华润万家超市与供应商的合作模式
1 案例
华润万家昨日召开供应商大会， 这次会议有点不寻常， 一是华润万家第一次与 300 多位 供应商面对面， 二是作为大股东代表，华润集团总经理、 华润创业主席宁高宁专程参加，显 示出华润对修补与供应商关系的重视。
3 月 24 日华润万家将首次召开供应商大会。 “我们希望通过这次供应商大会，向大家传
达华润万家做零售业的决心以及和供应商更好地协作。 ”
战略对话与传递信心 “举办此次供应商大会，一方面进行战略对话，达到互相理解的目的；另一方面，传递 给华润万家的供应商信息，让他们了解我们的付款机制和结账机制， ”王敬说， “通常，供应 商对零售商的扩张、 发展策略一直都很关心。 华润万家首次召开供应商大会， 目的是希望能 够向供应商更清晰地传递华润万家的政策，以及下一步的发展计划 ”
变革供应链
事实上， 一直以来， 工商关系就是零售业中最为紧张的一环。 从去年闹得沸沸扬扬的家 乐福炒货事件， 到近日的 “空调风波 ”，凸显了大型销售终端和厂家之间的矛盾。 有分析认为， 工商关系进入新一轮的博弈。
从 2003 年 5 月，华润万家也开始对供应链进行改进，聘请专业人士担任采购总监，通 过调整各环节降低成本。
至年底， 华润万家建立了中央采购体系和分级考核制度。 所谓的分级考核就是供应商的 产品一旦进入华润万家的分店， 经过公司的考核后， 可进入华润万家区域、 全国以及香港市 场的销售网络。
而在众多的改革措施中， 放弃单方面扣款和实行品类管理尤为突出。 据介绍， 目前华润 万家放弃了一些没有和供应商进行对接， 超市方面先扣款的方式， 而是超市方面所有收取的 费用都和供应商事先协商后才实行，力图达到共同提高销售的目的。
另一个重要的改变是实行品类管理。 孟彬是华润万家采购支持部高级经理。 品类控制是 华润万家新增设的一个采购程序。孟彬说，现在采购部的所有工作都进行了细分，从 2004 年预算指标进行分解，下达到部门 -各品类 -每个月 -门店，把采购指标和门店直接挂钩。
“实施品类管理后，把管理细化到单品，定期对该产品进行评估，分析，然后可以马上 和供应商进行沟通， ”孟彬说道， “确定目标后，可以明确地告诉你应该如何做，计划的操作 性更强。 ”孟彬说，实施品类管理的效果很明显。目前，华润万家已经成为宝洁公司确定的 三家长期战略性合作伙伴之一。
华润万家与供应商的关系还在调整中。王敬说，希望用两三年的时间， 成为国内零、供 合作的典范。
推行新工商关系模式 宁高宁昨日将华润万家比喻为一个正在成长的 “小孩 ”，并且在去年 “得了小病 ”，其 病症主要指财务上出现一些亏损以及与供应商产生一些摩擦。 宁高宁强调， 华润万家将秉承 华润 “诚信合作 ”的原则，与供应商共建长期的合作伙伴关系。
昨日华润万家首席执行官陈朗和盘推出其新的工商关系模式， 他介绍说， 去年底开
始，华润万家建立了供应商分级考核制度， 并放弃了一些没有和供应商进行对接而超市方面 先扣款的做法， 超市向供应商收取的通道费， 均要和供应商事先协商后， 在合同里清楚列明。 据悉，按新的工商关系模式， 华润万家今年开始与供应商重新签订合同， 大概 3月底全部完 成。另外，华润万家在财务方面为工商协作关系提供更大的支持。
坚定不移以零售作为主业
对去年业界披露华润万家经营业绩不佳，令华润集团紧急暂停零售业高速扩张一
事，宁高
宁首次公开作出回应。
他说， 华润万家的亏损，对华润只是很小的比例。华润购并万佳， 大面积介入零售
业，是一项长期决策，华润会用最大的人力、物力、财力支持零售作为主业发展，零售发展 将成华润未来
10~20 年业绩增长主动力。
零售商与供应商的不对等关系久为业界诟病。 供应商期望零售商正视这一问题， 以
建立长期合作伙伴为前提，创造市场的双赢。而华润万家这次以良好的姿态修正这一关系， 并期许两三年内成为国内零、 供合作的典范， 极具胆识和勇气。 这可看作是零售商主动与供 应商调整关系的开始。
有供应商对记者表示， 以前与一些超市做生意， 收取的费用不够透明， 现在华润万家在 这方面做了规范， 他们就有信心继续和超市做生意了。 业内人士指出， 华润万家这次的做法 堪称表率，无论其他超市是否跟进，都会对整个零售业产生有益影响。
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