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华为的制胜之道与未来挑战汇总

发布时间：2019-09-03 05:39:24 来源：文档文库

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广西民族大学相思湖学院

《跨国公司经营与管理》课程论文

题目：华为的制胜之道与未来挑战

年级、专业、班级：13国贸3

组长：肖云朋

组员：赵伟肖云朋邓友敏

谭沁宜李永洲姚守安

2016年10月

华为的制胜之道与未来挑战

摘要：华为公司应在发挥企业优势的前提下，把握发展机会，正确对待自身的劣势和面临的外部威胁，要不断实现制度、技术、管理等方面的创新，坚持走国际化道路，实现品牌的国际化，以实现不断地为客户创造价值的企业战略目标。

关键词：核心竞争力创新国际化

一、公司简介

华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

二、发展战略

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

三、华为公司的制胜之道主要表现在以下几个方面：

（一）先进的技术。

华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队，保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。

（二）良好的企业文化。

华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，推动了华为公司的发展。

（三）合理的组织结构。

华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。

（四）最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。

华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。

（五）低成本研发。

华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。

综合看来，先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质；良好的企业文化、合理的组织结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新；最普遍的客户关系和以客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心，它能够帮助企业最大限度地迎合客户的需求，使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能力。这些资源和能力的来源主要有：中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力不容易被其主要竞争对手所模仿，外在的先进的技术可以通过研发去赶超，然而内在于企业文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。

四、华为制胜之道历程

（一）加强服务

华为公司反复强调企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”：不仅要考虑到客户未来的需求变化，也要关注客户现在的需求；不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解客户潜在的需求。需求是会变化的。只要最终消费者的价值观变了，运营商的价值观必然随之而变化。因此设备制造商必须跟着进行调整。这就是企业生存的“生态链”。

关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题，华为对此进行了很多研究，积累了较丰富的经验和教训。

（二）增强危机意识

华为的危机感一直非常强。也许正是这一点，使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。但身处变幻莫测的IT行业，没有危机感的企业如何生存？华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备，化危机为机会，化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。

（3）开阔视野

在长期的发展中，华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素，也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性，华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。全球化市场是企业未来生存和发展的基础。一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，才能真正实现世界级企业的目标。因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。

视野的开阔不仅表现在市场上。华为认为，华为员工的基本素质较高，因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性，不容易严格按流程做事情，与优秀外籍员工比，华为的员工职业化水准还比较低。因此，华为公司越来越强调职业化，就是要强化员工按流程办事的意识，要在控制的基础上提高效率。

在华为管理层的眼里，品牌是做出来的，不是喊出来的。华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。“一个公司过度强调品牌，急于追求名气，实际上是不成熟的表现。”华为公司要成为世界一流公司，就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公司，而成熟需要时间，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。

在华为，学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢。华为认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。

五、威胁分析

（一）“华为”面临来自发达国家同行业跨国公司的激烈竞争。世界信息化的开端始于发达国家，发达国家的电信巨头凭借其早先建立起来的优势地位，占据了大部分国际市场。“华为”虽然很早就实施全球化战略，但是主要走“农村包围城市”道路，先从亚洲、非洲等发展中国家和俄罗斯等转型国家人手并取得一定成绩，然而在欧美腹地“华为”难有大的突破。

（二）“华为”面临其他电子、计算机等行业跨国公司的潜在威胁。“华为”作为以网络通讯设备为主的运营商，其业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域。在世界500强企业中，跨国公司垄断市场的情况下能够开拓国内、国际市场，用物美价廉的产品迅速打开市场，甚至在某些领域保持全球市场占有率前3位。毫无疑问，“华为技术”是中国企业实现自主知识创新的骄傲，“华为”的发展不愧是中国民族企业发展最杰出的代表之一。通讯设备作为中国新兴的技术领域，任何研发和科技创新都需要大量的资金和人力资本投入。

六、优势分析

（一）竞争进取的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张，从而迅速发展壮大。“华为”独特的狼文化使得企业管理者和员工时刻具备危机意识。一部《华为基本法》就公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等方面比较详尽地阐述了“华为”的基本价值观。“华为”的“狼文化”主要体现下面三个特点：一是敏锐的嗅觉，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，表现为不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗，反映出团队合作的精神。可以看出，以效率和凝聚力为核心的“华为”企业文化推动了其核心竞争力的形成。为强化“华为”文化，新员工加入“华为”后，要做的第一件事情就是在“华为”大学进行为期一周的入职培训。通过入职培训加强员工的团队协作精神，使员工成为“华为”人。为“华为”创造价值就是为自己创造价值。

（二）对技术和研发的持续投入使“华为”能够不断进行技术创新，提高产品质量和竞争力。视质量为企业生命的“华为”每年保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要对还将加大拨付的比例。华为在美国、印度、瑞典、俄罗新及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

（三）倒金字塔型的人才储备使华为的创新和发展提供了雄厚的人力资源保证。根据“华为”网站公布数据，华为在全球设立了31个培训中心，为当地培养技术人员。华为的海外员工70％员工实现了本地化。在7000多名研发人员巾，70％以上具有博士及硕士以上学位，“华为”公司还设有国家博士后流动工作站，其人才结构是一个倒金字塔型。

七、劣势分析

（一）产权安排存在缺陷，员工持股难以适应企业大规模扩张。“华为”制度设计的一个重要特点就是100％员工持股问题。作为激励员工的特殊制度设置员工持股确实使得“华为”在成立初期迅速成长，把知识产权转化为资本产权。但是该股权设计同时存在三个问题：一是过于复杂，连国际著名评级机构都认为看不懂，不利于提升国际形象；二是归属并不清晰，影响公司规范化其治理结构；三是股权的激励作用越来越有限。华为高层购买股权后，股权不明确，权利得不到法律保障。而且股份缺乏流动性和估值的市场基础。员工100％持股不利于“华为”利用资本市场把自身做大，加快规模扩张。

（二）权力划分不科学，不利于“华为”真正实现管理规范化、科学化。“华为”过去在权力结构上的问题主要有两个。—个是公司过分强调公司主管的个人决策能力。但英明的个人决策在管理上仍属于不规范制度安排，不利于企业长远发展。第二个问题是部门权力(事业部)和公司总部权力划分不是很科学。为了发挥各部门的决策潜力和积极性，“华为”把权力下放到各个部门办事处，总部的实际管理权较小，各个弱益中心造成企业监督管理上的内耗。

（三）品牌国际化知名程度低不利于“华为”产业价值的提高和国际市场营销。国际化的更高层次是品牌的国际化，“华为”应作为中国民营企业的榜样。

八、机遇分析

（一）信息化的趋势保证“华为”的发展具有广阔的市场前景。随着社会经济发展，信息化已经渗透到社会生活的各个角落。电信设备行业通过提供迅速、快捷的通信工具，成为经济和社会信息化的重要推动力量。高效率地获取并使用信息成为几乎所有行业的重要竞争优势来源。作为移动设备供应商的“华为”如果能顺势而为，将具有广阔市场前景。

（二）经济全球化的深入，保证了“华为”能同时利用国内和国际市场两种资源。经济全球化和区域经济一体化是当今世界经济发展的一个显著特点，跨国公司的兼并与收购成为企业全球竞争的一个常态。企业要在竞争中不被淘汰就必须积极地参与全球的价值链分配，积极地参与全球化浪潮中。经济的全球化有利于“华为”学习世界先进技术和管理经验，有利于“华为”在全球范围内进行市场细分。同时经济全球化的进一步深化有利于“华为”开拓广大发展中国家市场和拉美市场，从而为其独特的国际化战略提供有利的外部环境。

九、核心竞争力与“华为"的创新发展

核心竞争力不是永恒不变的，创新是企业保持竞争优势的不竭动力。“华为”在把握机会发展的同时，也需要正确地对待自身的劣势和面临的外部威胁，不断实现制度、技术、管理等方面创新，并坚持走国际化道路，实现品牌的国际化，从而实现不断为客户创造价值的战略目标。

(1)核心竞争力与“华为”的制度创新

“华为”要获得持久竞争优势，突破制度发展的桎梏，必须进行制度创新。首先，进行公司治理机制创新。“华为”的经营战术是集中投入，重点突破，这对产品研发，生产与销售的流动资金要求极高，所以“华为”需要对其特殊的股权结构进行创新，为在国际资本市场融资和上市服务，同时有利于塑造公司品牌形象。其次，进行分配制度创新。全员持股在股份缺乏流动性和市场估值的情况下，难以有效起到激励作用。以高负荷为基础的高工资仍然会导致员工的频繁流动，不利于企业稳定发展。

(2)核心竞争力与华为的技术创新技术创新一方面能够帮助华为降低成本，另一方面可以帮助“华为”实现产品的差异化竞争，从而大大提高华为的核心竞争力。‘华为”技术”作为华为发展引以为豪的地方，却受到西方跨国公司的讥讽，认为“华为”没有原创性的产品发明。要避免类似思科诉讼华为侵权事件的再次发生，华为应该加大核心技术的原创性发明，加强专利保护，从核心技术创新方面保证“华为”始终能够保持在技术上的世界领先地位，从而持续提升其核心竞争力。

(3)核心竞争力与“华为”的管理创新管理是企业的一种能力，要形成核心竞争力，“华为”必须努力实现管理变革，逐步与国际接轨，实现管理的规范化和科学化。“华为”同IBM、Hay Group、Pwc和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(Isc)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，克服“华为”在管理上的劣势，引进业界最佳实践，建立了基于11r的管理体系。所有这些都有助于“华为”持续管理创新，增强核心竞争力。

十、华为企业文化给予我们的启示

（一）可以欣喜地看到,经过这么多年的对企业文化的痛苦摸索和艰苦奋斗,在先借鉴国外先进企业文化,而后经过改良运用到自身企业的发展过程中,中国一批象华为这样的本土企业取得了巨大成功,仅从员工人数的增加与历年销售额的增长即可看出华为快速发展的轨迹.

(2)如今,华为的年销售额将突破385亿美元,全球员工达到15万多人,跻身世界企业500强,这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就,是中国企业界的一大幸事。更值得一提的是,华为的成功是有规律可循的,是有理论指导的,那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论,那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想,是中国企业的宝贵财富.从这个意义上说,相比华为在物质上创造的巨大财富,华为关于企业经营、管理的经验,对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大，有很多值得国内企业借鉴的地方。

(3)华为企业对核心业务的发展问题非常重视,这也是华为取得成功的关键所在.反观国内一些企业,比如青岛澳柯玛,在家电领域的关联多元化扩张中,刚开始颇为顺手,整体市场操作和表现也很有竞争力,然而,澳柯玛的领导者们却因此开始盲目的多元化,不断的发展制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域,由此使得主业空调业务逐渐走弱,后来在面临经营不善、主营业务走弱、新兴产业却尚处发展期,再加上国家宏观调控等外部因素影响,使得澳柯玛举步维艰,濒临倒闭边缘,这些都是澳柯玛盲目多元化的战略导致的.近些年来,华为企业在面对房地产等高利润行业诱惑时却能始终坚持企业自身的发展原则,在技术自立、自主研发的道路上不断的探索创新,并注入了大量的研发资金来确保研发事业的顺利进行。当前,华为已成为国内电子信息行业无与伦比、无可撼动领先地位,可以说专注于核心业务的发展,成就了华为。