ZARA超越规则

ZARA超越规则

ZARA的设计

ZARA宣称：时尚需要速度。ZARA的手段是通过改变时尚速度，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持旺盛的销售态势，很难被对手打败。

在世界时尚领域的惯例是一年流行两季，即夏季流行趋势和秋冬流行趋势，品牌的定货、招商、加盟等全部经营活动及广告宣传都是按照这一规律进行的。如果品牌经营水平相当高的话，当季节转换的时候，品牌可以利用促销或补货等方式来弥补。但是，如果在经营方面不过关的话，就会出现淡旺季，品牌的销售就会受此影响出现滑坡。全球许多时尚品牌面对每年销售淡季都显得手足无措。而ZARA却另辟蹊径，利用速度，不仅销量增加，库存也大为降低。2000年底，INDITEX成品库存是收入的7%，而在管理非常好的H&M数字是13%。

产品设计

ZARA聘请200多名专业设计人员，从米兰、巴黎收集时尚资迅，汲取灵感，每年推出1万多种新品（男装、女装、童装款式），平均每人每年设计开发50多个款式，设计人员的工作量极大，也有很多跳槽的现象，但对ZARA的影响不大，核心问题是ZARA可以有序地开展“设计管理”。ZARA的设计原则如下：

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——抄袭、抄袭和抄袭，但动脑筋地抄袭。

ZARA认为经营服装根本没有必要寻求创新设计，因为几乎所有的时装公司每年都会公布不计其数的新款服装。

那么在每季公布的众多款型中，如何选择、选择什么呢？这是艺术总监和他领导的团队的工作。每时每刻，信息都会从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部，这些信息指导产品定位于顾客所需。

1 Q( k! Q) ]8 I- d& m4 F经多年实践，在这种模式下，公司甚至可以超前预测顾客们的需求。) u( N$ Y s( P( r( o

因此ZARA丝毫没有因更新设计风格带来得烦恼。艺术指导决策层“在时装世界中建立自己的市场”；设计师的任务不是创造，而是在艺术指导决策层的指导下组合现成的成品。

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——更新，不停地更新以满足目标顾客群对新奇的无止境的需求（想想目标顾客群喜欢经常购物！）

ZARA的节奏

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高蓓 26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。 伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到La Coruña（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。 这正是伊萨贝尔等待的结果。前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。”伊萨贝尔说。接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。 对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。 这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市La Coruña、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。 它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。 这个曾经很小的公司是如何在这个充满激烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩？难道它发现了它的竞争对手，像Gap、H&M、Benetton等都忽视了的、具有特殊魔力的经营之道吗？ ZARA是集团中最大的一个品牌，其销售额占集团总额的76％，它的经营特色最好地诠释了集团的特征。 三位一体的空间 几乎所有ZARA的产品都由公司自行设计。2001年，ZARA拥有260人的“商务团队”，这包括三类职员：设计师、市场专家和“进货专员”，其中约100人是设计师，平均年龄为26岁。“商务团队”每年一共要设计出4万件衣服，最终25％会被投入生产。这个团队力图营造一种学院式的气氛：这里没有首席设计师，这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任何场合，如交易会、舞会、街道行人或者杂志，而且还有每个零售店的反馈消息。 在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装部、男装部和童装部都分别拥有一个属于自己的宽敞透亮的开放空间。在每个部门的空间里，一般分为三个区域：左边是设计师们的天地，中间是“市场专家”，而右边则是“进货专家”（进货和生产的规划者）的办公区。大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用。整个一面墙都是透亮的大落地窗，可以从这里俯瞰窗外宜人的景色。 设计师首先手绘出设计草图，然后和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图进行讨论，这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。这时的关键是由“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产。如果确认要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问，得到现场解决。 “市场专家”由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。 “进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要**产品在市场上是供大于求还是供不应求。 当然，具体生产什么，何时生产和生产多少，这些都将由“商务团队”共同决定。 和他们的竞争对手一样，设计师们会提前设计下个季节的时装款式。但不一样的是，在当前季节里，ZARA的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚。一个典型的例子是，2001年6月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，人们就在当地的ZARA店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麦当娜时装热。 庞大的供应商群 ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于La Coruña地区及其附近。另外50％的产品来自400家供应商，其中70％在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些厂能很快对ZARA的订单做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30％则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。由于ZARA的订单量大而稳定，所以是所有供应商喜爱的客户。 是自己生产还是向供应商购买，这由“进货专家”决定。而他做出判断的依据是投放产品的时间要求、专业技术要求以及“性价比”。往往这样的决定是要经过深思熟虑的，因为面对瞬息万变的市场，可能一个决策的错误就将错过最好的时机，风险相当大。 ZARA自产产品40％的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂 (该厂90％的销售额来源于ZARA)。而这些原料布有一半是没有染过的，这是为了能在一个季节当中随时应对市场对颜色的需求变化。正是为了在印染方面掌握时间的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作关系（该公司产量的20％专供ZARA）。而剩下的60％的原料布来自260家供应商，没有任何一家超过ZARA所需总量的4％，这是为了避免对某一家供应商的过度依赖，也为了这些厂能更快地回应ZARA的订单。 购买来的织物将由机器自动裁剪。一个典型的工厂有3－4台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着30－50层布料，最上面是一张白纸。要裁剪的样式由技术员用CAD软件设计好，系统自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在那张白纸上。再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。这是一项耗时耗力的工作，因为很容易出错。 ZARA将所有的缝制活儿外包。这些承包商从ZARA的工厂里把裁剪好的布片和配套的钮扣、拉链等用卡车运到自己的厂里。ZARA和500家位于La Coruña地区的承包商密切合作，他们中大多数只为ZARA一家干活。ZARA密切关注这些承包商的运作，以确保产品质量。ZARA认为，把缝制等劳动密集型的生产工序外包，可以让自己的工厂更灵活地调整生产规模。 承包商把缝制好的产品运回到ZARA工厂里，这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。包装好的产品将被直接运到物流中心，而在其他供应商那里购得的成衣也将被送往物流中心，ZARA通过抽样检查来控制这些产品的质量。 时尚即品牌 ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。 每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。 而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。” 位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。 ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。 ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。 ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前自称ZARA是他们最喜爱品牌的年轻人中一般都认为那是一个法国品牌。 大部分商品在店里陈列的时间不会超过两周。ZARA为了避免供过于求的危险，总是在季节开始之初投入很小的产量，然后在季节中间快速地应对订单和新出现的流行趋势。服装行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的45％到60％投入供应链，作为“预先储备”，而ZARA的这个数据是15％到20％。等到季节真正开始了，ZARA才根据市场的最新变化追加产量，这部分的产量要占总量的40％到50％，而其他服装企业这项数据有的是零，而最多的也不超过20％。 这样做的结果就是促使ZARA的供应链要有更快的反应能力、更准确的市场预见和更可靠的市场信息。 那些在店里放了两三个礼拜还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙。“我们尽量把这个比例控制在10％之内。”席尔瓦说。事实上，只有很少一部分的商品会被送回到西班牙，因为每种款式本来进货量就很少，而且一旦卖光就可能再也不进同样的货，所有这些都促使消费者果断地做出购买决定，因为稍一迟疑，可能心仪的服装就卖完了，而且可能不会再有了。ZARA对同一款式进货量比竞争对手要少，换季时要打折出售的商品自然也要少。服装行业一般只能将产品的60％到70％出售，而ZARA却成功地让这个比例上升到85％。 ZARA的明天 ZARA正在以飞快的速度成长和向世界扩张。2001年，这家公司几乎以平均每周开一家连锁店的速度扩大，2003年一年就在世界各地新开了95家分店，使总数达到626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的平均销售额是5192欧元。2004年5月，ZARA在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。 2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA现象”给人们提供了很多好的经验和启发，但也有值得思考的地方。 在ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营的。可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务安全、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Benetton公司就有成功的尝试：该公司在2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着ZARA进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它的变化是否会影响到ZARA总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这个供应链一直都是ZARA制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当ZARA在全球发展到有1000家、2000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？所有这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？ 几个主要竞争对手的销售额为：(亿欧元) 　　　　　　　　 2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 134.75　　　　136 H&M　　　　　　 61.95　　　　 58　　　　　　 INDITEX　　 45.99　　　　 39.75 纯利润（亿欧元） 　　　　　　　　 2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 8.73　　　　　　 4.47 H&M　　　　　　 6.99　　　　　　 6.18 INDITEX　　 4.47　　　　　　 4.38 连锁店的数量 　　　　　　　　　　2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 3022　　　　 3117 H&M　　　　　　 945　　　　　　 844 INDITEX　　　　1922　　　　 1558 分布的国家数量 　　　　　　　　　　2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 6　　　　　　　　 6 H&M　　　　　　 18　　　　　　　　14 INDITEX　　　　48　　　　　　　　44 利润占销售额的比例 　　　　　　　　 2003　　　　　　 2002　　　　　　 2001　　　　　　2000　　　　　　 1999 GAP　　　　　　 6，48%　　　　　　3，51% H&M　　　　　　 11，28%　　　　 10，66% INDITEX　　　　9，72%　　　　　　11，02%　　　　 10，46%　　　　 9，90%　　　　 10，07% 备忘录 ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚 奥尔特加13岁时就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝铺。1963年，他还只有二十多岁，就在La Coruña市开了一个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。在日后的发展过程中，这种“联姻”一直都是公司遵循的黄金定律。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求”。 从1979年的6家连锁店开始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都开设了分店。第一家国外分店是1988年出现在葡萄牙的ZARA零售店，紧接着纽约、巴黎的分店开张。真正向海外的大规模扩张是在90年代，该集团公司打进了欧、亚、美洲的29个国家。 在向国外扩张的同时，Inditex致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。公司在1991年引进了Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出的Massimo Dutti，是集团中处于高端价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格还是有优势。1995年在上述两品牌中加入女装；1998年推出Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装；1999年，公司收购Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，集团又增加Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。 这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。 环球供应链

ZARA的买手们

设计师VS买手制　西班牙时尚品牌Zara的走俏真经一个喜欢时尚品牌的女孩子在Zara中国第一家旗舰店买了第一件Zara衬衫，便兴冲冲地把 MSN 改了名——“I love Zara”。在中国，Zara开始以其独特的经营模式试图征服年轻消费者。

在欧洲，Zara走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。 $ q' b* M1 C8 ?8 `/ m

　 曾在法国学习多年的设计师罗致告诉记者，在欧洲顶极时尚服装品牌并不喜欢Zara，因为它们总被Zara模仿。而中小型服装品牌则比较羡慕Zara，并且正在仿而效之。

“满天飞”的设计师 ! ?- [0 B/ K2 M% X

　 Zara有近400名设计师，他们在一年中大约设计12000种时装，这两个数字都要远远超过其他知名的服装品牌。

, 这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。 3 c% o$ a' {8 E

　 这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。Zara并没有因此放弃这种设计模式——Zara从中赚取的利润要比罚款高得多。 0 Z% M0 C! s% w' B

Zara将她的设计方式称之为“三位一体”——这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”。三者一起来确定设计款式。 ( w2 A, k# f; A' |

这种设计模式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，然后由设计师根据这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。

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　 第二步是设计师和“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“Zara风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。

第三步是“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。 2 P9 a5 k( u; u9 M* `

　 这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。据了解，Zara的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间,与时装界6到9个月的平均标准形成了强烈反差。 　 上海法澜捷服饰有限公司董事长鲁小湘告诉记者，中国没有哪家服装公司可以请到那么多的设计师，花钱让他们满世界跑，参加各种时装发布会，并在很短的时间内拿出设计来，这需要雄厚的资金力量作为支持。' M0 N/ P/ N2 Q5 u! {

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“三不”的品牌管理 ;　 Zara的品牌管理模式也颇具特色。 -

虽然Zara的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。

其次是极快的新品推出速度。Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。5 r: V* p# \" T, z6 @ ^" v

　 Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。 . k j$ P" {$ p9 D3 I" N% Z, m

目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。

Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。同它的竞争对手GAP相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力“极速”的供应链系统 % O; i4 l) T4 F1 K

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　 “Zara的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。”来自意大利博科尼大学商学院“时装与设计管理”硕士项目主任的Stefania Saviolo对Zara的供应链推崇备至。

在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。　 总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。

除此之外，Zara的业务流程与IT结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对Zara的评价是：“Zara的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般　 而这恰恰是国内同类企业的软肋：信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳。

比如曾经辉煌一时的杉杉公司，它开发的杉杉西服走的是大众路线，而女装走的是高档路线。它不得不为它的女装设立另外一套供应链系统，结果资源非但没有共享，而且因为不熟女装的市场运作浪费了资金。

与之相对应的是，Zara的服装虽然分为3个系列，定位也有一定的高低差别，供应链的整合却十分成功。

什么叫长尾理论与ZARA样板？

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先前通行固守几个拳头产品，极力扩大销量，就可以确保生产商的利益。但是，在长尾市场中，固守这些产品，很有可能导致“中间的陷落”。 互联网夷平了世界，最大限度地削减了仓储和流通成本，使得原本不敢想象能有市场的产品和服务，居然能够集合成一个庞大的利基市场，以至于各式各样的长尾集合器，成为商家竞争的重要手段。 大热门后面的长尾无边界 克里斯·安德森，美国《连线》杂志主编，喜欢从数字中发现趋势。一次跟eCast首席执行官范·阿迪布的会面，后者提出一个让安德森耳目一新的“98法则”，改变了他的研究方向。范·阿迪布从数字音乐点唱数字统计中发现了一个秘密：听众对98的非热门音乐有着无限的需求，非热门的音乐集合市场无比巨大，无边无际。听众几乎盯着所有的东西！他把这称为“98法则”。 安德森意识到阿迪布那个有悖常识的“98法则”，隐含着一个强大的真理。于是，他系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互联网零售商的销售数据，并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了对比，观察到一种符合统计规律（大数定律）的现象。这种现象恰如以数量、品种二维坐标上的一条需求曲线，拖着长长的尾巴，向代表“品种”的横轴尽头延伸，长尾由此得名。 《长尾》（long tail）在2004年10月号《连线》发表后，迅速成了这家杂志历史上被引用最多的一篇文章。特别是经过吸纳无边界智慧的博客平台，不断丰富着新的素材和案例。安德森沉浸其中不能自已，终于打造出一本影响商业世界的畅销书《长尾理论》。 《长尾理论》着力于描绘大热门之外的世界。在传统的工业经济中有一个经典的“二八法则”，即20的产品能带来80的销售额，而另外80的产品只能带来20的销售额，并且这部分产品几乎不能为企业带来利润。可是，在互联网的“长尾”市场中，占总量2的大热门产品，带来50的收入和33的利润；8的次热门产品，带来25的收入和33的利润；剩下的90的长尾产品，同样能够带来25的收入和33的利润。大热门产品的总利润，竟然同冷门产品也就是长尾产品的利润相等！无限小众市场的价值总和，将不逊于那些如日中天的大热门商品。在一个没有货架空间限制和其他供应瓶颈的时代，即在仓储和流通成本趋向无限小的一种状态下，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。 安德森对自己的理论比较乐观。他认为，长尾理论可以浓缩为一句话，即商业文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基产品和市场。 安德森给生产商最重要的建议是：提供所有产品，并帮客户找到它。按着这个路线图，生产商便毫无例外地建立起一个庞大的长尾集合器。客户选择不可穷尽，需求不可穷尽，商品种类的长尾不可穷尽，一个公司的长尾集合器也是不可穷尽的。先前通行固守几个既不热门、也不滞销的中间品种，极力扩大销量，就可以确保生产商的利益。但在长尾市场中，随着消费者日趋个性化，产品种类的日益丰富，固守这些产品，有可能导致“中间的陷落”。一旦把超级热门、各大类中的热门商品以及多品种商品集合起来，就可以创造一个可观的利基产品大市场。如果没有超级热门商品，企业就很难建立起强大的品牌和市场地位；而如果没有多品种的基础，在热门商品上的投入就不会通过拉动效应而释放更大的收益。 显然，《长尾理论》为公司无边界提供了新的理论概括和指引。但是，有一点必须清楚，那条长长的尾巴，虽然无穷无尽，但是开发技术、成本和通道仍然是最基本的制约因素，不能把它理想化。发现和建设达到每个人的独特通道，做起来要比想象复杂得多。尽管如此，长尾理论的意义超出了互联网，在每个行业都可以找到印证。西班牙的服装公司ZARA，就是一个样板。 ZARA款多量小的长尾样板 1974年成立的ZARA，近几年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”。什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的世界一流品牌呢？ 一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？ ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。 ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。 ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。 ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。 中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器！% v/ J. W! Z7 `- ?% z

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