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正在进行安全检测...
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发布时间:2023-11-23 06:33:12 来源:
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柳传志专访:如何重塑联想品牌
五年前,柳传志作为电脑制造商联想公司的创建者和董事局主席,宣布斥资
17.5
亿美元收
购
IBM
历史悠久的
PC
业务,从而在全球商界引发了一阵不小的震动。此次交易令联想跃
居全球第三大
PC
制造商,
也标志着中国企业第一次接管一家美国大公司的业务。并购结束
后,
柳传志卸任联想董事局主席
——
仅留任非执行董事,
以便为新组建的中美领导班子让路。
但是,
这两家公司的合并进行得并不顺利。
联想的消费类产品非但不能从中受益,
公司的两
种管理文化之间还在酝酿内部斗争。
联想的股票价格受到拖累,
从
2007
年
10
月时的
22.50
美元猛跌到次年
12
月时的
5.50
美元。
2008
年底,金融危机爆发,联想第三季度财务报
告称,公司的亏损接近
9700
万美元。
去年,联想董事局终于有所行动。收购
IBM
之前的核心管理人员杨元庆改任
CEO
,接替辞
职的美国人威廉
·
阿梅里奥;柳传志再次担任董事局主席一职。此外,联想还启动了全新的
商业战略。
这些调整开始奏效:公司于
2009
年后半年开始重新盈利;《商业周刊》评选柳传志为
“
中
国最有影响力人物
”
。
11
月
11
日,联想发布第二季度财报。得益于欧美订单和新兴市场需
求的增加,公司盈利提高
44%
。联想该季度的净收入总额为
7660
万美元,而去年同期的
收入为
5310
万美元。
近期,
在法国里昂召开的
“
世界企业家论坛
”
上,沃顿知识在线采访了柳传志,
探讨联想的发
展历程;他作为首位接管美国企业的中国
CEO
有怎样的感受;以及他和新的管理团队将如
何重塑联想品牌等话题。
以下是双方对话的文字编辑版。
沃顿知识在线:
谈谈联想早期的情况好吗?
柳传志:
我们在
1984
年
11
月创建了这家公司,最初有
11
个研究员,中科院计算所投资
20
万元人民币,这笔钱在当时相当于
3
万美元。刚开始,它就是一家在北京某单位正门接
待室里办公的小公司。
沃顿知识在线:
当时你们面临哪些困难?
柳传志:
公司创立初期面临很多挑战。
第一个就是,我们都是研究员,对于如何经营企业一
窍不通!资金也是一个问题
——
那时,一部电脑约为
1
万美元,所以我们只买得起三台电
脑。但是最大的挑战还是计划经济造成的。我们需要进口元部件,但政府不予配合。所以,
我们只能从黑市上购买。
这些困难和挑战不同于今天的企业家所面临的问题;
得益于中国的
市场经济,情况已经大为改观。不过,尽管存在种种挑战,我们还是非常成功的:我们与跨
国品牌竞争,为中国企业树立了信心,为中国进入世界贸易组织铺平道路。
沃顿知识在线:
你是有史以来第一位接管美国企业的中国
CEO
。感觉如何?
柳传志:
这个消息在当时非常轰动。
人们将这件事情比喻为
“
蛇吞象
”
。
绝大部分人都不看好。
他们认为我们很勇敢,但必将失败。我还记得,在并购行动后,我在一所中国商学院面对
EMBA
专业的一群学生发表演讲。我问他们,有多少人对于这次并购有信心?只有两个人
举手。我看了看,发现这两人都是联想的员工。
沃顿知识在线:
为了将
IBM
的
PC
业务融入联想,你当时采取了哪些具体措施?
柳传志:
合并之前,
我们设想了每种可能的风险。
因此,当两家公司合并的时刻终于到来的
时候,进行得非常顺利。我们首先希望将(笔记本电脑)品牌
ThinkPad
融入公司。第二
步是吸收技术。第三,我们需要结合全球的资源:销售渠道、分销渠道和员工。
沃顿知识在线:
尽管您曾经计算过收购的风险,
但在两家公司真正合并时,
您遇到的最大挑
战有哪些?
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/5fcf9880e53a580216fcfed1.html
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