海澜之家加盟合同
【篇一：海澜之家成功之道】
商业模式之海澜之家深度研究
海澜之家商业模式:
◆ 与合作伙伴固定的分成比例
◆ 透明的合作模式
◆ 低成本与低风险地扩张
定位策略:
“高品质、中等价位”的男装
特许经营方式:
对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理
信息决定经营
风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是itat和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。
海澜之家是典型的spa（specialty retailer of private label apparel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。 “以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动
一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。
和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。
“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。
对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”“供应商可以通过it系统，掌握产品的销售动态。”在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。去年，海澜之家的销售额接近10亿元。
“海澜之家要求供应商承诺100%退货，同时对加盟商承诺每天结算30%的销售款，这就要求信息系统的分析功能和结算体系要非常强大。”供应商通过系统的分析体系，可以了解到产品在海澜之家销售网络里的区域情况，如果某批货在a城市滞销，可以迅速调到b市。其实，海澜之家要求供应商承诺100%退货，和itat一样，是将库存等商业风险转移到了供应链上游。 海澜之家凭借着自己的优势在市场上占据一席之地，彰显男性风采，带来新的销售趋势和热潮，让更多的人看见新的致富希望。男性不管在社会上，还是在
家庭中最需要的价值是被尊重，这一点海澜之家可以在终端进一步设计和安排，比如试衣镜可以做的比一般的镜子大2-3倍，这样男性消费者在试衣的过程中，可以充分展现自己的风采，体现自己的风度，更能体现出男子汉的气概，海澜之家做的不仅仅是男人的衣柜，更是要做彰显男性风度的舞台和伙伴，这样更容易进入男性消费者内心身处，无可替代。
一年去两次海澜之家之家，每次都有新感觉，这种诉求符合男性消费行为，男性是目标性消费，买东西很少还价，虽然每年去服装专卖店并不多，但一旦进入购买的概率就很高，因为在进店之前已经大致确定购买某些产品，但随着时尚消费正在加速，尤其社会越来越取向女性化消费，也就是随机消费，在进店之前不太清楚自己要买什么，在终端受到各种产品的吸引，引发冲动消费，尤其是80后、90后男性也容易受到广告影响产生购买行为和冲动，因此如果把诉求换成一年去4次海澜之家之家，每次都有新感觉，更男性消费者更多来海澜之家之家的机会，从而对带动销量和形成固定的消费习惯带来帮助。
海澜之家全新的、自选式购衣模式也为中国服装营销史掀开了崭新的一页。在海澜之家200—1000多平方米的卖场内，陈列了成年男性一年四季所有的服装服饰产品，消费者年龄涵盖18岁以上直至100岁，同时摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，提供给消费者一个无干扰的、自由自在的购衣环境，打造了时尚便捷的全程“一站式”消费。2006年，“海澜之家”获得中国服装界“奥斯卡奖”之誉的2004—2005中国服装品牌年度大奖“营销大奖”。
海澜之家采用了全托管的特许模式，所有加盟门店的销售、管理都由海澜之家专门的管理团队负责，加盟商无需操心。海澜之家已在全国各地开设专卖店近1300家，其中超过90%都是加盟商开设，2006年销售额接近10亿元，坐上江苏男装销售头把交椅的位置。
海澜之家加盟采取全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为男人的衣柜。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等城市。“海澜之家”以骄人的销售业绩引起了社会各界的广泛关注，皆惊呼国内男装营销的革命时代已经来临。
【篇二：海澜之家商业模式】
海澜之家商业模式:
与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张
定位策略:
“高品质、中等价位”的男装
特许经营方式:
对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理
信息决定经营
风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是itat和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。
海澜之家是典型的spa（specialty retailer of private label apparel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。
“以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。
和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。
“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。
对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”“供应商可以通过it系统，掌握产品的销售动态。”在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。去年，海澜之家的销售额接近10亿元。
一年去两次海澜之家之家，每次都有新感觉，这种诉求符合男性消费行为，男性是目标性消费，买东西很少还价，虽然每年去服装专卖店并不多，但一旦进入购买的概率就很高，因为在进店之前已经大致确定购买某些产品，但随着时尚消费正在加速，尤其社会越来越取向女性化消费，也就是随机消费，在进店之前不太清楚自己要买什么，在终端受到各种产品的吸引，引发冲动消费，尤其是80后、90后男性也容易受到广告影响产生购买行为和冲动，因此如果把诉求换成一年去4次海澜之家之家，每次都有新感觉，更男性消费者更多来海澜之家之家的机会，从而对带动销量和形成固定的消费习惯带来帮助。
海澜之家全新的、自选式购衣模式也为中国服装营销史掀开了崭新的一页。在海澜之家200—1000多平方米的卖场内，陈列了成年男性一年四季所有的服装服饰产品，消费者年龄涵盖18岁以上直至100岁，同时摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，提供给消费者一个无干扰的、自由自在的购衣环境，打造了时尚便捷的全程“一站式”消费。2006年，“海澜之家”获得中国服装界“奥斯卡奖”之誉的2004—2005中国服装品牌年度大奖“营销大奖”。
海澜之家采用了全托管的特许模式，所有加盟门店的销售、管理都由海澜之家专门的管理团队负责，加盟商无需操心。海澜之家已在全国各地开设专卖店近1300家，其中超过90%都是加盟商开设，2006年销售额接近10亿元，坐上江苏男装销售头把交椅的位置。
海澜之家加盟采取全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为男人的衣柜。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等城市。“海澜之家”以骄人的销售业绩引起了社会各界的广泛关注，皆惊呼国内男装营销的革命时代已经来临。
【篇三：海澜之家】
率高达82.46%，这在服饰行业比较罕见了，更罕见的是该公司2011年末负债总额56亿元，没有一分是银行借款，主要是供应商货款（应付账款）37亿元和加盟商保证金15亿元，两者合计占负债总额93%。要理解海澜之家的负债必须从其创新的商业模式入手，该公司商业模式最大创新是加盟店所有权与经营权分离。
海澜之家截止2011年末有1854家加盟店，只有2家直营店和63家联营店（商场店）， “海澜之家”品牌三种类型门店的销售收入占比如下：
海澜之家加盟店与一般加盟店有两大区别，一是加盟商不参与加盟店的经营，加盟店所有权与经营权分离 ，海澜之家按照产品销售指导价的一定比例与加盟店结算，加盟店承担租金、人工及其它经营费用；二是加盟商要缴纳一笔不菲的特许保证金给海澜之家，该笔保证金在合同期满之后无息退还加盟商，这笔保证金记入海澜之家的“长期应付款”。海澜之家为何以加盟方式经营直营店？笔者怀疑主要有两大原因，一是融资，“海澜之家”加盟商每新开一家加盟店，需向公司一次性或分期缴纳一定金额的特许经营保证金。待加盟店关闭时，公司再将上述保证金退还给加盟商；二是避税，海澜之家加盟店与直营店的差异在于海澜之家不是全额（零售价）确认收入，而是净额（批发价）确认收入，这样规避了分给加盟商部分收入的增值税，但加盟商要缴纳
零售价与批发价差额的增值税，不知道海澜之家特许加盟店是否依法纳税？这样的销售模式显然对加盟商逃税构成极大的障碍。
二、高存货
海澜之家近三年毛利率一直在40%至41%之间，这是批发环节的毛利率，假设该公司与加盟店是五五分成（实际上海澜之家可能平均五成都不到，因为加盟商还有保证金的机会成本），则该公司换算为零售价的毛利率高达70%，而海澜之家定位是中低端，这是该公司主要产品销售均价：
很显然，中底端的男装很难有如此高的零售毛利率，尽管海澜之家承担了广告费等部分市场费用；在该公司高毛利的背后，是该公司畸低的存货周转率，2011年度海澜之家存货周转率是0.77次，存货余额高达39亿元：
海澜之家存货特殊在于该公司既有批发环节的存货（库存商品），也有零售环节的存货（委托代销商品），如果以库存商品为基数计算海澜之家存货周转率，该公司存货周转率可能可以达到2次，符合其备货6个月原则，但显然在服饰批发行业，2次的存货周转率也是偏慢，而且关键是该公司批零一体化， 我们不清楚其实际的库存构成，如果加盟店的库存被高估，则总部的库存就有可能被低估：委托代销商品2011年末余额高达23亿元，而海澜之家2011年营业成本只有21亿元，尽管两者不是对应，前者是未销成本，后者已
销成本，但假设按2012年销售增长50%计算，也要将近9个月时间，超过6个月备货需求，当然海澜之家会争辩称新店因素（库存多，收入少），但根据海澜之家招股书披露其老门店的存货周转率是1.56次，周转一次也需要近8个月时间。 笔者怀疑海澜之家存货高企背后有两种可能，一是少结转成本，如卖中端的服饰（收入）转低端的服饰（成本）；二是产品严重滞销，特别是库存商品15亿元，由于该公司批零一体化，没有必要在总部备6个月的存货，这15亿元背后极可能是滞销产品。
在该公司2011年末39亿元存货（含税额46亿元）背后是37亿的应付账款，招股书称：报告期内，公司按照与供应商约定的合同条款履行付款义务，除对部分订单，公司收到产品后先支付部分货款外，公司大部分产品待实现销售后每月月初方与供应商定期结算， 因此公司货款支付大致与公司成本结转相对应。报告期内，公司对供应商的货款支付的具体情况如下：
海澜之家执行终端销售之后才支付供应商货款政策，并且由供应商承担滞销商品终极风险，这就意味着只有商品销售之后才有付款义务，如果是这样，笔者认为海澜之家库存应界定为受托代销商品（视同卖断），而不是真正意义上的库存商品，显然作为海澜之家的代工商这是很难接受的，实际账期超过一年且面临无条件退货风险，除非给代工商的价
格足够高，但这样海澜之家进货成本提升了很多，这样终端零售的毛利率就会减少很多，如果在这种情况下仍维持70%毛利率，这是不可思议的。
但笔者感到困惑的是如果海澜之家要造假，为何会出现“高存货、高应付账款”现象？该公司完全可以进行资产负债直接对冲，人为压低存货和应付账款，因为这些存货和应付账款是对应的且供应商还没有出具增值税发票，实际是暂估入账；如果存货不入账，则债务也同时被低估，这样就不存在高存货、高应付账款的现象；但也有可能这已经是对冲后的结果，其实际的存货和应付账款可能还要高。
三、高坪效
在海澜之家高毛利背后，是该公司高坪效：
海澜之家这个坪效是有意被低估的，因为该公司门店每年以50%以上在增长，如果算加权平效，则2011年可能高达
2.5万元/米，而海澜之家是非主流男装且走中低端路线，单店年销售额能达到400万元吗？如果是这样，那些加盟商不是发了吗？如果五五分成，则加盟商可以分200万元，店租、人工及运营费用平均50万元，每年盈利150万元（不考虑税收），而截止2001年未1854家加盟店的特许保证金总额只有15亿元，平均每家81万元，81万元的财务投资，再加20万元的装修费用，每年投资收益高达150万元，这样的暴利会在服饰零售行业发生吗？考虑到新店盈利往往不佳，老店年平
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/37771c478ad63186bceb19e8b8f67c1cfbd6ee65.html
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