1、跨国公司对世界、对母国、对东道国的影响?
1．对整个世界的影响
(1） 跨国公司推动资本、技术、人员在全球范围内的优化组合，提高了资源配置的效率；
(2） 跨国公司推动国际贸易的发展；
(3） 跨国公司提高消费者的生活品质；
(4） 跨国公司推动各种文明之间的交流；
(5） 跨国公司是全球经济增长的引擎，并且，加速了全球化的进程。
2．对母国的影响
利益：（1）提高技术成果的产出；
（2）获取自然资源和原材料；
（3）获取创造性资产；
(4) 推动产业结构的优化升级。
危害：（1）加快成熟产业的衰退，可能造成产业空心化；
（2）可能加剧本国的失业。
3．对东道国的影响：
利益： （1）获得建设资金；
（2）有助于接触国外的先进技术和管理经验；
（3）解决就业问题；
（4）促进对外贸易的发展。
危害： （1）加剧污染；
（2）自然资源可能被掠夺性开发；
（3）危害产业安全。
2、跨国公司管理与国内公司管理有何联系和区别？
1.相同点：自然属性
2.不同点：（1）环境异质性；
(2)潜在市场规模更大。
3．垄断优势理论的主要观点有哪些？有何理论贡献与不足？
主要观点：
（1） 竞争市场和特定优势的存在是企业对外直接投资的前提；
（2） 如果产品市场和要素市场是完全竞争的，那么，企业没有必要对外直接 投资；
（3） 如果企业没有特定优势，那么，企业没有能力进行对外直接投资；
（4） 企业必须依靠特定优势，以克服国外劣势，在东道国取得竞争优势。
贡献：区分了直接投资和间接投资，首次正式地提出了国际直接投资理论。
不足：（1）无法完整解释发展中国家企业的对外直接投资。
（2）优势的跨国转移经常困难重重。
（3）建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿、移植。
（4）具有社会复杂性的资源较难转移、培育。
4、内部化理论的主要观点、理论贡献与不足？
主要观点：中间产品市场上的不完全竞争，是导致企业内部化的根本原因。这些中间产品，不只是半成品、原材料，更为重要的是专利、专用技术、商标、商誉、管理技能和市场信息等知识产品。中间产品市场的不完全性、特殊性质和市场失效，导致跨国公司利用内部化市场进行对外直接投资，以满足其更好地利用产权知识，保持其特有的知识优势，获得更高收益的需要。
贡献：解释了企业为何将垄断优势保留在企业内部的问题。
不足：仅仅关注成本节约，忽视了价值创造。
5、国际生产折衷理论的主要观点、理论贡献与不足？
邓宁从产业组织理论和国际贸易理论各学说中选择出三个解释变量及其相互联系来说明对外直接投资及其他各种形式的国际经济活动。
三个变量：
（1）厂商特定资产所有权优势（O）：技术优势、规模优势、组织管理优势、资源获取能力，等等。
（2）内部化特定优势（I）：来源于把外部市场活动转化为企业内部活动，使之处于内部管理的直接控制之下所带来的交易成本的节省。
（3）区位特定优势（L）：来源于跨国公司及其子公司所处的地理位置。包括：劳动力成本、劳动生产率、市场需求、地理距离、心理距离（文化距离）、政府政策、政府间关系。
该理论因此也被称为OIL理论。邓宁认为，只有当O、I、L三个条件都满足的情况下，厂商才愿意并能够对外直接投资。
6、试述霍夫史蒂德的文化维度理论，并说明该理论的贡献和不足。
五大文化维度：
权力距离：一个社会成员接受在机构里和组织里权力分配不平等这一事实的程度。
不确定规避程度：一个社会对不确定和模糊环境所感到的威胁的程度，并试图通过对事业提供更多的稳定性、建立更正式的规则、不容忍离经叛道的思想和行为、信仰绝对的真理和专家的学识，来避免这种状况的程度。
个人主义与集体主义：在集体主义社会中，人们出生于一个大家庭或氏族，大家庭或氏族保护他们，代价是他们的忠诚 。在社会中，每个人应照顾自己和直系家庭。
男性化与女性化：表现权威和自信、挣钱立业、不顾其他、不管生活的质量、不顾他人等这些价值即被标以“男性化”
长期导向与短期导向：长期导向高的社会，人们倾向于节俭、积累、容忍和传统，追求长期稳定和高水平的生活。
贡献：提出了不同国家和民族之间文化差异的认识角度
不足：没有概括不同国家文化之间的所有差异
7、试述外资在华“独资化”的表现、原因、影响及对策。
表现：
独资化趋势是指最近几年跨国公司在中国投资时更多的采用独资企业的形式以及原有在华合资企业纷纷增加外方控股比重、甚至是转向独资这一新现象。
原因：
（1）熟悉了中国的规则，建立了关系网络，中方原有的优势弱化；
（2）合资企业的交易成本高；
（3）中国在跨国公司战略体系中的重要性增加，跨国公司避免技术泄漏；
（4）中国市场更规范、更透明；
(5) 国家政策变得宽松：放宽对外商投资股权比例的限制，并扩大了市场准入范围。
对策：
（1） 引导外资流向技术密集型、资源节约型、环境保护型产业；
（2） 与外商投资企业开展战略联盟等各种形式的合作；
（3） 不可过度依赖外商投资这种所谓的“技术溢出”渠道，可以通过进出口获取技术溢出效应，另外更应强化企业的自主创新能力。
8、中华民族传统产品应该选择怎样的国际化路径？试以同仁堂为例说明。
同仁堂的海外经营策略
● 循序渐进：1993年和1994年，在香港和伦敦开店，以品牌作价入股25％，不投入一分现金和资产；1998年以后，直接对海外投资。
● 自建海外销售终端，掌握经营主动权；
● 经营文化而不仅仅是经营产品；
保持北京店的特色；台北店设立了专门的历史和文化展区，看起来像个中药文化博物馆；在新加坡的分店则展示有中国古代的铜药铲；推出适时的营销手段，并将文化推广蕴含其中。如：在马来西亚分店，购物满一定量就赠送《大宅门》、《大清药房》的 VCD……
医生做堂，以医带药；
“桥头堡”战略：进入欧盟市场时，先在英国做好药店，然后，利用口碑效应，再延伸至欧盟其他国家；
在香港设立生产工厂。
SWOT分析
S:中华传统老字号，具有较强的品牌影响力，雍正元年开始供奉御药房用药，质量过硬：“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”。
W：在标准化、科学化、符合国际规范方面，落后于日本、德国的一些企业。
● O:
海外华人网络；
东南亚、澳大利亚等国对中药的接受度提高；
word/media/image1.gif欧洲社会对传统植物药疗效的认同感增强，欧盟2004年4月30日公布了《欧洲传统植物药注册程序指令》，与两年前《指令（草案）》相比，降低了植物药市场准入条件。
● T：
日韩等国的模仿：在国际市场每年200亿美元的中成药销售额中，中国只有5％的份额，而且5％的份额中还是以出口原材料为主，绝大部分的中成药市场被日本、韩国的“汉方药”霸占。
中药的认知度和美誉度还比较低。
同仁堂的未来
桥头堡：尽快研制出符合西药评估标准的中药；
9、国际绿地投资和跨国并购各有什么样的优缺点？企业应该如何选择？
10、全球矩阵结构的运作机制是什么？有何优缺点？适用于哪些情境？有何管理要点？
运作机制：以产品与地区，或产品与职能部门，或产品、地区和职能部门为主线，试图发挥三种结构的优点，同时规避缺点。
优点：有可能实现全球效率、本地适应性和全球学习的目标。
缺点：（1）双重领导；
（2）责任容易模糊；
（3）协调任务繁重；
（4）结构复杂、管理费用高。
适用情境：企业实行跨国战略，或受到来自多方面的压力，或达到了一定的经营规模。
管理要点：（1）做好集权与分权的统一；
（2）各主线管理者不应过度地追求控制权，不应过于短视，相互之间应该存在某种默契，关注公司整体利益和各自的长远利益。
（3）通常有所偏重。
11、试述跨国公司组织结构的选择原则和影响因素？
原则：
1、多样化与一体化原则
2、集权与分权原则
3、成本与效率原则
影响因素：
1、战略类型
实行国际战略的跨国公司 → 国际业务部型组织结构
实行多国战略的跨国公司 → 区域型组织结构
实行全球战略的跨国公司 → 产品型组织结构
实行跨国战略的跨国公司 → 混合型组织结构\矩阵型组织结构
2．企业国际化发展程度
影响因素，一是企业提供给国际市场的产品的种类多少；二是企业的国际业务对企业总业务的重要程度。
3、产品市场类型
主要面对消费品市场，宜采用分权式组织结构；
主要面对技术密集型产品市场，宜采用集权式组织结构；
一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式组织结构。
4、国家文化差异
5、管理人员的素质和数量
6、企业的历史
12、跨国公司的伦理决策有何特殊之处？
(1) 国外劣势，这使得跨国公司不当的伦理行为可能会产生严重的后果；
(2) 异质的伦理要求（标准以及披露方式）造成伦理冲突；
(3) 国内与海外社会责任的冲突性；（技术创新、全球化、民族国家）伦理观念的变迁；
(4) 政府、政府间组织、非政府组织等共同构筑全球道德监控网络；
(5) 互联网使得不道德行为的传播速度大大加快，潜在的危害更大。
13、跨国公司在华社会责任弱化的表现及原因？
表现：一些跨国公司在西方是很好的企业公民，但它们到中国后出现了许多不道德的行为，涉及产品安全、商业行贿、环境污染等方面。
原因：
(1) 洋品牌崇拜心理。（政府采购招标、质量监管；消费者心理）
(2) 地方政府吸引外资博弈
(3) 经营环境
(4) 公众的社会责任意识
(5) 处罚不力。
14、什么是多国战略？有何优缺点？适用于哪些情境？
多国战略：(1)关注国家之间的差异：通过差别化的产品或服务对消费者偏好、产业特征和政策法规方面的国别差异做出反应；
(2)采取一系列的本土化策略；
优点：（1）适应当地消费者需求和竞争等方面的要求；
（2）容易被当地社会所接纳。
缺点：
（1）资源分散；
（2）增加管理成本；
（3）自主性强，可能会影响各子公司在价值活动方面的协同，影响它们之间的知识共享；
（4）可能会损害形象的统一性。
适用情境：本地化反应压力较大时。
15、什么是跨国战略？有何优缺点？适用于哪些情境？
跨国战略：国际公司倾向于集中那些对发展创新极其重要的资源，而分散其他资源，以使其创新适应于全球范围。
优点：
（1）通过建立内部依赖使全球的资源融为一个整体，同时发展全球效率、灵活性和全球范围的学习能力。
（2）基础研究和核心技术一般被放在母国，确保战略的安全性和竞争能力的集中。
（3）财务管理和国际管理发展责任集中于总部，保证高层管理者掌握这些关键资源。
（4）有些资源需要集中使用，但不限于母国。
适用情境：降低成本的压力和本地反应得压力都很高的时候。
16、跨国公司不对外派人员培训计划进行投资的常见原因有哪些？跨国公司应该如何对外派人员进行培训？
原因：(1)高级管理者觉得没有培训外派人员的必要；
(2)跨文化培训计划缺乏有效性，没有证据表明对受训者或公司有实际的好处；
(3)培训不划算，短期任务（1－3年）不需要培训支出；
(4)时间紧，以致不允许对驻外人员进行深入的、跨文化的培训；
(5)公司雇用当地人，派驻海外的人员比例下降；
(6)员工对培训计划不满，发现冗长或精深的课程帮助不大。
培训方法：（1）熏陶法：评估中心，工作经历、模拟，敏感性训练，广泛的语言 训练
（2）情感法：文化同化训练，语言训练，角色扮演，紧急事件处理，案例法，减压培训，中等语言培训
（3）信息给予法：地区、文化简介影片、文本，使用翻译，“生存层次”的语言训练
17、外派人员归国后“跳槽”现象频发的原因有哪些？跨国公司应该对此采取哪些措施？
原因：（1）必须重新适应母国的文化以及海外任职期间母公司所发生的变化，这常常会影响他们的工作效率和业绩；
（2）许多新鲜的、曾经熟悉而今变得陌生的面孔，领导、下属的变化，以及某些新的做法，可能让回国人员感到无所适从。
（3）更加丰富的经验和知识使得他们归国后希望承担更大的责任，具有更大的权力；
（4）海外任职期间具有较大的独立自主权，回国后必须适应母公司的组织结构，这让很多回国人员感觉自己的权力和工作级别降低了
措施：
（1）建立帮助回国人员的小组，制定规划，帮助归国人员及其家属适应新的工作和环境；
（2）在外派人员任职过程中，不断向他们提供母公司的信息，让他们了解母公司的最新变化；
（3）人员提供必要的培训，并做好回国工作、生活的准备工作；
（4）职业生涯做好规划，充分利用外派人员的经验来推进组织的目标。
18、转移价格定义，方式和功能？
转移价格：跨国公司从全球经营战略出发，为谋求公司整体利益最优，在母公司与子公司、子公司与子公司之间购销商品和提供劳务时所采用的内部价格。
方式：
1、实物交易中的转移价格
2、货币、证券交易中的转移价格
3、劳务、租赁中的转移价格
3、无形资产的转移价格
功能：
1、降低跨国公司的整体税收
（1）降低所得税负担；
（2）降低关税。
2、规避风险和避免限制
（1）规避政治风险
（2）规避外汇风险（外汇管制、利润汇出税、付款时间）
（3）避免东道国的价格限制
（4）规避通货膨胀的风险
3、调节利润水平
（1）适当调高利润，以树立跨国公司在东道国的良好投资形象，更大程度获得东道国的政治及经济优惠政策，以及金融市场便利的筹资渠道；
(2) 适当调低利润，避免引起竞争者、工会、政府以及潜在投资者的注意。
19、国际税收管理的依据有哪些？国际避税途径有哪些？
依据：1、各国税率的差异
2、避免双重征税协定（DTT）
（1）国际双重征税：指两个或两个以上的国家在同一时期内，对同一跨国纳税人或不同纳税人的同一征税对象或税源征收相同或类似的税收。
（2）避免双重征税协定：国家间为了避免和消除向同一纳税人、在同一所得的基础上重复征税，根据平等互惠原则而签订的双边税收协定。
方式：
①免税方式：对来源于对方国家的所得不再征税。
②抵免方式：即对在来源地国家缴纳的税额，可以在本国汇总计算的应纳税额中减除。
3、分公司和子公司缴税方式不同
（1）分公司：税款由母公司缴纳，无论其外国来源所得是否交给母公司，都被列入母公司的国内来源所得来计算税负；
（2）子公司：只有当其以股利的形式支付给母公司才在母国纳税。
国际避税途径：
1、选择有利的国外经营形式；
2、利用税收优惠避税
（1）加速折旧（2）投资抵免避税（3）再投资退税（4）利用免税期规定（5）低税率优惠
3、利用国际避税地避税（虚设贸易机构、信托公司、金融机构、控股公司）
4、利用转移定价避税
5、避免成为高税率国家的居民公司
20、跨国公司社会责任的利益相关者观点。（结合谷歌案例）
概念：“任何可以影响组织实现目标或受组织目标实现程度影响的组织或个人”。
分类：
1、主要的利益相关者集团，是指关系到企业持续生存和繁荣的团体。股东、管理者、员工、供应商和客户是典型的主要利益相关者。另外，还包括政府和社区，企业必须遵守法律的规定，承担缴税纳税及其他业务。
2、次要的利益相关者集团，是指那些能够影响公司，或被公司影响，但不直接参与公司事务而且不会危及企业生存的团体，包括媒体以及大量社会团体和环境组织。例如：环保团体（绿色和平）、反腐败团体（透明国际）、公平劳工实践团体（公平劳工协会）。
特征：（1）利益相关者之间的利益冲突性；
股东 V.S. 员工
国内 V.S. 国内
（2）某种程度的利益调和性；
（3）利益相关者诉求的不同重要性；
（4）利益相关者的广泛联系性。
21、国际直接投资的动机有哪些？
1、市场导向型动机
（1）突破贸易保护主义的限制；
（2）提供周到及时的服务；
（3）接近目标市场；
（4）国内市场饱和，寻求新的市场。
2、降低成本导向型动机
（1）出于获得原材料方面的考虑
（2）出于利用国外便宜劳动力和土地等生产要素方面的考虑
（3）处于减少税收的考虑
（4）出于规避汇率风险的考虑
3、技术与管理导向型动机
目的：主要是为了获得和利用国外的先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理知识。
4、获取自然资源。
5、分散投资风险性导向动机
目的：主要是为了分散和减少企业所面临的各种风险
6、优惠政策导向型动机
目的：为了利用东道国政府的优惠政策及母国政府的鼓励性政策。
7、寡头竞争的需要
8、从众心理
9、经理追求更大的影响力
22、中国职业经理人在跨国公司的“玻璃天花板”
● “玻璃天花板现象” 产生于20世纪80年代。主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务，或者做到相对高位后很难再升, 无法进入核心决策层这一现象。
● 中国本土经理人尚还处在主管的层次，能够按照““国区总监———副总———中国区总裁———亚太区总裁”这样一条职业轨迹走下去的还很少!
● “跨国公司让本土经理人走开！” ：2002-2004年间，甲骨文中国员工流失率高达70%，深刻折射出本土经理人在跨国公司的职业危机。那么，本土经理人在跨国公司为何难以为继？
● 中国在跨国公司版图中越来越重要；
● 对跨国公司战略的理解不足。有时中庸一些，未尝不是一种选择；
● 中国经理人缺乏在总部乃至跨国公司领导的经验。从政治角度来讲，没有在总部工作，当然缺乏总部的人脉，以及让总部理解你、与你沟通的机会；
● 中国经理人缺乏海外生活和工作经历，跨文化交际能力较差。
● 张蕾：冲破跨国公司经理人职业玻璃天花板
● ——《环球企业家》2009年12期
如果仅从职业生涯的履历来看，张蕾的起点并不算高。最初她只是一家师范中专学校的老师，学生的年龄仅比她小4、5岁；而校长、教育组长、英语组长，又曾是张蕾的老师。要在这种“夹层”中，一方面对学生树立威信，一方面又要把曾经的老师当同事来处理，这对刚毕业不久的张蕾来说，似乎是个难题。但是三个月下来，“我很快就懂得了如何处理人际关系。”她说。这样的历练让张蕾喜欢上了这种职业感觉。于是在加入陶氏化学后，人力资源就成了她选择的方向。当时这家化工巨头的上海办公室还只有41名员工，管理相对容易。但随着时间推移，陶氏在上海的员工数量已经达到1800人，全中国超过3000人，如何管理如此庞大的人力体系，又成为张蕾新的难题。其中显而易见的是，保持员工的低流失率是考核任何一个人力资源领导者的最重要指标。张蕾的应对之法从表面上看并不复杂，她依据陶氏全球的体系，在中国搭建了一整套薪酬福利体系，从员工养育孩子到离职、退休，这套人性化的体系覆盖了员工生活方式的方方面面。但实际上，张蕾所付出的努力却并不为人所熟知。比如，几年前，她向总部提出希望为中国员工建立补充养老金制度。但那时陶氏在中国市场的规模还很小，总部并不了解也不太重视这个并不显眼的市场，张蕾的提议也因此被搁置。但这个有点执拗性格的女子并不打算放弃，在她看来，既然总部没有明确拒绝，那就还有讨论的余地，以后的三年里，她每年都以不同方式，通过不同渠道，和不同的人来沟通推动这件事，最终让总部批准了她的议案。“这种韧劲我在其它跨国公司类似职位的人那里很少看到。”一位曾在多家跨国公司就职，后来加入陶氏的中层员工说。最终张蕾的业绩体现的结果是，从2004年开始，只用两年时间，就使陶氏在大中华区的员工数量激增三倍，离职率却保持在6%以下。实际上，为员工提供完善的薪酬福利只是陶氏化学重视人才的一部分，更重要的是，陶氏希望为每一个员工提供全球化的发展空间——张蕾自身就是员工海外发展计划的受益者，2007年，因为在大中华区人力资源总监位置上做出了突出成绩，张蕾出任陶氏全球人力资源规划总监，被派往位于美国米德兰的公司总部工作。刚去美国的时候，张蕾很不适应。她发现总部的工作方式和中国完全不一样，这里没有清晰的上下级，没有人告诉你应该如何去做，在和同事沟通时提问(Ask)远比告诉(Tell)更重要。更关键的是，这种文化上的差异并不会因为你是“客人”而被照顾，自己只能去改变原有的方式来适应新的环境。“你要去影响别人，让别人了解你，认可你做事的目的，要拉上团队一起做事，而不是你自己单干。”张蕾很快总结出了自己的一套沟通和做事技巧。在美国工作两年后，已经掌握西方人力资源工作思路的张蕾在今年八月回到中国，出任陶氏化学公司亚太、印度及中东地区人力资源总监。无疑，总部希望她能结合自身的经历，在新兴市场更多地推广融合了中国和西方经验的人力资源发展方式。而这在跨国公司的群体中，并不多见。一般而言，由中国本土成长起来的职业经理人工作领域更多还是集中在大中华地区，尤其是涉及到人力、财务、行政这类“横向管理”层面。但张蕾的职业生涯轨迹却说明，本地人才有可能打破这种局面。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/5c688769473610661ed9ad51f01dc281e53a56c0.html
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