管理的控制职能
本章主要内容
控制的定义及重要性
控制过程
控制方式
控制方法
一、控制的重要性
控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动
为什么要控制 ?
计划靠人执行,而每个管理人的能力不同,未必顺利达成目标。
计划本身有不合时宜也需要修正
授权失控:一流的管理者充分授权,但是要建立查核要点。
二、控制过程 (控制三部曲)
制定控制标准
衡量、检查实际工作
采取纠正措施
控制的程序
设立标准:建立衡量绩效的标准
衡量绩效:
依所设定的标准,搜集必要的信息,以获知实际绩效或进度。
比较差异:比较实际绩效与预期绩效间的差距。
修正行动:如发现有相当重大差距,决定是否需要采取修正行动,如决定采取修正行动,则需决定何种修正行动。
确定控制标准
标准的种类
常用的定量标准
制定标准的原则
制定标准应考虑的因素
企业最常用的定量标准
工时定额
成本标准
质量标准
利润标准
人事标准
制定标准的原则
标准应当明确
定量标准优于定性标准
标准应符合实际
讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好?
制定标准应考虑的因素
衡量绩效(检查实际工作)
第一手资源
蹲点:实际,局部
检查:实际,随机错误
随机抽样
第二手资源
书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧
口头汇报:信息丰富,双向,感情交流,费时,不系统
电话与面谈的差别
第一手资源的方法
检查的原则
经济上要合算
检查要及时
检查要准确
检查要系统
检查要有目的
实际情况的衡量
衡量实际工作包括及时检查工作的进展和计划的执行情况,用各种方法考核、评价工作的成果,是一项贯穿工作始终、持续进行的活动。
亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法,在实践中可同时合用以相互补充,更符合实际。
3、采取纠正措施
有无纠正的必要
找出偏差的原因
有无纠正的条件
采取纠正措施
分析原因(鱼刺图)
纠正措施
有无纠正的条件
落实纠正方法
责任与权力原则的重要性
权威的重要性
最后一招:降低标准
三、控制方式(类型)
预先控制
实时控制
反馈控制
控制的类型
预先控制 ( Feedforward control)
治病不如防病,防病不如讲卫生
2 实时控制 (Concurrent control):
在采取行动的当时,即可获有实际状况之信息反馈,供负责者检讨或修正所采行动之用。
电子计算机系统的应用
摄象设备的应用
3.反馈控制 (Feedback control):
一般人没有先见之明
同样错误不犯第二次的人
最常用的控制方式
信息的重要性
及时的重要性
善于听不同意见
控制的两种类型比较:
(二)按改进工作的方式不同来分
直接控制:着眼于工作中出现的偏差,追究责任,要求改进
间接控制:着眼于培养、提高管理人员素质,防止由于管理不当所造成的不良后果。
优点
方法之一:评价个别主管人员
方法之二:按主管人员的职务来评价
方法之三:管理审计
(三)全面控制与局部控制:
· 全面控制:根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。
全面控制的财务控制方法:
预算汇总表
损益控制
投资报酬率
有效控制的原理与要求
原理:
反映计划要求
组织适宜性
控制关键点
控制趋势
例外原理
直接控制
四、有效控制的原则
设立有效标准:
选择衡量标准涉及两层考虑,一为选择衡量项目,二为期望达成水准,最好能以数字表现。
以一家百货公司而言,除了利润以外,还可以包括营业费用、存货周转、空间利用、顾客满意程度、退货情况等等,只能从中选择某些具有关键意义者,加以衡量,称为策略点 (strategic points) 控制。
信息反馈、及时行动
用于控制目的之信息,主要属于已发生的事实状况,且其内容比较具体而确定,这和规划所用之信息,在性质上不同。
大型组织或高层主管,重视正式之书面报告,包括财务及统计分析之类;中小企业或基层主管则常依赖非正式之信息来源。
为了使信息系统能配合控制功能之需要,不能靠想到了才要的办法,而有赖事前设计--管理信息系统。(不可过度依赖临时控制报告)
及时采取控制行动。
运用例外管理:(management by exception)
即对实际状况与预期状况间之差异判断(必须有证据或者事实反映),实际情况已超过控制的可容忍范围时,方视为例外状况。这时负责者才集中精力予以处理。
偏差的方向:实际工作成果达不到控制标准的负偏差较易引起重视,而实际成果超过控制标准的正偏差往往被忽略或者被接受。但在许多情况下正偏差同样会造成损害。
企业的生产经营受到多种因素的制约,“越多越好”、“越快越好”的思维方式往往给今后留下隐患。如市场需求、资金占用、库存空间、人才资源等都可能成为生产量的制约因素,管理追求的是“适度”。
控制行动视状况决定
仅比较是没有多大意义的,进一步决定是否采取修正活动,以及采取何种活动,取决于实际状况与预期状况间差异的严重性,以及造成差异的原因。
控制行动的选择:有时只要改变工作方法或调整奖惩制度,有时需要改变绩效标准,有时可能涉及到组织运作模式的变革,一切视具体情况而定。
对于一般基层事务,日常工作而言,应尽快予以改正。可是有关人的问题,不如等时机成熟,再行下手(秋后算帐)。
四. 企业常用的控制方法
品质控制与全面质量管理
预算控制与财务管理
雇员绩效考核
管理信息系统
存货控制、物流管理
营销控制与市场管理
审计与管理审计
预算
预算的重要性
预算的功能
(1)规划:
使有限资源做最有效的运用,产出最佳效益。拟定销货、生产及盈余目标以及为达目标之资金来源。预算一向被认为是限制支出的工具,其实应是改善营运的指标及方法。
(2)协调:
使各部门的目标与组织的目标一致,不致抵触。预算应把各部门的业务目标归纳为一体,使彼此了解,加强协调与合作。高阶管理则根据预算督导各部门之业务进行。
(3)控制:
透过目标预算加强各工作单位之责任感。对各部门的绩效作公平考核,发现偏差事项,应分析差异发生原因,或采取矫正行动。
预算不能理论化、主观化,而要实际可执行。
预算编制之程序
编制预算时必须协调各部门的业务计划,业务支持等项涉及部门间的问题,通常为:
由高层主管组成「预算委员会」将施政计划及预算方针予以确认。
由各部门编制预算,各部门间之协调为「预算委员会」之任务,各部门编制预算时,除部门主管外,相关人员应积极参与,在执行时可激发其责任感。
由各单位初编之预算,经「预算委员会」协调后核定。
人事考核与行为控制
人事考核的作用
奖励 晋升 鼓励 控制
人事考核的问题
主观因素 统一量纲 外力影响
人事考虑的方法
打分法 对比法 鉴定法 目标管理法
人事考核的应用
行为控制
直接控制:
直接督导(Direct supervision)、绩效评估、纪律管理
间接控制:
甄选过程、组织文化、员工训练、制度管理
纪律管理(discipline skills)
本章讨论题
在日常工作中,控制与计划到底哪个更重要?
企业哪些方面的工作无法定标准,这时该如何控制?
如何使自己不官僚?
用鱼刺图分析一个不满意事件的原因
联系实际谈谈预先控制的重要性
本章讨论题(续)
谈谈你对实时控制的看法
你们单位有预算吗?是如何确定的?
你进行过或被进行过考核吗?你对这样的考核有什么意见或建议?
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