华润万家组织结构研究报告
无锡职业技术学院
管理学院
电子商务系
连锁管理与经营
连锁41431
小组成员：万小颖 杨雯祎 尹瑞瑶 于晴
成员学号：4140143129 4140143139 4140143141 4140143142
一， 华润万家简介
1、华润万家简介
华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24年的发展，华润万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。
1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身是华润采购有限公司，1991年开始，华润超市积极拓展内地市场，先后在深圳、苏州、天津、北京、 徐州等地落户，建立区域性总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年入选中国连锁业百强第十一位。由于过于快速的扩张和价格战，2003年超市集团亏损2000万。2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价值的品牌。 华润万家秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。
二， 华润万家组织结构
1、优化组织结构提升效益
2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实现多元化企业的协同效应。
华润万家通过优化组织，整合资源，追求协同效应,达到对人工成本的控制，提升组织效益。 2005年10月开始，华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后的组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3层，专业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。加强了BU内部，BU与总部的协同，将部分职能部室归总部直接管理，统筹管理全国相关事务。按照“一个团队，两个职能”的方式，将部分职能部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。截止06年3月，华南大综超职能部门在岗人员588人，较05年10月减少约150人，确定全年人工成本目标，较2005年减少了2400万元，降幅39%。华东区职能部门人数比较05年同期减少324人，人工成本较去年同期减少了11.9万。 通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与业务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现合理减员，提升组织效率为目标，减少了管理成本。在零售企业人工成本刚性上升，控制空间有限的情况下，提升营运效率，减少人工占比，是企业良性发展的关键
2、华润万家华南区大超门店架构设置：
说明： 1、以1.5万平米的万佳模式门店为标准版本，标准门店人员最高配置为390人（含防损员）。
2、根据销售额和经营方式（出租/专柜）的不同来做相应比例调整后确定各店标准配置
3、标准门店管理人员最高配置44人（不包含职能部室驻店管理人员），占门店总人数的11.3%（要求保持在13%—18%之间），其中店总经理1人，副总经理3人，部门经理级11人，主管级29人。
4、各管理岗位（除收银）均设置1人；分店总、部经理、区域主管三层设值班岗，由不在岗人员指定代行其职责。
5、已开门店（如翠竹、彩田等）可根据实际情况及经营方式，按标准配置进行调整。
6、如实行部分岗位采用钟点工，工时数相应减少。
3、华润万家华南区综合超市门店架构设置
说明： 1、以4000平米的综超门店为标准版本，标准门店人员最高配置为168人（含防损员）；
2、标准门店管理人员最高配置30人（不包含职能部室驻店管理人员），占门店总人数的17.8%（要求保持在13%—18%之间） ，其中店总经理1人，副总经理2人，部门经理级6人，主管级21人。
3、各管理岗位（除收银）均设置1人；分店总、部门经理、区域主管三层设值班岗，由不在岗人员指定代行其职责。
4、如实行部分岗位采用钟点工，工时数相应减少。
5、支持主管：行政、物料、工程、清洁、租户。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/4912eef4a36925c52cc58bd63186bceb18e8ed67.html
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