例；ZARA每年有12000个新款，而国内服装企业最多在4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而国内服装企业的周转率大约3次；当然，ZARA的财务表现也非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额几乎保持每年20％的速度增长。毫无疑问，ZARA是所有中国服装企业学习的榜样。
ZARA这种速度是在规模已经相当庞大的情况下取得的，目前ZARA销售额已经达到46亿欧元，仍然保持了这种速度。国内大多数鞋和服装企业，在几个亿规模的时候，尚能够快速反应；而当规模超过10



亿，提升到20亿左右的时候，速度就慢下来，规模与速度成反比，规模越大，速度越慢。从这个角度看，学习ZARA还有很艰辛的路要走。
但是ZARA是服装行业的一个异类，他对于传统的供应链优化策略不以为然，他的大多数供应链策略与传统的思路相反，看起来近似疯狂。比如：零售服装也都争先恐后采取外包策略，ZARA却把几乎一半的生产自己抓住不放；ZARA保持了大约30％的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包。ZARA就像一个善用砒
霜治病的老中医，出神入化使用以毒攻毒的手法达到了很好的效果。但是学习他，却不能依葫芦画瓢的也使用砒霜去治病，弄得不好就出了人命。
那么该如何学习ZARA呢？《庄子?秋水》中曰："且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与？未得国能，又失其故行矣，直匍匐而归耳。"同样，为了不重蹈古人之覆辙，在这个过程中，我们更应该侧重学习的是ZARA的思想，而不是ZARA具体的行动。就像学习老中医治病，不是学习他如何用砒霜，而是学习他对人体经脉病理的理论，明白了基本原理，即使不用砒霜，也同样可以达到治病的效果。
[《庄子?秋水》中曰："且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与？未得国能，又失其故行矣，直匍匐而归耳。"]小
首先应该学习的ZARA的小。ZARA的极速源于运作过程的小：高频率小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。在ZARA的运营策略中，其精益生产的策略是一致的（ZARA的信息系统就是由丰田公司开发的，参考HBR-《哈佛商业评论》的ZARA案例介绍）。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量，尤其是丰田的均衡化生产思想，为了追求更大地灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。小能够带来快：
?如果订单批量大，则会导致过量库存以及需求满足降低：比如，一次下单下一个月需求的数量，则当市场需求变化的时候，产品就很难适应顾客需要，体现在需求适应上，就是快，同时也可降低滞销风险，?如果生产批量大：当生产产能用于生产A款产品时（不仅满足当前需要，还备货满足未来需要），则意味着B款的当前需求无法满足，为了快速满足市场需求，生产总是在生产市场最急需的各种款式，并且不多生产。
?运送批量小：服装运营过程有多个环节，坯布、印染、缝制，以及中间环节之间的转运，发送到终端，总的反应时间是各个环节时间求和。如果要以经济批量配送，则每一个环节都可能存在等待时间，延长了总的时间，也就失去了速度优势。
ZARA的策略：自己做大部分生产，在欧洲进行生产，自己建设大型配送中心，建设工
厂之间的地下滑道，公交车配送方式，都是为了实现运作过程中的小批量。是因为小批量的运作实现了ZARA的快。
对于国内服装企业来说：可以不必自己建立生产基地，也不必自己建立物流设施，但是可以投资于运营中的"小"，只要采取的策略有助于小，就有助于提升供应链的反应速度。
哪些策略可以带来小呢？与供应商建立弹性的价格机制，与物流供应商形成伙伴关系，建立稳定的物流保障能力，建立稳健的信息系统支持大批量的订单处理能力。直接由终端门店或者代理商下单（会使得订单量变大，订数小，减少了订单处理环节，提升反应速度）。
国内大多数企业采取自有生产与OEM采购并存的方式，也有部分企业采取纯OEM采购方式运作。如何让OEM供应商能够实现多品种小批量生产，以提升品牌企业快速反应能力？这需要品牌企业就OEM多品种小批量生产的成本进行合理评估，批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本越高。但是很多企业不愿意在OEM采购价格上做出让步，
导致OEM配合程度降低，不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至产能保障都可能出现问题。因为价格提升导致看得见的利益减少，快速的价值是无法衡量，且没有考核的。



ZARA对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约15％。我们的服装企业在要求OEM加快反应速度同时，如何制定合理的价格机制是一个重点，需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。短
短是ZARA快速反应的另外一个基础。如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长。ZARA的需求是从门店直接发出，店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到店。对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应可控。ZARA通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。
但是国内服装企业很少直接从终端下单，代理层级可能有2层甚至3层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送也需要经过多个层次，流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时，也意味着需求发生变异。在对国内某鞋业供应链进行的分析发现，多一个业务层次导致了20％的需求量发生变异，即可能有20％的需求是不真实的。
对于供应链上游，国内企业则只关注对直接的OEM供应业务，还未对上游原料供应进行控制，最近和一些服装企业交流，已经在关注对于上游原材料供应商的控制，并采取措施。
ZARA的短还在于流程执行过程：ZARA10－14天对于终端的反应，包含了产品设计时间。如果按照规范的流程先后次序执行，ZARA无论如何也不能在14天之内完成供应。ZARA在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如：ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的鞋服企业中，随着规模的扩大，业务的细分，这些职能被分布在不同的部门，并且按照固定的节拍运作，比如一年四次集中订货会，要解决相同的工作，需要时间以月计量，大大增加了流程时间。不改变业务内容，而改变沟通协作方式，以及处理的时间规则，国内企业在这方面还要很大潜力可挖。明
明是信息透明。速度快是以信息明为前提，信息明的关键在于对未来信息了解更充分：在快速变化的时尚行业，对于过去数据的统计分析仅仅具有有限的参考价值，对于未来信息的分析传递成为致胜关键。就好比开汽车，如果对前面看得不远，肯定不敢开得太快。
ZARA的快依赖于供应链上下游对于未来信息的及时传递。所有的组织设计、运营流程、绩效衡量，甚至连办公室的布局都以方便信息沟通为原则。ZARA的设计制作中心分为三大部分，分别是男装女装和童装，分别采取三类运营模式，虽然增加设计销售采购和生产规划人员，增加了运营成本，但是由于这种组织结构设计以及工作场所有利于信息传递，能够提高整个供应链的反应速度。
ZARA注重利用最新的信息技术来加强信息传递。掌上电脑被用于终端传递客户信息，传递的信息不仅仅包括订单和销售趋势那样的硬信息，也包括顾客的反馈和针对产品的反响信息。实时数据快速传递，加上ZARA缩短了供应链整体流程，大大降低了牛鞭效应对供应链需求产生的影响，降低滞销库存，使得季末打折大大低于同行水平。
值得国内企业借鉴的是：ZARA大量传递顾客偏好流行趋势等软信息，并把这些信息传递给需要这些信息的人：把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助。
POS终端是很多企业的数据采集工具，大多数企业用这个工具采集订单信息，其实在输入每一笔销售业务的时候，能够对购买者做一个简单记录就对后台的设计开发有很大帮助：购买人的性别、年龄段、特征类型，这些信息甚至不必问消费者，只需要根据售货员观察就可以得到。针对国内企业来说，可以首先实现对购买信息等硬信息的快速传递。对于销售周期为一个季度的产品来说，及时统计购买信息，对于快速补单至关重要。坚持不懈、实事求是



ZARA坚信速度是服装企业成功的关键，并为此特立独行，闯出了一条新路。ZARA的策略是没有先例的，ZARA能够走到今天，可以说是对速度坚持不懈的追求，并在摸索中成功。而这种成功的关键，在于目标明确，实事求是地采用能够实现目标的所有策略方法，从大的资产投资策略到小的办公室布置方式，从建设地下滑道到挂在衣架上运输的策略等等。ZARA肯定还走过了不少弯路，只是不为外人所知，我们今天看到的，只是成功光环下的ZARA，而那些弯路，便很可能成为后来者的陷阱。
我们的服装企业与ZARA相比：规模不一样，定位不一样，发展的基础不一样，企业文化不一样，员工的知识能力不一样；所以ZARA的大多数快速反应策略对于很多国内企业只具有参考意义，ZARA的思想才是学习的关键。除了学习ZARA的核心思想之外，ZARA对于国内企业值得学习的还有两点，那就是：对于速度目标坚持不懈的追求，实事求是采用所有有益于速度的策略；即使这样说起来新新人类们可能感觉很土气，但是确是最能表达ZARA神话的精髓的一句话，也是最值得企业学习的。Zara研究4：ZARA如何用IT复制商业模式？
早上收银员来，10点钟开门，之前要开机，输备用金。备用金是不分100元、20元什么的，有的地方就是备用金要分的，比如几张1块钱，几张5毛钱。这个可能就是他怕麻烦吧。检查机器是不是用过，打一个清单。然后就开始做销售了，白天基本上都一样，换班打一个换班清单出来。到晚上结帐的时候，有结算的清单，做各种各样的业务统计，点钱款，包括信用卡、券之类的。还会打管理报告，比如做不做变价、做不做折扣，或者取消，报告由领班签字，然后到后台去做合计对帐，最后把数据传给西班牙。这就是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。当然，也许我们关注的并不在这些看上去没什么差别的流程上面，我们更想知道的是，远离国土的ZARA品牌，是否还能够复制其成功的商业模式，依旧保持其极速响应的供应链？
IT应用&商业模式
?当ZARA把战略的触角延伸到中国，依然保持了从设计到销售只需15天，其极速供应链的神话仍然得以神奇地延续，信息技术可谓是功不可没。国内服装企业都对ZARA的商业模式和IT应用十分关注，我们如何来看待？
要了解一个公司的IT应用，首先要了解其商业运作模式。ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短；设计是与商店经理紧密配合的；由总店经理来定价；不做广告；零售，不批发也不在网络上销售。也就是说ZARA由自己的设计团队推出新的时装，引入新的SKU（单位库存）。商店里通过店铺经理的观察以及与顾客面对面的交流来获取新的SKU；ZARA知道时尚很难预测，所以根本就不预测。但ZARA必定选择最繁华的地理位置开店。这样的特点使ZARA必须快速响应目标客户的变化。
举个例子，"如果要运作这个商业模式，需要什么信息呢？"，"首先是销售量。每天都有。对吧？那原来的系统有没有呢？"，"其次是时尚趋势。差不多三天更新一次。那原来的系统能不能做到呢？"以此类推，在商店订单以及商店库存上，原来的系统都做到了，因此已经足够。有人认为，现在投入不多，但系统仍有发展扩张的需要；各店之间了解库存确实有必要；原来的系统也有成本，数据也有丢失的可能。?IT应用能够很好地推动ZARA的商业模式的运作，是不是ZARA公司在IT方面投入了很多的资源，这样的话，ZARA是如何来规避IT投资的"黑洞"呢？
ZARA是一个典型的"由内而外"（Inside-out）选择IT的例子。可见信息技术的卓越表现并不意味着要大量使用信息技术。我们大多数经理人总是希望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止（WhentoStop）显得尤为重要。
ZARA当时并没有受到IT的阻碍，同时财务也表现很好，可见技术并没有阻碍它的发展。一旦用了系统，系统出现问题，则会大大阻碍了。从收益与成本的角度看，成本含硬件和软件，后者包括培训、维护、维修、专家等等费用，还可能导致员工只会盯着电脑看。所以，过多的IT功能是一种陷阱。?根据ZARA公司IT投资"由内而外"的原则，ZARA公司的IT系统是如何规划的呢？
为了搭建一套适合ZARA的信息系统，ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不



仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。
同时，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采用"H"型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。
中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。
?IT与业务流程的紧密结合，是AMTConsulting经常强调的观点。ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢？
设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。
从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。
ZARA的国际供应商管理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的基本信息，通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往，这些流程都是手工操作的，不仅效率低下，而且很容易出错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时间。
ZARA中国如何用IT复制商业模式？
?ZARA在上海专卖店的软件系统投资大概是多少？信息系统的架构设计如何？
就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙。
?在ZARA的西班牙总部，为了能够更好地使用上海专卖店的运营信息，需要什么样的信息系统呢？每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后，各部门会根据自己的需要去分解这些信息，藉以对中国市场做出判断。
这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。
由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。
?ZARA每个专卖店的经理权力都很大，那么在IT方面是怎么来支撑经理权力落实的呢？上海ZARA店的经理是如何工作的呢？
在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜（Devina）总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会



根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。
值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。
·上海ZARA店为什么不考虑西班牙系统的问题？报表和西班牙的报表，有什么特殊的地方呢？他们是想过这个问题。第一个是汉化的问题，第二个是西班牙那个系统可能不太适合中国的国情吧。报表的格式，就算汉化中国人可能难以看懂。ZARA专卖店的那个系统实际上是没有后台的，没有服务器，实际上是一台POS机作为主机，其它的作为副机，把数据都汇聚到主机上来的一种模式。因为以前的PV机比较贵开发困难，这个相对便宜一点而且存在很长时间了，一直就是这么一种用法，把副机的数据传到主机上去。
他们这么做一个就是历史原因了，原来就这么做了，现在要改变过来很困难。上海专卖店做的就是规划一个好的结构，有一个服务器，前面做很多POS系统，后面有个服务器存放一个数据库，这样可以根据不同客户的要求，开发各种各样报表、查询的功能。他们做出来很复杂，而且POS存储比较小，和打印机打出来的报表效果不是很好。这个模式也是没有办法，因为比较早。这个做的就比较好了，如果用了新的方法，对于国内的情况不合适，要弄一些报表就很困难。在东南亚那边也不是用POS机，也是当地的，只要抓住销售、库存类的情况，掌握了就可以了，至于用什么系统实际上问题不是很大。
所以，报表和西班牙ZARA门店的系统相比，存在格式上的一些特殊，其他的没什么特别特殊的地方，可能就是更加灵活一些吧。比如根据不同的尺寸、颜色，输入进去，组合出他想要的结果来。对于报表这块，上海这边的做法主要是规定格式。也就是说，根据专卖店管理的需要，可以做各类的报表，以后只提供一个接口，可以导出成文本，加工。悉数IT应用之成功因素
·对于服装企业而言，IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的问题，那么，在ZARA公司是怎么做的呢？
ZARA整个IT技术的应用中，最能发挥快速的特点，也最让人为之着迷的，要属它对数据高度的标准化。首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类，归档，将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。这是在这种数据标准化存储的数据库的帮助下，ZARA的设计人员才得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。
其次是生产过程中的标准化。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合，装箱、分拣、配送和销售的全过程。这说明在ZARA的这些环节中，对衣物的识别都使用着统一的标准。因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速相应。
对于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化的重要性也已经得到了共识。但是，如果说ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还可以模仿的话，ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的，这对业界人事来说至今仍然是个迷。
·ZARA的IT应用中最成功的几个因素是什么呢？
如果总结ZARA应用中最成功的因素，我们可以从以下几个方面更多地体会到：
·对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。



单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。
·高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。
·先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（JustInTime），可以定制生产流程，迎合市场需求。
·强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。
·强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。
当然，在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小地调整。例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。"不管是直销店还是和合作伙伴开店，外包还是自主开发，信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。"
纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。
不难看出，ZARA的IT投资主要运用于供应链的前端，包括信息的大量搜集和整合，而到供应链的后半部，则减少投资额，只是确保流程的快速运行和信息的有效反馈即可。其实如果仔细分析，就会发现，后者正是前者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于，在供应链之初大量的整合信息，从而结合品牌特性，在设计阶段就保证产品的时尚特性，因此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的IT投资。
这样侧重总部的集中IT建设的优点还在于，由于总部的隐蔽性，使得难以被其他公司学习和模仿，保证了公司运作在IT层面的核心优势。南京西路的ZARA
Zara这个欧洲的热门品牌继在香港IFCⅡ开了旗舰店，2月份上海南京西路的店也开了，很多像我一样的21-35岁上班族都非常喜欢Zara的风格，款式繁多，casual得不失优雅，剪裁动感和谐，300元一件襯衣，800元一双皮鞋理应比百货公司里的假冒舶来品更有市场，但是几天前经过它门口，看横幅“SALE50%”。六-七月份不是换季打折的理想时间（原来夏季服装的利润就很薄），而且离GrandOpening不过三个月，为何Zara会逐先发难？是为增加知名度吗？
恒隆广场对面这个铺市场租金超过6美金/平方米/天，估计店内实用面积约1300平方米左右，一个月的租金将近两百万人民币，如果不算广告、员工、管理等一天卖八万元应该平手（假设租金是最大的可变成本），我相信这八万元可能不是当初想象中的容易......前天写过一个卖T-shirt（开价20元/件）的小摊主在襄阳路市场最后两天卖了15万块的东西，这可是Zara的盈亏平衡点！难怪很多老外公司埋怨中国人“造假”，不尊重“知识产权”，然后他们身上都是10元的DVD9或80元的Hermes包包，说也奇怪，Zara并不是造假的热门货，可想而知它在国内的品牌知名度如何。
有一个做时装的朋友告诉我，在中国你只可以做最高端或最低端，走中间路线的都会失败，他举近年最风行的牌子UNIQLO优衣库为例，他们的店都在一级地段，租金高昂，但卖的是几十块到一、两百块的东西，除了薄利多销，靠的是精密的OM（operationsmanagement）与成本控制。看来Zara要在中国生根还需要适应这里的国情。



ZARA用品牌指导极速供应链用品牌指导极速供应链
从设计理念到上架——ZARA平均只需10－14天，而大多数服装企业需要6－9个月甚至更长时间；库存周转——ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3－4次，而国内大多数服装企业是0.8－1.2次；
产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几；
销售量——2004年ZARA销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望不可及的天文数字；
销售额——ZARA2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元（约72.89亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它；
从这几组有关ZARA的基本数据中，我们可以窥豹一斑。于是也就不难理解为什么《商业评论》把ZARA誉为“服装行业的DELL”？为什么哈佛商学院会认为ZARA是欧洲最值的研究的品牌？为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范？为什么有人会认为ZARA是“时装行业的Swatch手表”？
在ZARA打造的这条极速协同供应链里，始终围绕着其运作的核心——品牌！
ZARA，在众多荣誉和光芒的笼罩下，成为媒体和业界众相推崇和关注的宠儿，有关ZARA的极速供应链传说不断见诸报道。在这些“神话”数字背后的ZARA，到底有着怎样的成功密钥？我相信，以下这些充满疑问的数字去深入的研究、分析和总结的ZARA感悟会给对ZARA研究的热诚者们带来一些新鲜的思考和回味。
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、PullandBear、Kiddy’sClass、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARAHome，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。向供应链的各环节“挤压”
ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。我们可以逐一回顾和分析一下。产品组织和设计
我们不说产品设计或者产品开发而是说产品组织结构与设计，是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。ZARA主要利用以下方式来整合流行信息：?根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁边观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；
?ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；
?ZARA有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西



班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而服装都来自当地ZARA店；
?ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以通过把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。
以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。产品组织与设计的整体流程见图1。图1产品组织与设计流程
分析发现，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6－9个月后甚至更长时间的需求。
（2）该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，这种人员构成模式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。
（3）而且ZARA没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁。（4）通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。采购与生产
设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。
同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。
如果决定自产，且有现成的布料库存，则直接领用布料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布——未染色的织布，放在仓库里面）然后进行染色后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15％，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。面料准备好了以后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部外包。这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。
如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约50％的产品是通过它自己的工厂完成的，其它50％的产品由400余家外协供应商完成，这些供应商有70％位于欧洲（集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北



部），剩余的主要分布在欧洲。采购与生产的整体流程见图2。图2采购与生产流程
分析发现，在采购与生产阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但是缺点也同样明显——速度慢。
（2）ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。
（3）ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10－15天即可）；而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，见图3，而且产能、面料都能耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。图3多数服装企业供应链响应周期产品配送
产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA没有采取耗时较多且易出错的人工分捡方法而是借用激光条形码读取工具（出错率不到0.5％），它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。为加快物流周装，ZARA总部还没有设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48－72小时之内收到。产品配送的整体流程见图4。图4产品配送流程
分析发现，在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本。
（2）其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。
（3）ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。
ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效（平均每平方米的销售额或利润）和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。
伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到LaCoru?a（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。这正是伊萨贝尔等待的结果。前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。伊萨贝尔放下电话，抬头瞥



见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。”伊萨贝尔说。接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。
这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市LaCoru?a、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，TheLimited和Next。2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。这个曾经很小的公司是如何在这个充满激烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩？难道它发现了它的竞争对手，像Gap、H&M、Benetton等都忽视了的、具有特殊魔力的经营之道吗？ZARA是集团中最大的一个品牌，其销售额占集团总额的76％，它的经营特色最好地诠释了集团的特征。三位一体的空间几乎所有ZARA的产品都由公司自行设计。
2001年，ZARA拥有260人的“商务团队”，这包括三类职员：设计师、市场专家和“进货专员”，其中约100人是设计师，平均年龄为26岁。“商务团队”每年一共要设计出4万件衣服，最终25％会被投入生产。这个团队力图营造一种学院式的气氛：这里没有首席设计师，这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任何场合，如交易会、舞会、街道行人或者杂志，而且还有每个零售店的反馈消息。在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装部、男装部和童装部都分别拥有一个属于自己的宽敞透亮的开放空间。在每个部门的空间里，一般分为三个区域：左边是设计师们的天地，中间是“市场专家”，而右边则是“进货专家”（进货和生产的规划者）的办公区。大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用。整个一面墙都是透亮的大落地窗，可以从这里俯瞰窗外宜人的景色。设计师首先手绘出设计草图，然后和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图进行讨论，这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。
这时的关键是由“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产。如果确认要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问，得到现场解决。“市场专家”由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。“进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。当然，具体生产什么，何时生产和生产多少，这些都将由“商务团队”共同决定。和他们的竞争对手一样，设计师们会提前设计下个季节的时装款式。但不一样的是，在当前季节里，ZARA的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚。一个典型的例子是，2001年6月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，人们就在当地的ZARA店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麦当娜时装热。
庞大的供应商群ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于LaCoru?a地区及其附近。另外50％的产品来自400家供应商，其中70％在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些厂能很快对ZARA的订单做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30％则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。由于ZARA的订单量大而稳定，所以是所有供应商喜爱的客户。是自己生产还是向供应商购买，这由“进货专家”决定。而他做出判断的依据是投放产品的时间要求、专业技术要求以及“性价比”。



往往这样的决定是要经过深思熟虑的，因为面对瞬息万变的市场，可能一个决策的错误就将错过最好的时机，风险相当大。ZARA自产产品40％的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂(该厂90％的销售额来源于ZARA。
而这些原料布有一半是没有染过的，这是为了能在一个季节当中随时应对市场对颜色的需求变化。正是为了在印染方面掌握时间的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作关系（该公司产量的20％专供ZARA）。而剩下的60％的原料布来自260家供应商，没有任何一家超过ZARA所需总量的4％，这是为了避免对某一家供应商的过度依赖，也为了这些厂能更快地回应ZARA的订单。购买来的织物将由机器自动裁剪。一个典型的工厂有3－4台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着30－50层布料，最上面是一张白纸。要裁剪的样式由技术员用CAD软件设计好，系统自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在那张白纸上。再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。这是一项耗时耗力的工作，因为很容易出错。ZARA将所有的缝制活儿外包。这些承包商从ZARA的工厂里把裁剪好的布片和配套的钮扣、拉链等用卡车运到自己的厂里。ZARA和500家位于LaCoru?a地区的承包商密切合作，他们中大多数只为ZARA一家干活。
ZARA密切关注这些承包商的运作，以确保产品质量。ZARA认为，把缝制等劳动密集型的生产工序外包，可以让自己的工厂更灵活地调整生产规模。承包商把缝制好的产品运回到ZARA工厂里，这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。包装好的产品将被直接运到物流中心，而在其他供应商那里购得的成衣也将被送往物流中心，ZARA通过抽样检查来控制这些产品的质量。时尚即品牌ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于LaCoru?a的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。
ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。
迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。
ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时



尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。
掌控“最后一公里”2003年以前，所有ZARA的产品都经由位于LaCoru?a的物流中心处理。在这个共5层楼、面积达50万平方米的中心里，装备着最先进的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。这里有1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排。2003年，位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的ZARA第二个物流中心竣工了，这个耗资1亿欧元的中心面积为12.3万平方米，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是ZARA选址的主要原因。除了这两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。有意思的是，开始时ZARA认为，南半球的季节比欧洲要晚，所以可以把欧洲市场上销售的产品直接运到南美洲来卖，可是没想到巴西人、阿根廷人同样愿意穿最新的时尚，而不是“上个夏季”的流行样式。因此，向南半球的扩张迫使ZARA每年要设计的时装种类又进一步增加。零售店每周两次下订单，两次接收新到的货品。订单必须在事先规定的时间之前发出：在西班牙和南欧的分店必须在周三下午2点之前和周六下午6点之前下单，而其他地方必须在周二下午3点和周五下午6点发订单。如果错过了时间，就只能等到下次下单的时间了。“我们对时间界限非常严格，订单必须准时。”迪亚斯说。
产品的3/4由货运承包商从配送中心直接用车身写着“ZARA”字样的卡车运往欧洲的各个连锁店。这些卡车严格按照固定的时刻表运行，这样可以节省运费。例如，一辆卡车周二早上6：00从LaCoru?a配送中心出发，将一批货送到位于荷兰的一家ZARA连锁店，到达目的地卸完货后可以直接到鹿特丹码头去接收一批从亚洲运来的外包生产的产品。距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。对于ZARA第一个配送中心LaCoru?a，附近有两个机场：LaCoru?a机场（10公里远）和另一个更大的圣地亚哥机场（70公里远）。对于第二个配送中心萨拉戈萨，附近有萨拉戈萨机场和马德里机场。一般来说，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在48－72小时之内运到日本。速度显然是压倒一切的，正如ZARA的一个高级经理说的那样：“对于我们来说，距离已经不用公里数来计算，而是用时间来计算。”举个例子来说，一批要运往日本的货物上午到了LaCoru?a配送中心，在几个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后从圣地亚哥取道马德里，第二天到达大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到ZARA的连锁店。货物从卡车卸下后就可以直接上货架了，因为价格和商标都早已贴好了。由于运输成本不同，各地连锁店的价格会有区别。
一般来说，在北欧的价格要比西班牙高出40%，而在欧洲其它地区要比国内高出10%，在美洲价格要高出70%，在日本价格则要高出100%。在国外较高的价格也使ZARA的定位有所改变。正如ZARA的一位高层人员指出，在西班牙，80%的人可以买得起ZARA的商品。但在墨西哥顾客群就要窄得多，这有文化原因、信息原因，更有经济原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。所以ZARA在墨西哥定位的顾客群是中上阶层，这个阶层的人经常在欧洲、纽约或迈阿密购物，他们懂得时尚，墨西哥的目标人群大约在1400万人左右，相对于在西班牙的3500－3600万人来说，虽然少一些，也足够值得在那里设一个连锁商店网络了。墨西哥总人口1亿人，而西班牙总人口数为4000万人。由于定位的不同，也直接影响到ZARA在这些地方的分店的形象设计的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被布置成高档商店，商品的展示也显现出其高档，并强调“欧洲生产”，所以有一项抽样问卷调查显示，那些自称ZARA是他们最喜爱品牌的年轻人中一般都认为那是一个法国品牌。大部分商品在店里陈列的时间不会超过两周。ZARA为了避免供过于求的危险，总是在季节开始之初投入很小的产量，然后在季节中间快速地应对订单和新出现的流行趋势。服装行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的45％到60％投入供应链，作为“预先储备”，而ZARA的这个数据是15％到20％。等到季节真正开始了，ZARA才



根据市场的最新变化追加产量，这部分的产量要占总量的40％到50％，而其他服装企业这项数据有的是零，而最多的也不超过20％。
这样做的结果就是促使ZARA的供应链要有更快的反应能力、更准确的市场预见和更可靠的市场信息。那些在店里放了两三个礼拜还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙。“我们尽量把这个比例控制在10％之内。”席尔瓦说。事实上，只有很少一部分的商品会被送回到西班牙，因为每种款式本来进货量就很少，而且一旦卖光就可能再也不进同样的货，所有这些都促使消费者果断地做出购买决定，因为稍一迟疑，可能心仪的服装就卖完了，而且可能不会再有了。ZARA对同一款式进货量比竞争对手要少，换季时要打折出售的商品自然也要少。服装行业一般只能将产品的60％到70％出售，而ZARA却成功地让这个比例上升到85％。ZARA的明天ZARA正在以飞快的速度成长和向世界扩张。
2001年，这家公司几乎以平均每周开一家连锁店的速度扩大，2003年一年就在世界各地新开了95家分店，使总数达到626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的平均销售额是5192欧元。2004年5月，ZARA在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA现象”给人们提供了很多好的经验和启发，但也有值得思考的地方。在ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营的。可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务安全、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Benetton公司就有成功的尝试：该公司在2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。
那么，随着ZARA进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它的变化是否会影响到ZARA总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这个供应链一直都是ZARA制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当ZARA在全球发展到有1000家、2000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？所有这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？几个主要竞争对手的销售额为：(亿欧元20032002GAP134.75136
H&M61.9558INDITEX45.9939.75纯利润（亿欧元）20032002GAP8.734.47H&M6.996.18INDITEX4.474.38连锁店的数量20032002GAP30223117H&M945844INDITEX19221558分布的国家数量20032002



GAP66H&M1814INDITEX4844利润占销售额的比例
20032002200120001999
GAP6，48%3，51%H&M11，28%10，66%
INDITEX9，72%11，02%10，46%9，90%10，07%备忘录ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚奥尔特加13岁时就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝铺。1963年，他还只有二十多岁，就在LaCoru?a市开了一个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。在日后的发展过程中，这种“联姻”一直都是公司遵循的黄金定律。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求”。
从1979年的6家连锁店开始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都开设了分店。第一家国外分店是1988年出现在葡萄牙的ZARA零售店，紧接着纽约、巴黎的分店开张。真正向海外的大规模扩张是在90年代，该集团公司打进了欧、亚、美洲的29个国家。在向国外扩张的同时，Inditex致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。公司在1991年引进了Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出的MassimoDutti，是集团中处于高端价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格还是有优势。1995年在上述两品牌中加入女装；1998年推出Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装；1999年，公司收购Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，集团又增加Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。Zara：你永远也不会跟别人穿的一样
“断货、追随潮流、不做广告”连锁时装巨头Zara抛弃零售业常规，化解全球化风险、快速、时尚，从西班牙西北部一个偏远的角落横空出世后就称霸世界———物美价廉的连锁时装店Zara的母公司Inditex，在过去的五年中已经蜕变为欧洲领先的时装零售商，如今正致力于在亚洲和美国的加速发展。然而，当该公司首席执行官PabloIsla，制定出全球拓展计划时，有些人怀疑Inditex的推广进程是否因出于自身利益考虑而过快。
Isla的全球版图计划
如今，42岁的Isla，希望在将来的几年内每天都能开出一家以上的分店，这样到2009为止，其分店数量将从目前的2800年家增至4000家。从曼谷到东京，Zara已经开设了约40家分店，在上海的第一家店铺也于今年初开业。
在美国，Zara计划到2009年为止使专卖店数量翻倍，超过50家，并集中在沿海地区。“推进过快？”Isla认为纯属无稽之谈。“我们认为可以在保证利润的情况下维持这样的拓展步伐。”
有一点是肯定的：该公司的业绩给人留下了颇为深刻的印象。从2000年起，Inditex的销售量和利润增至三倍，旗下八个品牌连锁店的数量也翻了一番。（其中Zara规模最大，占总利润的三分之二。）伴随着其极其危险的扩张活动，Zara已经日益威胁到其竞争对手，如Gap（纽交所代号：GPS）和瑞典H&MHennes&Mauritz.Gap公司拥有更多的商店和更高的销售额———160亿美元，但Zara16.2%的利润率却远远高于Gap公司的10.9%.



而尽管H&M公司的销售量和收入稍稍胜出，利润率也较高（21.5%），但其只涉及22个国家，在对最新流行趋势的反应方面也不能与Zara相匹敌。“没有人能比得上Zara的速度。”伦敦品牌顾问公司主席克里顿说。
Zara必须跟上各地不断变化的新款时装的供应速度，这意味着对机动和成本之间适当平衡的冲击。所以，当对手们在亚洲采办时，Zara就在其所拥有的12家西班牙工厂生产它最时尚的商品，占了所有商品数量的一半。而像T恤这样货架期较长的服装，则外销给低端的厂商，主要位于亚洲和土耳其。打造惟一性
Zara靠打破所有零售规则来取得成功。对于大多数服装商店来说，最热销的商品断货意味着一场灾难，但Zara鼓励暂时的缺货从而使其商品具有惟一性。
“我们不想所有人都穿同样的衣服。”Isla说。随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。“如果你看到了一件衣服却没买，就把它忘了吧，不用指望以后再来，因为以后就买不到了。”巴塞罗那一位23岁的学生Cueto如此说道。
此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。Zara去年推出了20000件单品，大约是Gap的三倍。25岁的行政助理DanaCatok在位于纽约第五大道的Zara专卖店的货架间穿梭选购的时候说：“在Gap的店里，东西都是千篇一律。”“到最后，你永远都不会跟别人穿得一样。”这是全世界推崇Zara的人们共同的心声。34岁的建筑师马瑞拉，同时也是马德里Zara的常客。
Zara从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。取而代之，它通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。Isla认为，“我们的商店就是最好的广告。我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。”
Zara的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。
在Galicia一个人口仅25000的小镇Arteixo，坐落着Zara的总部，而Zara的中枢是位于其中的一个面积为11000平方英尺的大厅。在那里，几百个设计者、采购者和产品策划者在一个步调一致的团队中工作，完成了公司所有的设计、销售和一半的生产。集中行为使Zara能够在仅仅两个星期的时间内使一件女装、衬衫或外套从制图板走上货架，比行业平均时间的四分之一还短。化解扩张风险
不过版图扩张带来的代价也是明显的，Zara涉险深入到更宽泛的市场，是在冒着失去速度优势的风险。因为Zara将全球化的责任揽到自己头上，不论来源地将商品从西班牙配销到各处。全球门店每周两次的货物补充，将会变得越来越复杂且花费巨大。
紧张局面已经开始呈现：成本上升，而相同分店销售量的增长速度却在减慢。较之于2004年的9%，开业两年以上的分店去年的利润增长率为5%.“离西班牙越远，他们就越缺乏竞争力，”哈佛商学院一教授如是说，“只要Zara拥有一个生产销售基地，其模式就会受到某种程度的限制。”
迄今为止，该公司已经靠抬高定价来抵消因远离总部而带来的问题。例如，根据证券经纪公司“雷曼兄弟”（纽约证券交易所代号：LEH）估计的数字，Zara在美国的价格比在西班牙高出65%.
不过对Zara而言，严密的控制使它总能比竞争对手抢先一步。“我们有较强的适应性，”Isla说，“在每一季度初，我们保证购买量处于一个较低的水平，确保当新潮流凸显时，能迅速作出反应。”而这种反应则明显地表现在Zara对潮流指数的把握上。
今夏，Zara在仅仅四周内就掌握了当季最热门的流行趋势。在这一过程的最初，其流行趋势观察员将内容传回总部：带小孔的白色棉质衣物将会成为热点。Zara的商店经理迅速通过电话调查确认这类织物将成为主流，接着内部设计师们便着手工作。他们将式样通过电子手段传给街对面的Zara工厂，织物就开始进行裁剪。
本地转包商在不到一周的时间内缝制出这些白色网眼V型领的束带连衣裙———回想一下1960年前后JackieKennedy.这件价值129美元的连衣裙经过检验、标签，然后通过一个地下通道传送至配送中心。



在那里，它们被迅速分发至从纽约到东京的各家Zara分店。而仅仅两天后，它们就从货架上消失了。链接Zara
Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的DELL电脑”。ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。
Zara的成功中更加惊奇的是，它的人工成本甚至要比一些代工的顶级品牌还要高——它至少一半的工厂是在欧洲，很明显工人薪水将比亚洲和非洲的工厂更高。
作为时尚连锁行业的典范，ZARA的整个全程供应链管理的关键之处，在于其凭借供应链全程管理的精准严格控制和近乎完全的掌控。什么叫长尾理论与ZARA样板？
先前通行固守几个拳头产品，极力扩大销量，就可以确保生产商的利益。但是，在长尾市场中，固守这些产品，很有可能导致“中间的陷落”。互联网夷平了世界，最大限度地削减了仓储和流通成本，使得原本不敢想象能有市场的产品和服务，居然能够集合成一个庞大的利基市场，以至于各式各样的长尾集合器，成为商家竞争的重要手段。
大热门后面的长尾无边界克里斯·安德森，美国《连线》杂志主编，喜欢从数字中发现趋势。一次跟eCast首席执行官范·阿迪布的会面，后者提出一个让安德森耳目一新的“98法则”，改变了他的研究方向。范·阿迪布从数字音乐点唱数字统计中发现了一个秘密：听众对98的非热门音乐有着无限的需求，非热门的音乐集合市场无比巨大，无边无际。听众几乎盯着所有的东西！他把这称为“98法则”。安德森意识到阿迪布那个有悖常识的“98法则”，隐含着一个强大的真理。于是，他系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互联网零售商的销售数据，并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了对比，观察到一种符合统计规律（大数定律）的现象。这种现象恰如以数量、品种二维坐标上的一条需求曲线，拖着长长的尾巴，向代表“品种”的横轴尽头延伸，长尾由此得名。《长尾》（longtail）在2004年10月号《连线》发表后，迅速成了这家杂志历史上被引用最多的一篇文章。特别是经过吸纳无边界智慧的博客平台，不断丰富着新的素材和案例。安德森沉浸其中不能自已，终于打造出一本影响商业世界的畅销书《长尾理论》。
《长尾理论》着力于描绘大热门之外的世界。在传统的工业经济中有一个经典的“二八法则”，即20的产品能带来80的销售额，而另外80的产品只能带来20的销售额，并且这部分产品几乎不能为企业带来利润。可是，在互联网的“长尾”市场中，占总量2的大热门产品，带来50的收入和33的利润；8的次热门产品，带来25的收入和33的利润；剩下的90的长尾产品，同样能够带来25的收入和33的利润。大热门产品的总利润，竟然同冷门产品也就是长尾产品的利润相等！无限小众市场的价值总和，将不逊于那些如日中天的大热门商品。在一个没有货架空间限制和其他供应瓶颈的时代，即在仓储和流通成本趋向无限小的一种状态下，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
安德森对自己的理论比较乐观。他认为，长尾理论可以浓缩为一句话，即商业文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基产品和市场。安德森给生产商最重要的建议是：提供所有产品，并帮客户找到它。按着这个路线图，生产商便毫无例外地建立起一个庞大的长尾集合器。客户选择不可穷尽，需求不可穷尽，商品种类的长尾不可穷尽，一个公司的长尾集合器也是不可穷尽的。先前通行固守几个既不热门、也不滞销的中间品种，极力扩大销量，就可以确保生产商的利益。但在长尾市场中，随着消费者日趋个性化，产品种类的日益丰富，固守这些产品，有可能导致“中间的陷落”。一旦把超级热门、各大类中的热门商品以及多品种商品集合起来，就可以创造一个可观的利基产品大市场。如果没有超级热门商品，企业就很难建立起强大的品牌和市场地位；而如果没有多品种的基础，在热门商品上的投入就不会通过拉动效应而释放更大的收益。显然，《长尾理论》为公司无边界提供了新的理论概括和指引。但是，有一点必须清楚，那条长长的尾巴，虽然无穷无尽，但是



开发技术、成本和通道仍然是最基本的制约因素，不能把它理想化。发现和建设达到每个人的独特通道，做起来要比想象复杂得多。尽管如此，长尾理论的意义超出了互联网，在每个行业都可以找到印证。西班牙的服装公司ZARA，就是一个样板。ZARA款多量小的长尾样板1974年成立的ZARA，近几年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名。
《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”。什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的世界一流品牌呢？一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。
据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器！
浏览需支付引线币6本主题由布衣公主于2007-6-2912:30设置高亮oobaby认证会员
个人空间发短消息加为好友当前在线31#大中小发表于2007-5-1915:14只看该作者ZARA：快时尚袭击服装业
ZARA充分迎合了大众对于流行趋势热衷追逐的心态：穿得体面，且不会倾家荡产。



美国著名出版机构《WGSN》在发布的《时尚产业与消费趋势Top10》中提及了一个很有趣的概念：快速时尚，并预测这将成为未来十年的消费趋势。
现在，这种消费观念被年轻人推崇备至。人们的口味会跟着最新的周末大片，或歌星的新专辑而转变，速度就是一切。而在与时尚高速赛跑上，没有谁做得比ZARA更加出色。
成立于1975年的西班牙品牌ZARA，通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，目前已经成为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在56个国家，设立了超过两千家的服装连锁店。
2006年，ZARA进入中国内地市场，虽然它的价格对于我们的消费水平，还不能做到“只穿一季，扔了也不可惜”的快速消费状态，但是都市青年对它的热捧，已经让人看到了ZARA模式在这个市场中的巨大潜力。
平价“时装杀手”
“潮流就是模仿已有的范例并满足社会需求的变化……一种商品越追随潮流的飞速变化，对这类商品中的低价品的需求就越旺盛。”
在对时装价格的观念中，国内企业除了注重产品本身高额的设计开发成本外，还需要附加更多的品牌价值，因此，品牌时装往往不愿放下高昂的架子，摆在店里待价而沽。但是，ZARA却有着迥然不同的营销理念。他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。
ZARA的定价略低于商场里的品牌女装，而它的款式色彩特别丰富。在这里，既可以找到最新的时髦单品，也可以找到任何需要的基本款和配饰，再加上设计丰富的男装和童装，一个家庭的服装造型甚至都可以一站式购齐。
简单来说，顾客可以花费不到顶级品牌十分之一的价格，享受到顶级品牌的设计，因为它可以在极短的时间内复制最流行的设计，并且迅速推广到世界各地的店里。打个比方，今天你在米兰看到的2007最新款的裙子，10天后，就可以在北京世贸天阶的ZARA店里买到神似的衣服。很多热衷ZARA的人觉得，它改善了自己的生活质量，非常漂亮的衣服，非常实在的价格，而且不用等待打折季的到来，可以随时穿上新品。
“一流的设计，二流的品质，三流的价格”是ZARA多年来秉承的经营核心，也是吸引消费者的魅力所在。ZARA执行长官卡斯德加诺曾经表示：“掌握服饰的流行感，身处其热情之中，以及了解女性对美丽的憧憬，从而创造出ZARA的产品特色，并用平实的价位，让大多数的女性都能买得起，这是我们近几年来快速崛起的根本原因。”好，多，快
每年推出如此多的高品质设计，还要保持低廉的价格，这样的品牌不会亏钱吗？
ZARA的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。
在位于ZARA总部二楼的设计中心，拥有700平方米的开放式空间，来自20个国家不同种族的年轻设计师，在负责艺术指导的决策层的领导下，整合最新的流行信息，对款式风格进行改版设计，并组合成新的服装系列。他们由设计专家、市场分析专家及买手组成的专业团队，共同对可能流行的款式、花色、面料进行讨论，并对零售价格及成本迅速达成一致，进而决定是否投产。
ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时间，最快的只用一周。而在国内，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程还要80天的时间。
ZARA每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。
“速度”是ZARA占领市场的法宝，而“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。
在服装行业，一件产品上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售等四个环节。我国大部分服装企业，在这几个环节中还处于各自为政、互无所属的关系，即使企业在自己所属的环节中，能够提高运营效率，上下游合作单位如果不能配合，终究还是按部就班地组织生产。



ZARA为了保证整个体系的高效运作，投资巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属零售店来进行销售。ZARA很少做广告，营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。
ZARA的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。
高效的管理需要IT技术的支撑。在ZARA，IT系统已经部署到每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，根据下一周需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由店长自己为这些库存买单。
ZARA利用自己的快速，在不同的式样之中迅速检测出最热卖的品种。公司会根据各个门店的销售数据，立即把卖不动的时装式样生产线停下来，在销售淡季来临的时候，有效地防止竞争对手通过大量进货，然后低价倾销的手段来吸取利润。
同时，设计团队也实时与全球各地店长进行电话会议，了解销售状况与顾客反映，来灵活变通产品的设计方向，而在顾客购买的同时，店员已经将商品特征和顾客资料输入计算机，借由网络将数据送回总部。这样，ZARA尽可能保证了产品的最大销售率，有效地压低了库存，节省了成本。通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，ZARA迅速地红遍全球


本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/36f96cd076a20029bd642d7f.html

《ZARA的经营模式.doc》
将本文的Word文档下载到电脑，方便收藏和打印
推荐度：
点击下载文档

文档为doc格式
相
关
案
例

相关推荐

推荐内容

HSE工作开展情况2 最新一年级植树节主题班会资料 都天宝照经 杨筠松 邓稼先反思总结邓稼先教学反思 2021年最美公务员事迹学习感悟发言 人教版二年级科学下册教案 打开心灵的窗户记叙文作文范例5篇 山西省废旧金属收购业治安监督管理暂行条例 2021房地产年度工作计划(标准版) 房地产年度工作计划
网站内容来自网络，如有侵权请联系我们，立即删除！ Copyright © 范文写作网京ICP备16605803号