成长期中国企业常见的发展问题及解决思路

成长期中国企业常见的发展问题及解决思路

近些年中国经济持续快速发展的坚实基础是中国企业的健康发展，处于经济成长期的中国经济背后是大批处于成长期的中国企业，这些企业的快速成长保证了中国经济长期持续稳定的发展。成长期中国企业的发展速度很快（主要表现为销售增长快），主要原因是经济大环境好（外部机会大或生意机会多）和企业自身经营的努力。从财务角度上来看，成长期中国企业的财务成本较低，现金流量增长较快，利润情况越来越好。

不过，正是成长迅速，成长期中国企业似乎把大多数精力放在解决已发生的问题上，对是否发展、向何处发展、如何发展等却或多或少存在一些疑惑。这种疑惑如果旷日持久，就会贻误企业发展的大好时机，错失持续成长的大好局面。下面，结合成长期中国企业常见的四大类发展问题来探讨相应的解决思路。

1．不思进取

1．1典型特点

企业经过若干年艰苦创业后，成长为一家颇具实力的、有一定财富积累的企业。由于创业阶段的经营努力，企业业务增长速度较快，且处于盈利较高的发展阶段，因此，获取商业利益比较容易，也相对处于市场的优势地位，遗憾的是有些企业自然不自然涌现自满情绪，极易形成不思进取的局面。

有些私营企业主在感到竞争越来越大、利润趋于平均化之后，收盘不干或者维持现状的倾向较大，在此不进行探讨。此处着力较多的是员工的不思进取，特别是在处于市场领先之后，往往会因为优势而萌发的自高自大。

1．2一般对策

①欢迎竞争。与竞争对手共同培育市场，共同发展，共同制定市场规则，以竞争促进发展。成长期企业所处的市场一般也是快速成长的行业，因此，扩大市场容量，培育市场是市场领先企业的重要任务，而规范竞争则是行业所有参与者的一致任务。排斥竞争最终会被证明是一种妄想，开放竞争会推动行业的健康发展，从长远角度来看是积极有利的。即使不是主动欢迎竞争，行业的高利润会也会吸引大量新进入者的加入，近些年我国日化行业不断涌现的二二线品牌就是如此。因此，为了防止过度竞争，与几个竞争对手共同发展，共同规范市场，不仅可以促进自身的发展，还可以促进行业的有序发展，毕竟，良性竞争比恶性竞争的利益更为长远。

②危机教育。在企业内部实施危机教育，在全员当中贯彻危机感，因为员工往往在危机当中所激发的战斗力会更强，这方面的典型企业有深圳华为公司。与此同时，赋予员工以机会并转化为员工的动力，要求员工追求更高的目标并转化为员工的压力，激励员工并转化为员工的引力，“动力+压力+引力”三力作用，驱动员工不断前进，进而推动企业不断发展。

③标竿学习（Benchmarking）。先行业内比较，再行业外比较，即对企业经营行为进行分解分析，与行业最优秀水平进行比较，改善企业低于行业最优秀水平的运作过程。当企业内部运行全部达到行业最优秀水平时，再以行业外比较优秀的企业进行比照，不断改进企业自身。多年来，联想一直以惠普为主要学习对象，边学习，边改善，边转化，边提升，超越国内同业之后正在制定并实施成长为国际化大公司的宏伟计划。

实施标竿学习的关键就是要保持谦虚的态度，以积极的心态认可其他企业（特别是竞争对手）的成绩，成功自有其道，学习自有其理，更进一步是改善、提升自我。在此，需要强调的是，学习并不是模仿和克隆，优秀企业的有些特质并不一定都能学到手，也不一定非要学习不可，重要的是比对行业的关键成功因素及企业自身的核心竞争力，两者的差距就是企业学习的方向与重点。

④愿景共享。制定切实可行的未来发展规划，并与员工的个人发展结合起来，把员工的个人职业生涯发展、价值观的实现与企业的长远发展结合起来，同时制定详细的时间表，在既定的时间内实现预期的发展目标。快速成长期的中国企业，人才是第一位的，优秀人才更是攸关企业生存和发展的关键性要素，而优秀人才的维系不只是简单的物质激励，需要通过情感、物质、事业三位一体的激励组合予以维系。对于中高层管理人员或技术骨干来说，情感和物质相对已经满足了，因此，愿景共享相对而言是更有效的。有条件的企业完全可以推行股票期权或员工持股计划，通过股权改革把员工和企业的利益捆绑起来。

2．盲目扩张

2．1典型特点

企业有一定的积累，能产生正的现金流，感觉目前所处行业的发展有限或者本企业的发展有限，或者认为其它新兴行业更有发展前景且本企业可以成功地进行多元化扩张，希望通过如此来更快地发展，于是在多元化和集中经营的决策中倾向于多元扩张，希望通过不断业务来实现企业规模的扩大，实现企业的持续发展。

不容回避的是，当前我国经济处于快速成长期，许多企业在多元化扩张初期由于可以坐享行业发展的大好机遇而大牟其利；不能否认出的是，多元化扩张亦是企业快速成长的有效途径；但是，在此关注更多的是当前有些成长型企业的盲目扩张现象，需要强调的是，盲目扩张所带来的后果却是致命的和毁灭性的，类似红塔集团、五粮液集团这样的高盈利企业近年来也深受盲目扩张之苦。多元化经营或集中经营并无一定之规，关键是把握好多元投资的度，并不是非此即彼。

2．2一般对策

①谨慎面对多元化发展的诱惑。我们不能因为美国通用电气（GE）的成功而捧崇多元化扩张，从目前中国企业的多元化发展来看，成功之例并不多见，特别是非相关性多元化扩张。如长虹从彩电行业向视听影像行业、空调行业和电池行业扩张，从当前发展来看，除空调行业的结果尚无法界定之外，长虹向电池和视听影像行业扩张基本上是不能算作成功的。再如海尔，其非多元化扩张（生物行业）现在就连海尔自己也认为是失败的。多元化扩张需要具备许多前提条件，如管理能力相对应的管理人才，融资能力相对应的融资途径等等，因此，对于快速成长期的中国企业来说，多元化发展要相对谨慎，特别是非相关性多元化扩张。

随着国资体制改革的深入，类似于“零资产收购”等改革方案被个别企业称为“国资的最后一次盛宴”，显在的并购低价格引诱一些企业进行多元化扩张。其实，这种多元化尤其需要冷静而科学的应对，往往表现为低成本购买或并购，但运营成本非常之高且遗留问题较多，从而导致投资成本过大，或者说投资并不具备经济性。

②立足于在本行业，专业化经营，做大做强做洋。二十多年的中国市场经济发展规律表明大多数行业的自身发展应该还有足够大的空间，这是因为中国区域经济发展不平衡，居民消费需求还并没有真正全部实现小康，离富裕尚有很长的道路要走，因此，并不是说目前做到最大就代表着无须进一步深耕市场，无须进一步培育市场，行业自身也是不断发展的，竞争也日趋激烈，不进则退。

做大之后要做强，特别是盈利能力要强，其实质就是打造、培育企业自身的核心竞争力。做大做强之后要做洋，WTO后的竞争自然就是国际化竞争，做洋就是要与各种类型的竞争对手比拼。成长期中国企业的重要任务之一就是巩固现有市场地位，进一步提高盈利能力，培育核心竞争力，与国际企业共舞，在国际化竞争中进一步发展壮大。

③不断提升管理水平。企业经营规模扩大，风险随之扩大。经营风险和管理难度的增长是企业规模增长的幂函数，企业多元经营的业务增长，随之规模扩大，相应投资风险会扩大，管理难度也会增大，且风险和管理难度的增长速度会更快，往往会超出企业的现有能力范围，在此情况下尤其是要强调不断提升管理水平，当然，提升管理水平的前提是与时俱进地转变管理理念，掌握科学的管理方法。从另一个角度来看，企业经营管理水平的高低、管理幅度的大小、管理能力的涵盖范围相对就决定了企业的经营发展规模。

成长期中国企业缺失战略的现象比比皆是，部分企业的成功并非是企业运作的成功，而是建立在同业失败的基础之上的成功，或者是建立在资源要素之上的成功，不过，随着竞争水平的不断提升，市场竞争日趋规范透明，特别是环境不确定性的增大，企业迫切需要从更高更长远的角度去规划企业的发展，把握不确定性所涌现出来的市场机遇。未来十年中国企业的竞争是战略引导下的基础管理竞争，因此，提升战略管理水平是成长期中国企业的当务之急。

3．过早分享成果

3．1典型特点

企业经营取得初步成功后，创业者由于各种各样的原因导致企业的分离，或者利润的分割，或者是企业经营权的争夺，或者是企业未来的发展方向出现分歧等。这点在家族企业、高科技中小型企业当中比较普遍，王志东去职新浪、王峻涛远走8848都是很好的实例。

3．2一般对策

①可以考虑分立、拆分，但保持一定的关系，最好是在一个大的商业运作概念中进行多业务拓展与运作，是否多元化经营是另一种考虑，简化为一个法人主体对多个业务的投资可能会好一些。割断联系不仅在感情上比较痛苦，而且往往会对企业发展不利；捆绑在一起做又难以平抑更多人的激情和发展思路上的分歧，因此，相对有效的方法之一就是搁置争议，共同发展，在条件允许的条件下创业者在一个大的平台上各自发展，但相互支持，相互扶助。希望集团几兄弟的成功可以说是这方面的典范，李嘉诚家族事业的不断壮大也能提供给成长期中国企业许多启迪。

②通过期权、现金等方式回报部分创业者。确实很难达成共识的情况下，壮士断腕的勇气是必须的，不过，要强调解决方法的策略性与技巧性，予以足够的补偿不仅是道义上的考虑，也是现实的选择。马兰拉面的出现在某种程度上就是为了解决企业创业者的出路问题，不料想倒成就了中国一个民族快餐品牌，多全其美。

③通过愿景共享与规划凝聚、激励更多创业者共同往前，这当然是最好的对策，但往往很难实现。事业发展是企业利益攸关者的共同基础，没有事业的发展，没有企业的壮大，再多的成果分享也是暂时的。可能是“宁为鸡头不为牛尾”的文化沉淀，也有可能是受创业当老板的诱惑，创业者之间长期的亲密合作、共同合作发展的情形并不多见，或许久合必分、分久必合就是企业螺旋式曲折发展的客观规律。

4．陷入重名的怪圈

4．1典型特点

部分企业取得初步成功后，在价值取向上出现游离，由重利益到重名声，开始追求知名度的提升，追求社会的认可，追求新闻报道的吹捧，企业领导人开始追求社会地位的提升，有的甚至是政治地位的提升，结局往往是为名所累，为同行所轻。

4．2一般对策

①重名是企业发展不可避免的，许多情况下知名度的提升有利于企业的成长与发展，有时甚至是不可或缺的，不过，过分重名则会为名所累。在当前的市场条件下，特别是地方经济主导性不断增强的背景下，企业知名度和美誉度的提升往往会对企业经营产生正面积极的影响，适可而止无可厚非，关键是把握重名的度。

②私营民营企业适当时候也要重名，一则是可以获得各种社会资源和政府资源的优待和支持，一则可以进一步推动产品的销售。

③重名要注意与同行保持沟通，不要引起同行业的反感与敌对，不要得罪同行引发群起而攻之，要适可而止。

当然，成长期中国企业并不仅仅会遇到以上四大类问题，而且对同一问题的解决之道并不需要一定之规，本文只是对这四个方面的问题进行探讨，更重要的是了解企业自身所处的发展阶段及所遇到的发展问题，具体问题具体解决。需要强调的是，成长期中国企业遇到的挑战绝大多数是前进中的问题，前进中出现的问题要通过改革来解决，立足于企业实际不断改革创新应该是解决问题的基本原则和出发点。

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