（Matrix Management Mode）管理法
基本思想：全面管理控制。
基本方法：目标分解，梯层管理，直线上报。
支持体系：工作体系、激励体系、培训体系、绩效体系、员工手册。
基本原则：公平、优化、比较、统一
层次分解：员工、预备主管、经理、总监、部门、组织
管理形式：绩效表格管理、培训管理、面谈管理
管理内容：目标、进度、结果、弥补措施、总结
落实要素：总经理办公室、人事部、执行实施组
主要目的：实现公司各项体系的有效统一，最大性能发挥体系的联合技能，达到组合系统大于单个体系。
根据公司的管理模式和业务性质，针对目前公司存在的相关问题，利用3M进行补充。
3M管理法，即“立体模式管理”的工作管理模式，主要为完善公司管理和工作梯层，为公司的规模化发展提供系统体系支持。
3M是Matrix Management Mode的缩写，其含义为立体管理模式，具体地说就是把公司的所有机制进行立体化组织，实现机制间的相互影响和相互辅助，从而达到基础工作规章系统、激励系统、培训系统、绩效系统、员工手册的立体化结合，实现相关性和连续性。
基础工作规章包括基础工作管理和目标管理
一、工作管理：
● 核心要求：低要求，高标准。
● 实施支持：规章执行小组。
● 核心理念：提升个人素质、规范工作行为、完善自我管理。
● 考核方式：打分制，每人每年120分，根据不同事件，视情况严重性给予不同的分值扣除，扣完辞退。
基础工作规章系统，不仅是为了教育工如何做事，更重要的是完善个人的各方面自身素质，实现先做人后做事的人性化学习教育。
规章宗旨：1、细心、耐心、周到、热情。
2、把身边的每一份小事做到完善。
十不：（以下每项2’）
1、不迟到。态度完全在你自己把握。
2、不旷工。你要自己为公司负责。
3、不早退。工作保质保量。
4、不给同事脸色看。他是在公司离你最近的人。
5、不私下议论同事个人是非。静坐常思己过，闲谈勿论人非。
6、不漠视同事。互助友爱。
7、不乱扔垃圾。主动保护工作环境整洁。
8、不破坏工作氛围。
9、不带情绪工作。
10、不擅自打扰同事工作。
以上准则违反任意一条，工资等级降一级，通报批评。根据造成后果的严重性，给予记过直至辞退的相应处理措施。
二、卫生管理：
1、公共区域卫生由保洁打扫，个人卫生自行整理整齐、整洁。
2、其他规定参考附件(卫生管理-1-- 5S管理）
为提高员工自身素质，营造洁净、整齐、合理的工作环境，展示公司优秀的企业形象。现对公司管理制定5S管理规定，请大家遵照执行。
5S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Setketsu）、素养（Shitsuke）五个项目，简称为5S。
（一）适用范围
本制度适用公司所有部门。
（二）管理职责
1、各部门负责各自办公区域的日常管理, 保持现场清洁有序。
2、行政人事部每周对各部门现场进行检查并考核。
3、行政人事部检查发现问题后，第一时间给予第一责任人发出整改通知，通知顺序为第一责任人（一般为员工），若10分钟内不整改，向直接领导下发通知，若仍不整改扣除员工基分2分，并向部门总监提交情况说明和处理意见。
（三）办公室现场管理
1.整理要求
1）办公桌上没有与工作无关物品放置。如玩具、食品等。1’
2）工作中的相关文件、记录分类摆放整齐、填写清楚无误。1’
3）地面没有纸屑、杂物等。1’
4）文件夹明确标识，整齐放置。1’
5）私人物品放在抽屉，尽量不放贵重物品。1’
6）电脑、电器等的电源线都束好，不杂乱无章抛落在地上。1’
7）没有说笑打闹现象。2’
2.整顿要求（以下均为1’）
1）文件、记录的存放按不同内容分开存放并详细注明，档案柜贴有标签。
2）工作区内的椅子摆放整齐，不用时放回桌洞内。
3）文件柜内的物品分类摆放好，文件夹应标有目录，方便查找，文具应摆放整齐，不得摆放其他物品；文件柜顶不得放置其他物品。
4）通道上不可放置物品。
3.清扫要求（以下均为1’）
1）地面无灰尘,无碎屑、纸屑等杂物。
2）桌面文具、文件摆放整齐有序。
3）墙角、电脑等下面为重点清扫区，保持干净。
4）地面上沾染的赃物及时清洗干净。
4．清洁要求（以下均为1’）
办公区卫生设有专门的保洁人员，公共区域的通道、卫生间及各办公室地面由公司安排的保洁人员打扫，个人办公区域卫生各自负责。
1）办公桌、门窗等无灰尘、无油污。
2）地面保持无灰尘、无油污。
3）清洁用具保持干净。
4）不做与工作无关的事。
5）严格遵守执行公司的各项规章制度。
6）按时上下班，按时打卡，不早退，不迟到，不旷工。
7）桌面文具、文件摆放整齐有序。
8）桌面物品都是必需品。
9）电源、线路、开关、插座没有异常现象出现。
10）办公桌、电脑及其它办公设施干净无尘。
5．素养要求（以下均为2’）
1）按规定穿戴服装
2）对上级及来宾保持礼仪。
3）不随地吐痰，不随便乱抛垃圾，看见垃圾及时收好。
4）上班时间不进食，如早餐零食等。
5）上班时间不看报纸、杂志等与工作无关的刊物。
6）各部门人员下班后必须锁好门窗。
三、薪资制度：
一、 员工工资标准的确立、变更。（详见公司薪资制度表）
1. 公司员工工资标准经总经理批准；
2. 根据公司经营状况，可以变更员工工资标准。
二、 员工工资核定。员工根据本人业绩表现、工作能力、工作态度、聘用的岗位和职务，核定其工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬区间，由用人部门提议，经行政人事部审核，报总经理审批后确定。部门总监、特殊人才的工资标准直接由总经理确定。初次从事该岗位的员工，原则上自该岗位薪酬区间下限起薪，经年终考核后，再调整薪级。
三、 销售员的薪酬按《销售人员管理办法》执行。
提成制度
提成制度目前提成制度使用的为2013提成制度标准，公司经过一年的发展以及对各项机制的不断完善，更好的辅助了公司的发展规划。随着公司规模的不断过大，人员层次越发清晰。经过公司相关部门的研究决定，现对公司2013提成制度作出完善和调整，具体细则如下：
一、改革的原则
（一）贯彻按劳分配原则，进一步理顺工资关系.
（二）坚持提成与级别相结合，增强级别的激励功能，实行级别与工资等待遇适当挂钩。
（三）健立全员提成水平正常增长机制，建立提成规划制度。
（四）加强工资管理，严格监督检查。
（五）增加公司的行业竞争力，促进公司的快速发展成长。
二、改革的基本内容
（一）调整提成参考基底。
经公司相关部门研究决定，公司2014提成制度以个人总客户存量资金总额为提成基底：
1-1：个人总客户存量资金：以单个员工为一统计单位，该员工现有客户的所有账号实际存有资金总和。
1-2：个人总客户存量资金作为制定员工等级的唯一参考。作为提成标准的唯一参考。
（二）明确员工等级晋升办法
增加员工等级划分，根据员工总客户存量资金总量制定不同等级的提成标准。
2-1：公司对员工进行5等级划分，分别为1星、2星、3星、4星、5星
详见（详见附表一）
2-2：每层次员工规定晋升的必须标准。（详见附表一）
2-3：每个层次实行不同提成机制（附表二）
2-4：星级划分以当月月底统计的个人总客户存量资金为唯一依据。
附表一：
附表二：
三、改革的其他政策
3-1：专业技术类、行政执法类等类别公务员的工资和聘任制公务员的协议工资，由人事部会同财政部等有关部门另行制定。
3-2：本制度自2014年3月1日实施。3月1日前继续执行2013提成制度。
3-3：截至2012年2月28日已办理离退休手续的人员，不实行新的工资制度。
各部门主要负责人积极配合公司制度改革，做好新制度的实施与推广，做好员工的思想工作辅导，确保改革制度的顺利实施。
四、 员工工资变更。根据岗动薪变原则，晋升增薪，降级减薪。员工职务、岗位变动，从生效之日起下一个支薪日，按新岗位标准调整。
五、 员工工资变更办理。由薪资申报人员填写《人事变动表》，由直接主管建议调整薪级，并报行政人事部按有关审批流程办理。
六、其他相关制度：考勤管理、着装管理等参考员工手册和公司相关文件。
四、目标管理系统，及日常管理系统DRP管理模式。
DRP（directly responsible person）管理模式，直接责任人管理。实现自我管理、一级管理的直接责任人管理办法，把公司的日常工作实现梯层划分，责任到人，梯层间实行一级管理的基础管理方式。DRP主要实现三个直接梯层一级管理，即分解量化到人，每日的工作，每一项工作直接到人，并有详细的工作说明和考核标准。实现快速反应，及时解决。在最短时间，最小范围内把问题解决，实现精细化管理。
DRP管理模式主要由IJC(Individual job commitment)个人工作承诺、WWE(Week Work efficiency)周工作管理、MWE(Monthly working efficiency)月工作效率管理、QWE(Quarterly work efficiency)季度效率管理三部分组成。
（1）IJC(Individual job commitment)个人工作承诺：
所有新入职和在职员工，根据IJC要求和形式作出个人对公司的工作承诺，自上而下层层签订。HR部门将员工的IJC备案，并将IJC下发至该IJC的直接上级。在后期进行不断跟踪。目的在于将公司的战略目标和业绩目标落实到每一个人身上，并将IJC和WWE、MWE、QWE有机结合在一起，实现公司发展和个人发展的一致。保证个人理念、团队理念和公司理念的高度一致性。IJC包括工作目标、个人发展目标和员工管理目标。
（2）DRP工作管理模式--直接责任人管理（日常和目标控制）
构成：
WWE-----周工作管理（附件一）
DRA MWE-----月工作管理（附件二）
QWE-----季度工作管理（附件三）
WWE主要对象：一级员工
直接管理人：小组组长或小组经理
Goal-----目标
Basics-----基础
管理内容: What-----标准
When-----进度
Make up-----弥补措施
MWE主要对象：总监、经理、预备经理
直接管理人：总监、总经理办公室
Goal-----目标
Basics-----基础
管理内容: Now-----目前
When-----进度
Who-----责任人
QWE主要对象：总监
直接管理人：总经理办公室
Goal----目标
Plan----规划
管理内容: Why-----为什么
Who----责任人
Make up----弥补措施
DRP管理模式作为日常工作的基础管理模式，直接与激励系统和绩效系统挂钩，实现第一步的立体化构成，DRP将作为绩效系统的基础考核出现，并与激励系统中的工作结果激励和晋升激励直接产生影响。
附件一：
姓名： 部门： 职务： 职能：
附件二：
姓名： 部门： 职务： 职能：
附件三：
姓名： 部门： 职务： 职能：
以上所有基本项目为计划类别，该表格的收集与跟踪由HR部门和总经理办公室、各级负责人联合完成，每周日上交下周计划表格，第二周在完成以上表格同时需另附上周总结一份。以上内容的完成情况，与绩效系统和激励系统存在直接联系。
（五）激励系统，主要采用MPE（Multi point excitation）多点激励系统
激励系统主要包含：
RTI（Results the incentive）工作结果激励，即对人员的日常工作给予的基本激励。
SPI（Stage Promotion Incentive）晋升激励,即人员晋升激励，激励考核与DRP直接建立联系。
RTI（Rating the incentive）评优评级激励，即对工作完成情况优秀的员工给予评级升级奖励和评优秀员工奖励。
RTI激励：即工作结果激励。目前公司现有的工作结果激励有：
1、月标准户前三奖金。2、月净入金量前三奖金。3、通话时长奖金。4、小组奖金。5、部门奖金。6、根据实际需求设置的临时激励。（以上激励每获得一次加5、3、1分）
后期预增加或联合激励有：1、吉尼斯挑战激励。2、晋升激励。3、工资等级激励。4、个人特别贡献激励。5、临时设定的其他激励。以下激励为补充目前激励而增加的2014年度常设激励：
(一) 月度“最佳导师”奖：（加5分）
评选标准：
对公司业务开发提升有独特的建议方法，并积极辅助他人工作，并且有明显效果。和部门员工融洽相处沟通，受到各部门一致好评，由部门进行推荐；行政人事部进行考核，总经办进行复核。
评选对象：预备主管主管以上人员
评选人数：1人
评选流程：部门推选，经行政人事部审核，总经理批准。
奖励方案：
(二) 月度“最佳学习进步”奖：（加5分）
评选标准：
员工自主提出并详细书写描述自我学习近况和下一阶段目标。或主管以上领导进行推荐(在新进员工中产生)。各岗位新进员工在试用期内，熟练掌握本岗位工作程度最佳、服从管理、无违章违纪行为，受到所在部门一致好评.
评选对象：公司全体人员
评选人数：1人
评选流程：
自荐或推荐，经行政人事部审核（需部门配合完成），总经理批准；
奖励方案：
(三) 月度“内部推荐奖”奖（每推荐一个加2分）
1. 评选标准：
1. 员工通过公司内部告贴招聘信息了解到公司所需的招聘信息，在推荐简历前，推荐人需事先了解公司招聘岗位需求；
2. 如候选人适合本岗位人员招聘需求，请推荐人将其简历发送至人事部经理邮箱：593877039@qq.com，并在邮件中标明推荐人、推荐岗位并附上候选人电子版简历；
3. 人事部在收到推荐简历后，将候选人纳入正常招聘流程，即简历筛选、预约、面试、定薪等环节；
2. 评选对象：全体员工；
3. 评选流程：
在候选人通过公司面试、正式入职且试用期考核结束并顺利转正后，则视为推荐成功，推荐人可向行政人事部申请“内部推荐奖金”；
奖励方案：
（4）挑战吉尼斯（加5分）
具体挑战规则如下：
1、目前公司周新开单最多者和月新开单最多者为“吉尼斯”纪录守卫者，其他人为挑战者。
2、若挑战者成功打破“吉尼斯纪录”，则可获得挑战奖金：打破周纪录奖金300元，打破月纪录奖金600元。
3、若目前纪录保持着在新的一周，新的一月打破自己的原有记录并成功守住“吉尼斯纪录”，则可获得相应奖励基金，若连续2次成功打破自己纪录并守住擂主之位则可获得擂主蝉联奖金，周蝉联额外奖励100元，月蝉联额外奖励300元。
4、新开单需入金量达到20000元，并有至少10手操作。
5、若出现相同单数情况，则参考开单前后时间、入金量和交易手术作为评选依据。
6、若出现拼单，则拼单双方永久取消挑战“吉尼斯”纪录资格。
（5）晋升激励（每季度竞选一次）
1、2星员工，每个月获得1次奖励，每月扣分低于5分，每月收到的5S整改通知少于2次，总分数不低于90分的个人可直接参加预备主管竞选。
2、2星员工，2个月获得5次个人奖励，扣分低于10分，收到的5S整改通知少于3次，总分数不低于90分的可直接参加预备主管竞选。
3、2星员工，每季度获得个人奖励10次及以上者，每月扣分低于3分，收到的5S整改通知少于3次，总分数不低于100分可直接申请成为预备主管，经公司综合考评合格后，直接任命为预备主管。
4、原预备主管参选条件修改为：
A、月新开标准户前三，且至少连续3个月获得过个人奖励，每月扣分低于5分，总分数不低于80分，每月收到的5S整改通知少于2次。
B、月净入金量前三，且至少连续3个月获得过个人奖励，每月扣分低于5分，总分数不低于80分，每月收到的5S整改通知少于2次。
C、月通话时长前三，且至少连续3个月获得过个人奖励，每月扣分低于5分，总分数不低于80分，每月收到的5S整改通知少于2次。
附： 员工绩效晋升评价表
以下情为不符合参选或晋升条件：
1、分数低于72分。
2、2星以下员工。
3、目标管理一个月内出现2次不合格。
4、每月收到2次5S整改通知的。
5、3个月扣除分值达到20分的。
姓名： 部门： 岗位： 评价日期：
第一条
为适应公司整体工作职能化、规范化管理的要求，完善公司员工考核体系，坚持员工月考核制度，特制定本办法。
第二条
对员工每月进行考核，不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬业精神以及能力予以公正的评价，而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据，以激发员工的工作热情，创造性的开展工作。
第三条
公司通过员工月考核工作的开展，改善和加强公司管理体系，使之不断优化。
奖励要求：
1. 公司给予员工的各种奖励，如无合适候选单位或候选人，则可空缺；
2. 员工有下列情形之一者，给予再奖励：
①根据第四条接受奖励后，其效果被评定为最高创造时或同一员工对同一事项再实施与改进时；
②根据第五、第六条接受奖励后，其功绩经重新评定为更高时。
3. 前项再奖励审查与原奖项规定相同，其授予的奖金数目是复审所定的奖金与原发奖金的差额。
4. 奖励事项如果是两人或两人以上共同合作而完成的，其奖金按参加人数平均分配，资质与荣誉同时享受。
5. 如奖励员工在颁奖之前已经离职，奖金将不再兑现。
6. 获奖人员的获奖信息将被记录在员工档案内；
7、获奖名单由行政人事部负责公布；
8、严禁作弊，一旦发现，给予行政和经济处罚并追回奖金，情节恶劣者予以辞退。
【流程1】公司奖励流程
是 否
【表格1】公司奖励申请表
公司奖励申请表
填表日期：
六、培训系统
1.0 目的
为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。
2.0 适用范围
公司所有员工。
3.0 权责
3.1培训小组：成立培训小组，可由总经办、人事部、市场部相关人员组成。负责公司教育方案的核准，批准年度培训计划，核定负责人的岗位工作人员任职要求。
3.2人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。
a) 负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求；
b) 负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求；
c) 负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施；
d) 负责上岗基础教育；
e) 负责组织对培训效果进行评估；
f) 负责《员工档案》的管理。
3.3各部门
3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求；
3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。
3.3.3应工作需要提出培训申请。
4.0工作程序：
4.1人员能力
4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历方面考虑；
4.1.2人事部结合部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准；
4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。
4.2培训和意识
应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。
5.0培训的种类及学历与经验要求
5.1新进人员培训
5.1.1训练对象及时机： 人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。
5.1.2训练课程：公司简介（经营政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公司规章制度/福利制度、岗位技能、工作规则及员工守则等。
a) 公司基础教育：包括公司简介、服务简介、人事相关规定，行业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内， 由人事部门组织进行；
b) 部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行；
c) 岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。
5.2在职人员培训
5.2.1所有执行技术操作以及与质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。
5.2.2训练计划
5.2.2.1每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，部门领导审核后，交人事部门汇总成季度教育训练计划。
5.2.2.2临时性训练或外训，则由相关部门负责人提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。
5.2.2.3按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行四次全面的岗位技能培训和考核。
5.3特殊工作人员培训
5.3.1特殊工序、关键工序人员的培训，由所在岗位技术负责人负责培训，培训合格后持证上岗；每年对于这些岗位的人员还应进行培训和考核；
5.4通过教育和培训，使员工意识到：
5.4.1满足用户和法律法规要求以及不断地充实自己的重要性；
5.4.2违反这些要求所造成的后果；
5.4.3自己从事的活动与公司发展的相关性。
5.5评价所提供培训的有效性
5.5.1 通过理论考核、操作考核、业绩评定和观察等方法，评价培训的有效性，评价被培训的人员是否具备了所需的能力；
5.5.2 第季度人事部门组织各部门培训负责人及员工代表，召开年度培训工作会议，评价培训的有效性，征求意见和建议，以便更好制定下年度的培训计划；
5.5.3 人事部门加强对员工日常工作业绩的评价，可随时对各部门员工进行现场抽查，对不能胜任本职工作的员工，应及时暂停工作，安排培训、考核或转岗，使员工的能力与其从事的工作相适应；
5.5.4 人事部门负责建立、保存《员工教育训练履历表》。
5.6训练的实施与考核
5.6.1 人事部门在训练前，应以口头或书面通知方式知会受训单位或人员。
5.6.2 内部教育训练，一律由具有讲课能力的人员担当。
5.6.3 必要时，授课教师应执行考评，以验证训练的效果，训练考评可任意选择：口试，实际操作，笔试或心得报告。考评结果由授课讲师记录于《训练课程考核表》交由人事部门存档供任用、升迁时审查参考。
5.6.4 每年8月各单位部门上报本部门下年度的《培训申请单》，根据公司需求及下年度各部门《培训申请单》，人事部门于9月制定下年度的《年度培训计划》（包括培训内容、对象、时间、考核方式等内容），经部门经理批准后下发各部门，并监督实施。
5.6.6 每次培训各相关部门应填写培训记录，记录培训人员、时间、地点、教师、内容及考核成绩等，培训后将有关记录、试卷或操作考核记录等交人事部门部存档。由人事部门填写每个员工的《员工教育训练履历表》，当员工调入本公司其它部门时，应将该员工的《员工教育训练履历表》和其它相关培训资料一并移交。
5.6.7 各个部门的计划外培训，应填写《培训申请单》，报部门经理批准，由相关部门组织实施。
6.0 公司内培训教材
6.1 人事部门应在培训前准备好培训教材，培训教材包括但不限于：与培训教程相对应的质量体系文件，训练单位及讲师自行拟定的文件或资料、训练教程。
6.2 有关的所有被引用文件或资料，外训单位提供的教材等。
6.3 除质量体系文件外的任何其他培训教材，由人事部门列管。
7.0 讲师资格与效果评价
7.1 内部讲师由各单位部门推荐，经部门经理审核后最终由总经理室审批，方可具备内部讲师资格，外部讲师是指具有权威机构中的咨询师。
7.2有关培训记录，由人事部门负责保存。
8.0记录与保存：
本控制程序及产生之记录皆须永久保存，若有人员离职即由人事部门将其个人教育记录销毁。
9.0权限：
本控制程序由管理部人事部门负责制（修）订，经总经理核准后发布实施，修改时亦同。
10.0相关记录：
10.1《年度教育培训计划表》
10.2《教育训练执行记录表》
10.3《培训课程考核表》
10.4《培训效果评价表》
10.5《员工教育训练履历表》
10.5《特殊岗位资格评定表》
10.6《培训申请表》
年度教育培训计划表
制表： 审核： 批准：
教育训练执行记录表
培训课程考核表
培训效果评价表
员工教育训练履历表
特殊岗位资格评定表
培训申请表
填表日期： 年 月 日 NO：
绩效考核的三大类型
品质主导型
看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。
这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。
行为主导型
行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。
效果主导型
效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。
360℃ 评 估 法
一、 目的
为了更有效地加强上、下级及同事间的交流，使之能正视自己、互促进互、相互提高，特制定此方法.
二、 范围
适用于A-QA课
三、 定义
360℃评估法：就是通过下级评估，自评，同事评估，上级评估的一种方法。
四、 评估方法
1、
1 客观
2 真实
3 公正
4 不针锋相对
5 时效性
6 随机抽样1人/每次(相同职位)
7 评估架构
2、 评估周期
每周1次
3、 评估依据
1、 参照《下级评估表》《自我评估表》《同事评估表》《上级评估表》
2、 评估结果纳入日清考核
3、 A级（85分以上）优秀：继续保持
B级（75-85分） 良好：需要改善
C级 (60-74分) 一般：需要努力改善
D级 (60分以下) 差：淘汰
下 级 评 估 表
月份:
说明：
1、A级（85分以上）优秀：继续保持
B级（75-85分） 良好：需要改善
C级 (60-74分) 一般：需要努力改善
D级 (60分以下) 差： 淘汰
2、很好：5分、好：4分、一般：3分、差：2分、很差：1分
自 我 评 估 表
月份:
说明：
1、A级（85分以上）优秀：继续保持
B级（75-85分） 良好：需要改善
C级 (60-74分) 一般：需要努力改善
D级 (60分以下) 差： 淘汰
2、很好：5分、好：4分、一般：3分、差：2分、很差：1分
同 事 评 估 表
月份:
说明：
1、A级（85分以上）优秀：继续保持
B级（75-85分） 良好：需要改善
C级 (60-74分) 一般：需要努力改善
D级 (60分以下) 差： 淘汰
2、很好：5分、好：4分、一般：3分、差：2分、很差：1分
上 级 评 估 表
月份:
说明：
1、A级（85分以上）优秀：继续保持
B级（75-85分） 良好：需要改善
C级 (60-74分) 一般：需要努力改善
D级 (60分以下) 差： 淘汰
2、很好：5分、好：4分、一般：3分、差：2分、很差：1分
一、【KPI 指标必备内容】1）指标的名称？2）指标的定义？3）设置这个指标的目的？4）谁来负责收集所需的数据？用怎样的流程来收集？有哪些相关说明？5）所需的数据从何而来？6）计算数据的公式？7）统计的周期？8）谁负责数据的审核？9）指标用什么样的形式来表达？
二、【关键绩效指标KPI）怎么来的？】1）企业想干什么？----怎么样才能干好？----干好的标准是什么？----KPI；2）企业日常主要需要做什么？----做好的标准是什么？----KPI；3）企业哪些工作做得不好？----怎样做好？ ----做好的标准是什么？---- KPI。
三、【HR技巧贴：3个方面提取KPI指标】1）工作的难点；2）占工作期绝大部分时间的重点工作（或该岗位的主要职责）；3）当前的主要任务。这三方面指标的提取都是有针对性的，但都是“对事”而不是“对人”。
四、【KPI绩效指标的3个来源】1）从公司战略目标体系分解出指标体系；2）从关键绩效领域（KPA）分析出关键成功因素（CSF），设关键绩效指标（KPI），就是分析应该在哪些领域做什么事情，衡量这些事情的指标是什么；3）通过关键流程控制点获取需要改进的内容。
五、【提取KPI指标的4点考虑】1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域;2)指标应为考核对象所能控制，考核不能控制的指标没有意义;3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据,纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;4)指标数量不宜过多,非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。
六、【选择关键绩效指标的5个原则】1）KPI必须与员工工作紧密相连；2）应该体现其关键性，避免主次不分、平均用力；3）体现SMART原则；4）战略导向原则，即指标的选择应该是基于企业战略的分解；5）关注财务性指标与非财务性指标的平衡，典型的非财务性指标如客户、内部运营及学习发展等。
七、【制定KPI应遵循的5个原则】1）80/20原则，能反映被考核者80%以上的工作成果，指标数量不超过10个； 2）结果导向原则：侧重工作成果的考核； 3）可衡量性原则：有明确可行的考核方法和考核标准； 4）可控性原则：被考核者可控制或能够产生重大影响； 5）一致性原则：与公司战略目标一致
八、【KPI权重设计的成功经验】1）指标数控制在5-10个，过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；2）每个指标的权重一般不超过30％，过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，且会使考核风险过于集中；3）每个指标的权重一般不低于5％，影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。
九、【KPI指标描述要求：简洁易懂+形象化】1）简洁易懂：如“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；2）形象化：如“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
十、【HR技巧贴：确定KPI的3过程】1）建立评价指标体系：企业战略目标（业务重点）→公司级KPI→部门级KPI→岗位KPI；2）设定评价标准：指标解决评价“什么”，标准解决被评价者应做得“怎样”、完成“多少”的问题；3）审核KPI：确认指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、是否适合操作。
十一、【建立KPI体系7步法】1）明确公司战略与目标；2）确定驱动战略目标的关键流程及KPI；3）将公司KPI与关键流程绩效指标分解到各部门；4）根据部门职责和部门年度重点工作推导出KPI指标；5）把3、4中的KPI汇总，形成部门KPI集合；5）对部门KPI的指标进行筛选，确定部门级KPI；7）编制各部门KPI指标。
十二、【KPI设计流程】1）明确战略和战略目标；2）确定公司KRA、KPI；3）将公司KRA、KPI分解到部门；4）部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标；5）结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合；6）部门KPI指标审查、筛选和确定；7）制作各部门KPI管理表
十三、【KPl设计的三种思路】1)外部导向法----标杆基准法(benchmarking);2)内部导向法----基于企业愿景与战略的成功关键设计法(key success factors);3)综合平衡记分卡----balanced scorecard 。你用的哪种？
十四、【KPI绩效考核的难点】1）战略目标的缺失：很多企业根本没有战略目标;2）管理基础的差异：信息系统缺失，难以提取量化指标;3）人力资源管理能力的薄弱：结果很难用于培训、岗位和薪酬调整等;4）中庸之道的思维习惯：“好好先生”、“不患寡而患不均”;5）内敛的传统风格：不知道如何赞美和批评下属。
十五、【关键业绩指标（KPI）的5大特征】1）基于对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；2）能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；3）对业绩结果中可影响部分的衡量；4）对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；5）由高层领导决定并被考评者认同的。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/49d00980a58da0116d17495c.html
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