顺丰速运案例

顺丰速运案例

顺丰速运成立于1993 年，初期只是进行广东与香港之间的快递业务。1996 年，顺丰才开始涉足国内快递市场。到目前为止,顺丰已在全国范围内建有3 个分拨中心、近100 个中转场以及2000 多个营业网点,覆盖了国内31 个省，近200 个大中城市及900多个县级市或城镇。不仅如此,顺丰还在逐渐把自己的触角扩展到更多的地区,2007 年顺丰在台湾省设立营业网点,它覆盖了台湾省主要的大城市。2008 年通过与俄罗斯顺丰公司的合作,国内一些城市已经可以发送至俄罗斯的快件。顺丰作为一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业，已经成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。

一、 商业模式

1、 价值主张

速度是快递市场竞争的决定性因素，也是顺丰的核心竞争能力。据了解，无论是同城快递还是城际快递，民营快递企业都比EMS快约50%，而顺丰则依然比其他民营快递快约20% 。 统一全国网点，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量;   打造民族速递品牌。 以客户需求为核心，提升员工的业务技能和素质，谨守服务承诺，建设快速反应的服务团队，努力为客户提供更优质的服务。尽量缩短客户的贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应。    

2、消费者目标群体

 顺丰的价格与其他家快递公司相比相对较高，标准的价格是19元，而EMS是12，其他的几家都差不多在10元左右，有的甚至更低。它的价格也就决定了它的目标客户主要是企业。顺丰可以按照寄件方客户（卖方）与收件方客户（买方）达成交易协议的要求，为寄件方客户提供快捷的货物（商品）专递，并代寄件方客户向收件方客户收取货款；同时，可以提供次周、隔周返还货款的服务。

3、客户关系

在客户关系管理这一方面，顺丰做得最多的是它的公共关系。由于顺丰自身业务的性质，即为一个传递方。它在传递货物、服务的过程中，也在传递着作为一个行业巨头的风范从2002年到2010年，顺丰先后为希望工程、各大慈善基金、为地震灾区，各大贫困山区捐赠现金和物质，助养地震灾区儿童，为少数民族村落水电站建设项目等。并在2009年正式成立广东省顺丰慈善基金会。

二、技术模式

长期以来，顺丰不断投入资金加强公司的基础建设，先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，不断提升作业自动化水平、信息处理系统的科技含量，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。

三、经营模式

1、 明确的战略定位 

  扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用，也与未来的中高端客户的需求相匹配。顺丰在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求，来打造中高端的企业品牌提供给客户超值的感受。 

2、未来业务发展方向 

 立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。顺丰将坚持以速递业务为核心业务，通过整合航空和地面关键资源、发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为业务主要延伸方向，积极探索仓储配送服务、电子商务等与速递业务相关的多元化领域，并作为种子业务加以培育，储备未来业务新兴增长点。

3、主要措施

① 自建网点、两级中转 。顺丰坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化。② 广泛的运营网络 。顺丰集团分别从空中和地面两个纬度构建快速高效、覆盖广泛的运营网络。③ 直营网络自主化管理 。   顺丰为提升服务质量和快件安全，公司按照网点自营方式进行网络扩张，实现网点管理自主化、人员管理自主化、车辆管理自主化，但同时分区管理，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确。④ 服务模式 。顺丰竭力构建一个专业、安全、快捷的服务模式。⑤跨界经营。顺丰开通网上商城顺丰E商圈， 同时其还推出了配套的支付工具——顺丰E商圈宝。但是目前仍处于起步阶段，难以和现在一些有名的B2C网站抗衡，并且仍存在一些问题。

四、管理模式 

1、产品管理    

 ① 按照客户细分设计产品价格体系，不做与四大国际快递重叠的高端，锁定中端客户，坚持只做快递，只做小件，不做重货同时用提高价格来控制发展速度。   ② 积极探索客户需求，强大的后台支持系统，不断提升送货速度，推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。 ③ 提高设备和系统的科技含量，大力推行工作流程的标准化，不断调整策略，缩短贸易周期。

 2、 人员管理 

  ① 以客户需求为核心，采用承包方式，建设快速反应的服务团队，不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意识，除了在公司内部培养一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要，如招聘高学历管理人员，请IBM做咨询。   ② 采用能充分调动业务员积极性的分配体系，给业务员划片、划区，靠自发加盟，与其他快递公司的按业绩发工资不同，顺丰速运人员工资采取按件计酬；建有效奖的人员奖罚机制，建立名为"罚点"的严格考评制度管理基层员工。     

3、成本管理

利用直营模式及迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了采用新技术增加的成本，从而降低经营成本，促进客户竞争力的提高。    

4、市场管理 

 从之前的个人承包、挂靠与直营等方式并存到目前自建网点，进行直营。

四、资本模式

在资本运作上，经营快递业务要依赖一个网络，而这个网络不是短时间可以建立起来的，因此通过收购的方式，可以有效地提高市场开发的速度、降低难度，甚至可以降低开发成本。当前我国的民营快递企业多走两种发展道路。一是寻求战略投资者，甚至被外资收购。二是坚持独立的发展道路。但民营快递业自主经营的风险较大。 

     包括顺丰速运在内的民营快递企业前期都通过承包、加盟等形式，来扩张企业规模，然后通过价格竞争等手段扩大市场份额。但经过初期的发展阶段后，企业后续发展遇到了机制、人才、资金、技术等方方面面因素的制约，仅仅依靠企业自己的力量，或从内部寻求改变的力量对有些企业来说比较困难，因此引入战略投资者是一些企业的解困之道。近年来，兴起的网络购物市场为快递业提供了新的业务增长点，使得快递业更加吸引投资人的眼光。 当今顺风速运的融资问题就是一个难题，其融资主要受两方面的制约：邮政的管制及直营模式的影响。   

 融资的主要障碍其实来自邮政：从2001年开始，邮政与快递之间的矛盾激化，邮政部门开始大肆查抄快递公司的非法货件。邮政与四大跨国快递巨头在国际线路上无法竞争，所以这项举措实际上是要从民营快递夺走的市场中抢回市场份额。顺丰在创业初期常常挨罚，但已经算是和邮政碰撞最少的快递企业。 

    伴随2005年7月国务院原则上批准了国家邮政改革方案，中国邮政这一垄断行业的改革已拉开了序幕。根据这一方案，我国邮政传统的政企合一的管理体制将被打破，企业建立独立自主经营，政府依法监管的邮政体制。希望这会为包括顺丰速运在内的民营企业的运作提供法律保障。

思考题

1、 分析顺丰速运与其他快递公司相比的优劣势。

2、顺丰速运想要成为快递行业的巨头，还需要哪些方面的努力？

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/5ba373d14a7302768f993935.html