一、哈佛的管理策划
管理艺术理论的出现和发展表明了管理理论研究的成熟和发展，也表明了管理者作为一个整体，其实际管理水平的不断提高。
为了更好地迎接21世纪的企业使命，那么，作为20世纪的企业应该如何面对呢？是悲观？是失望？还是逃避？为此，哈佛认为，悲观失望和逃避都不是积极的态度，无论你是多么的不情愿，历史的车轮总在前进！所以，只有积极去面对，才会迎得企业主动权，争取企业辉煌。既然能勇于面对未来，那么，作为企业家就必得学习21世纪的管理企业法。
这里，哈佛归纳了企业管理艺术的问题，管理艺术研究管理者在管理实践中的创造性管理活动及其规律，以指导人们在管理过程中，充分发挥主观能动性，有效地将主观与客观结合起来，实现管理由“必然王国”向“自由王国”的飞跃。
管理艺术理论的出现和发展表明了管理理论研究的成熟和发展，也表明了管理者作为一个整体，其实际管理水平的不断提高。深入研究管理艺术理论和管理者处理管理问题的方法与技巧，对现代管理理论的发展和管理者管理水平的提高具有重要的理论意义和现实意义。
管理是科学性与艺术性高度结合的产物。在理论研究中，管理艺术是研究管理者如何在实践中创造性地运用管理学的一般规律，去解决由现代科学、技术、生产的发展而带来的复杂多变的管理问题，以取得最优的管理效果的。在实际管理工作中，管理艺术具体地体现为管理者根据自己的知识、经验、智慧和直觉来及时、准确地处理问题、解决问题的技巧与能力。
抽象地说，管理艺术是一种观念形态的文化；具体进说，它又是一种管理方法与技巧。由于管理艺术研究的是管理主体在管理实践中的创造活动，因而它较一般管理理论有更多的特殊性；同时由于它在研究管理者的创造性管理活动力图概括出规律性，又有普遍性。
因此管理艺术一方面区别于一般管理理论，而具有强烈的实践色彩；另一方面它本身又是某种具体的管理实践的重要理论基础，而具有一定的理论高度。由此可见，管理艺术是一个既带有一定的理论高度，又与管理实践紧密相联的新兴管理理论分支。
20世纪70年代以来，国外出现了一门新的综合性科学——软科学，它的特点是针对复杂多变的研究对象，以软的智能性的技术为主，将多种领域的知识予以综合，为不同的管理目标服务。而管理艺术所研究的管理对象和过程的复杂多变以及管理主体在发挥创造性时的综合特点，也具有了某种软科学的性质，管理艺术也可以说是现代管理学中的软科学。
管理艺术的社会性是指管理艺术是社会的产物。任何管理艺术理论、管理技能、技巧和方法，都是人们在社会实践中总结、积累和发展起来的，是人类的精神产品，而不是孤立的个人同自然界交互作用的本能或纯粹的自然物。管理艺术的任何实际内容或具体形态，都带有社会的烙印，只有通过在一定社会关系中活动的人加以掌握和运用，才能成为现实的、能在管理实践中实际发挥作用的艺术。
管理艺术的技术性是指艺术所包含的实际内容同一定的管理组织和管理过程紧密结合在一起，成为实现管理效率的手段。管理艺术之所以具有技术性是因为：①管理艺术的各种管理技能、技巧、才能和方法，都必须符合管理客体的要求。提出和实施一定的管理艺术都必须依据一
定的管理客观系统的技术自然构成及其相应的技术自然运行规律。②任何管理效率和效果都渗透着一定的管理艺术，而管理效率或效果本质上具有技术性。③管理艺术的工具化、模型化，实际上是管理艺术的本质具有“技术性”的实物化表现。
管理艺术除了上述性质外，还有一些具体的特点，即随机性、主观能动性、经验性和情感性。
管理艺术的随机性是管理艺术的最主要的特征。它充分体现了管理者处理非常规管理问题时所具有的变通能力。所谓随机性，是指管理者依据不同时间、地点和条件，凭经验直觉地判断和认识客观事物，并能随机应变地处理问题。
管理艺术的主观能动性是指管理者依据其个人的主观思维对管理对象的影响作用。主观能动性最充分地显示了管理者个人生机勃勃的创造力，它要求管理者不能因循守旧、墨守成规，要力求思维敏捷、风格独特，增强影响力。
管理艺术的经验性是指管理艺术与管理者的知识、阅历和体验有非常密切的关系，任何高超、绝妙的管理艺术，人们总可以发现其中经验的痕迹。
管理艺术的情感性是指管理艺术总是离不开管理者处理问题时的感情色彩和倾向。正如其他艺术一样，管理艺术也能给人以一种美的感受，引起人们感情共鸣，有着强大的感染人、吸引人的魅力。具有管理艺术的管理者，会使被管理者情不自禁地欣然接受领导。
正如前所述，管理艺术主要从管理的主体出发，强调研究管理主体在管理实践中的创造性管理活动及其规律，将管理看成是主体充分发挥创造性的领域，从而主要地将管理视为艺术领域。管理艺术的这一根本特征，证实了管理学研究上重大的理论突破，使其能克服传统管理学的局限，满足管理实践的要求。为此，哈佛阐述了管理艺术理论与实践的意义和作用，共有以下四点：
首先，由于管理艺术将管理视为主体充分发挥创造性的领域，即艺术领域。因而其对管理过程的研究，就不是以往的那种静态的对待，而是将其视为需要管理主体充分发挥创造性的一种多维的动态系统。
长期的管理实践证明，在实际的管理过程中，存在着各方面因素的相互作用，这种相互作用，必然导致在实际管理过程中出现某些新的特质和新的问题。这些特质与问题，既不能为传统管理理论中那种静态的分类研究所预见和发现，更不可能在这种研究中找到应变的根据和对策。
例如泰罗的“科学管理”，出于追求劳动生产率，就只把企业中的工人简单地视为机器和生产工具，而不能看到其作为社会成员将在实际的管理过程中出现的多种社会需要，而这些需要的满足对于劳动生产率的提高也有重大作用。同样，法约尔和韦伯等人由于过分强调和关注管理中所谓理想的行政组织体系，也就不可能预见到管理中所出现的非正式组织的作用。
在当前复杂多变的情形下，显然只有运用管理艺术理论，将管理过程视为需要管理主体充分发挥创造性的一种多维的动态系统，并实施一种与之对应的综合的、具有高度弹性的创造管理，才能克服传统管理理论由于静态的分类研究造成的僵化和片面的局限，使现代管理充满
生机和活力。
其次，管理艺术强调管理主体在管理实践中的创造性活动的意义，因而它反对传统管理理论中所存在的那种“万能主义”的倾向，它不承认在实际管理过程中有什么普遍适用的最合理的管理模式和原理，而是主张以变应变，在管理中根据实际情况的变化，充分发挥管理主体的主观创造能力，做出符合实际的合理决策。
事实上管理本身是一个开放系统，它与整个社会的政治、经济、科技、文化的发展是密不可分的。它们的变化直接影响管理领域的变化。因此就不可能存在某种穷尽一切变化的适用的管理原理。我们知道，从早期的组织学派的法约尔，直到现代学派中的孔茨、奥唐纳等人都力图寻找一种“万能主义”的管理原理。但是，实践证明，他们的努力是枉然的。
只有依靠管理艺术理论，在管理实践中充分发挥管理主体的主观创造能力，以随机性和应变性去迎接瞬息万变的挑战，才能使管理切实跟上时代的步伐。
再者，管理艺术主要从管理主体出发，将管理视为主体充分发挥创造性的领域，因而它不是忽视管理主体的能动作用，而是高度重视管理主体在管理实践中的能动作用。在管理过程中能否正确对待管理主体的能动作用，这从哲学上来看，实质上是一能否辩证地看待主体和客体关系的问题。大部分传统管理理论往往具有形而上学的倾向，它们只重视客体，而仅将主体看作是被客体所决定的被动因素，看不到主体对客体实际存在的推动作用。
最后，管理实践的发展也证明，管理本身是一个主客体相互作用的复杂过程，管理主体的主观能动性在管理过程中往往具有不可替代的作用，这在较高层的管理活动中表现尤为突出。
便如在杜朗接手通用汽车公司后，充分发挥主观能动性，运用了一系列堪称“艺术”的管理方法与手段，大胆创新，在坏到两年的时间内，使汽车的产量增加了几乎一倍，并且使销售额由2900万美元增至4900万美元。挽救美国克莱斯勒汽车公司于破产边缘的雅科卡，同样发挥自己的管理艺术才能，在5年时间内，实现扭亏为赢，1983年（即第5年）实实在在地赚了9．25亿美元和利润，1983年该公司的股票价格由1981年的每股3美元升至每股35美元，并且提前7年还清了联邦政府8亿多美元的债款。
以上分析表明，管理艺术由于其在理论和实践上的重大作用，已使现代管理学的发展揭开了新的一页。
哈佛认为，企业发展，不仅要靠人管理经营产品的艺术性而且更要靠企业领导，如何用人的艺术性。有许多事例可以证明，人是可以被领导的。为什么人愿意追随一个领导者，是有各种原因的。其中包括安全、收益、权力及赞赏等。正如大家所公认的，如果部属相信他的领导者在一定时间、地点内能满足他所追求的欲望时，他就愿意追随这个领导。
相反，如果一个领导者错误地理解下属的需要、动机以及他们所希望达到满足的方式时，就很少有追随者。所以员工的工作热忱，与领导者的领导艺术有很大关系。
部属们都希望得到有效地领导，如果领导无力或缺乏领导时，下属就不能积极地进行工作；如果得到有效地领导，他们就会热忱而满怀信心地发挥其最大的能力。具有领导艺术的有效
管理者的成绩是无穷的。因此，迫切需要提高管理者对人的领导艺术。为此，哈佛从以下三个部分阐述领导艺术问题。
A部分：哈佛认为，对人的领导艺术其实就是用人的艺术。领导者在其做出某种用人抉择时，他首先面临的抉择，是用还是不用，接下来才考虑怎么用。
在“怎么用”方面，按照领导者对被使用对象的信任度，大致可以分为利用、使用、重用三个档次；在“怎么不用”方面，按照领导者对被使用对象的策略考虑，也可分为养而不用、“用”而不用（假用真不用）两种类型。这些不同性质的用人行为，在实际生活中，呈现出远比理论上的划分还要复杂的格局。当我们探讨对人的领导艺术，即用人艺术时，首选应弄清几种不同性质的用人行为。
不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人。为此，我们应当首先探讨“怎么用”方面的三种不同性质的用人行为。
首先，利用。利用是领导者对被使用对象缺乏必要的信任感，但由于被使用对象尚有“可用之处”，他的某一专长对领导者的事业有益，在此情况下领导者做出的策略性的用人抉择。
领导者为了维护自身的利益，而对一些自己并不信任的下属，予以暂时的有限度的“任用”，这种任用，通常具有以下特点：授予下属的职权有限，影响不了大局；使下属受到严密监视和控制；任用有一定期限，过期需要重新任命，一旦完成了使命，领导者马上可以对被使用对象弃之不用；具有一定的伪装性，使被使用对象觉察不出自己受到了利用；领导者与被使用者缺乏共同语言，双方互有戒心，又各有所求。
在用人过程中，也有可能领导者增加了对被使用对象的信任，情况向好的方面转化，即由利用转为使用，甚至重用。
领导者为什么会用自己本不信任的人呢？就是因为被利用的人具有一定的才能。从这个意义上说，利用是对使用和重用的一种有益的补充，它能最大限度地开发人力资源，使领导者在组织管理中，获取最大的人才效益。
在用人实践中，掌握多种巧妙利用下属的用人艺术，是每个领导者应该具有的基本功。道理很简单：并非所有的下属都值得上司使用或重用，如果不善于巧妙利用那些不能予以使用的下属，那么，情况也许会变糟，这些下属也许会把时间和精力用在给其上司制造麻烦上。实践证明，巧妙地利用不值得信任的下属，将帮助领导者成功地渡过一个又一个难关。
其次，使用。对于绝大多数下属来说，领导者是愿意使用他们的。使用，是用人抉择中最为普遍的一种用人行为，它是领导者对被使用对象具有一定的信任感，被使用对象自身又具有一定的德才素质的情况下，领导者做出的一种常的用人抉择，领导者的这种用人行为，通常具有以下特点：职权相对稳定；感情因素不占支配地位；理解程度不深。
在任何管理系统中，被使用者在数量上都要远远超过被利用者和被重用者，他们构成了下属的主体，因此，当我们在探讨用人艺术时，就不能不把研究的重点放在这一层次的对象身上。一个成功的领导者，经常考虑如何合理使用这部分数量上占绝对多数的下属。在通常情况下，
使用下属应严格坚持公正性、合理性、竞争性和宽容性。唯有如此，才能稳住多数人的心，使他们心甘情愿被领导者使用。
最后，重用。按照人们通常的理解，只要领导者将某个下属放在最显赫的位置上，授予他最重要的职权，这个下属就可以说受到了他上司的重用。
然而，实际上，人们却经常发现，有些身居要职的人，由于受到上司的冷落，其对全局的作用微不足道；另外一些官位并不显赫的人，由于受到其上司的充分信任却能左右全局。这一现象告诉我们，衡量一个下属是否受到重用，除了职权与官位以外，还有其他因素。
在领导者的用人行为中，重用是一种具有战略性的用人抉择。被重用者的德才素质的优劣，往往决定了一个管理系统的兴衰成败。重用的对不对，通常会对事态的发展产生极其重要的影响。与利用和使用明显不同，重用具有以下显着特点：信任度最高；感情因素占支配地位；在动态变化中保持较深的理解程度；下属都有进一步得宠或突然失宠的可能性；下属事实上掌握影响事态发展的“特权”。
区别利用、使用和重用三种不同性质的用人方法，反对笼统地议论用人的做法，是因为唯有进行这种区分，才能揭示不同层次的用人行为的某些主要特点和重要规则，进而掌握用人的规律、用人的艺术。
哈佛强调，人的积极性是一种利于实现组织目标的主观能动性，这种积极性来源于组织成员的责任感和对事业成就感的追求。管理者要调动人的积极性，必须深入研究积极性的来源和表现形式，以科学的艺术的手段和方法加以引导和激励，并以其需求的不断满足为调动其积极性的动力。
调动人的积极性首先是如何选择人。所选择出的人并不一定是各方面都非常出众，十全十美的人才。在现实生活中，人们往往认为具备超人的素质、高超的技艺、渊博的知识和高尚的思想修养的人才是人才，其实这有些片面。我们这里所说的人才是能够完成任务，具有一定知识的人。
合理的选择人才的前提与原则是“用人之长”。在选择人才时，要把选择的着眼点放在被选择人的优点和长处上。只要被选择的人具备完成目标或任务所需的知识和技艺，那么他就有资格入选。这就要求我们所选择的人才在组织中必须能够充分发挥其长处，避免其短处，并且所选择的人才所具有的能力、技巧必须与他的职位和所承担的责任相适应。
做到合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。在使用人才过程中若出现不当与失误，同样会挫伤人的积极性。只有通过合理的用人环节，才能真正调动所选人才的积极性。
在用人过程中，有4个要诀：用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿。具体解释如下：
第一，用当其时，是指用人应该抓住适当时机。每个人才都有他一生中最佳时期。在这最佳时期中，又有一个对其健康成长最为有利的“起用”时机。所谓捕捉人才的“起用”时机，应该符合两个条件：其一，能够最充分地利用人才的最佳时期，使用人才在精力最充沛、才华最横溢的时期，为本组织系统做出尽可能多的贡献；其二，对其成长最为有利，能够产生
激励作用，促其成才。只有在这样的时期，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了“起用”时机，用当其时。
第二，用当其位，是指要想合理使用人才，必须将人才放在最能充分施展才干的位置上。挑多重的担，出多大的力。这些都是被古人反复阐述的用人之道。今天，当我们运用现代管理学和人才学的基本来阐述，使它有了新的理论高度。我们所称的用当其位。一定要实现人才能级能质与岗位的能级能质相对应。个体素质与群体素质相吻合、成才轨迹与成才目标相一致，在此基础上，为各种人才找到最有利于他健康成长的“合适”位置。
第三，用当其长，是指在使用人才时，要扬长避短。然而，究竟如何扬其长，避其短，这就是用人艺术问题。通常可以从三个方面考虑。其一，个体取长法：根据人才个体某些主要要素的单项能级和能质，来使用人才的方法。在现实生活中，这是一种最简单、最常见的“取长”方法。其二，群体取长法：根据人才群体的类比情况，科学判断、充分发挥人才个体的最佳才能的一种用才方法。它能够动用发展和宏观的观点，来选用人才的特长，兼顾眼前人才效益和长远人才效益，个体中的最佳才能和群体中的最佳才能，从而使每个人的特长，得到最合理、最充分的发挥。其三，提前取长法：这是立足于长远利益，用时兼顾眼前利益，运用发展变化的观点来选用人才特长的一种用才方法。主要是对人才的各项基本要素，进行全面分析，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为最佳才能的某一项基本要素，并以此作为使用某个人才的决策依据。
第四，用当其愿，是指在条件允许的情况下，尽可能根据被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿。来合理安排他的工作。这比违背他的意愿，单纯运用行政手段强迫他去从事某项工作，将获得好得多的人才效益和社会效益。这就要求我们充分尊重个人的选择权，并且热情鼓励大家“自荐”，在使用过程要用人不疑，授以职权；尽量满足人才在成才和目标选择方面的正当要求，努力向他提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，使其处于最佳心理状况，
