巨人集团财务危机案例分析报告
——史玉柱，自负的冒险家
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。当他赢得胜利的时候。已经被辣得连庆祝的话都说不出来。这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
当时的深圳刚刚被国家定为“经济特区”，正处于一个蓬勃向上的发展高峰。特区热火朝天的情景深深地感染了内心本就不安分的史玉柱。1989年7月，史玉柱倾其所有承包了“天津大学深圳科技工贸发展公司电脑服务部”，这里，就是史玉柱“万里长征”的起点。1991年，珠海巨人新技术公司注册成立。他靠着150个昏天黑日和20箱方便面闭门造车一举研制M-6401汉卡而成功，汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元，掘到了人生的第一桶金。
1992年7月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，M-6401汉卡年销售量万套，销售产值共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500％。同时，借邓小平南巡的春风，得到珠海市政府的重礼，开始计划建造当时中国的第一高楼——巨人大厦。
1993年，史玉柱进军保健品市场，大规模宣传产品，让自己的名字家喻户晓。他一手创办的公司不到两年就实现年销售额上亿元，世人谓之奇迹。而巨人成为当时中国第二大民营高科技企业，史玉柱也成为那个时代所有媒体热烈追捧的明星商人。1994年，欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到72层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。巨人集团经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域，其生产的多种电脑产品，曾经占据全中国大半个市场。在1993年一年之内，就推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。集团子公司从38个发展到228个，拥有数亿元人民币的固定资产。杨尚昆等中国领导人曾经先后视察过“巨人集团”，李鹏也曾经在一年内两次视察巨人集团，实在属于破例，他并且亲笔签字说巨人集团“取得了巨大成果”。如果按照这时的“巨人集团”势头发展下去，“巨人集团”将可能在几年内发展成为资产超过百亿的跨国集团。他在31岁那一年被列为福布斯“大陆富豪排行榜”第8位，成为中国的新生代贵族。从白手起家到中国大陆富豪排行第八，他只用了短短5年时间。这是史玉柱自创业以来的第一次顶峰。
有人曾经说史玉柱是赌徒，史玉柱坦然承认。他甚至有点自得地说：“我就是赌徒，这无所谓。什么叫赌无法预知结果．只能凭借自我感觉做的事情都属于赌博。”史玉柱是个赌徒，但他却赢得了胜利。他是一个著名的成功者，一个成功的冒险家。
史玉柱的自信心是无比强大的，强大到史玉柱忽视了繁华后的危机及已然存在的问题。或许，我们可以换个词来形容他的自信心，那就是：自负。
史玉柱从来都是一个自信心很强的人，他的第一次创业就极具胆略。他敢于用仅有的4000元去打广告，又拿所有的收入再次砸在广告上。这是一个很大胆的决定，然而，这份胆略成就了他。
少年得志之后，史玉柱开始变得真正地自负起来，他鸿鹄志满，在受到政府领导的接见和鼓舞后，热血沸腾地决定要把巨人大厦为建为珠海的标志性建筑物。巨人大厦由原来的18层增至70层，预算也因此从2亿元陡增至12亿元。而当时的史玉柱只有1亿元流动资金。
即使在事实上，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，史玉柱不但没有改变决策，竟然还将银行搁置一边，单凭自有资金和卖楼花的钱去支撑大厦的建设投资。
如此冒进的行为所带来的后果开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，虽然卖出了大量“楼花”，还把脑黄金赚的钱也赔了进来，但资金链仍然断裂。巨人大厦在刚刚显出地面时便因缺乏资金而成为烂尾楼，脑黄金也因严重的贫血症而湮没。1997年巨人大厦停工，巨人集团名存实亡，这颗绚烂的流火在人们的眼中瞬间陨落。
史玉柱天生就是一个大胆而自信的人。他的胆略让他在早期迅速成功，然而这份过于顺利的成功又反过来使少年得志的他越来越自信，最终成为了一只自负的老虎。
史玉柱是一只自负的老虎型。他有着很突出的老虎型性格：绝对的控制力，冒险精神，自信而独断。
一个老虎型性格的人，如果后天得到良好的琢磨和淬炼，他就是一个有魄力的实干家。过早的成功对于史玉柱来说可能并不是一个很好的事情。因为他失去了被挫折和风险磨炼的机会，他变得越来越得自我和独断，他的典型法则就是“按我说的去做!”
在人际关系中，老虎型的人渴望竞争，他们非常希望能打败强者以证明自己的能力。他们只关注目标能否达成而不是能否取悦他人，他们的沟通风格直接而粗率，喜欢挖苦别人，经常展现出嘲弄式的冷幽默。他们讨厌犹豫不决，容易与人产生摩擦，甚至认为冲突本身就是解决问题的一种方式。
老虎史玉柱就是一个并不擅长与别人打交道的人。这对于史玉柱来说，恐怕也是他失败的一个很大原因。首先，史做为董事长，他一个人的股份就占了90%，拥有了绝对话语权，成为了一锤定音的人。而他本身是一个尖锐又直接的人。他的领导风格是果断而讲求成效的。他要求下属对他的决策高度服从。对于这样的领导，大家多多少少都有些畏惧，真话不敢说，意见不敢提，提了他也基本上不会采纳，这样长期下来，公司的会议自然就变成了他的最高领导和指示。其次，史玉柱不善于和别人打交道，也同样不擅长与银行打交道。他甚至没有意识到应该去与银行打交道。所以一开始建大厦的时候，他没有问银行借一分钱，知道后来资金短缺，捉襟见肘时，他才意识到应该银行贷款。然而这时候，国家的货币政策已经调整成紧缩政策了，公司与银行的关系又不好，自然就借不到一分钱。最后，成功人士史玉柱恐怕也是不屑与和媒体搞关系的。在巨人集团财务危机爆发后，媒体不断地曝光，满大街上的报纸都在报道巨人集团破产的消息，这无疑是在焦头烂额的史玉柱身上又砸了块石头。本来巨人集团还有很多应收账款在外面的，但大家看巨人集团要倒了，就纷纷落井下石，数值不小的应收账款都收不回来了，全部烂在外面。人大厦的失败中显露了出来，也在他在其他企业发展决策上显露无疑。
首先，巨人以做电脑软件发家，进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
其次，对于巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，而史玉柱仅仅是因为敏锐的看到生物工程的潜力，便毅然决定对这个市场进行开拓。脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。尽管脑黄金的确取得了成功，但但也因此为公司埋下了祸根。由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团在生物工程领域越陷越深。虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程却出现全国亏 损，债权与债务相抵后净亏5000万元。
没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。虽然史玉柱也在1995年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗糙，对巨人集团的产业结构也并未详 细论证。在进军房地产和生物工程时，并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关，是否熟悉，而是头脑 一热，拍脑就上，巨人集团今天面临的经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误，摊子铺得太大。巨人 集团就那么多资金，要在两条战线上作战，当然顾此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，当需要外援时，宏观调控已影响至深，各处资金吃紧，没办法，巨人只好涸泽而渔，拆东墙补西墙。
第三，史玉柱把摊子铺的太大。他每生产一个新产品，就为新产品注册一个子公司，并把子公司开到了全国各地。这也是由于史玉柱好大喜功的心里造成的。公司在全国各地开花，看起来一片繁华，然后真正盈利的子公司却没有几个，大多都沦为巨人集团臃肿的拖累品，就像一砣烂肉一样，拖住了巨人的脚步，给巨人造成了极大的负担，严重影响了公司的发展。由于子公司过于繁多，巨人集团已然管理不过来了。子公司管理不善，公司文化设置偏差，众多子公司一直属于赔钱的鸡肋。比如其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而类似的情况在子公司普遍存在，子公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。甚至有媒体披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。即使后来史玉柱意识到了公司管理制度的问题，并作出了一系列的人事调动和管理改变，但并没有从根本上解决公司管理失控的问题。在一批主干人员流失，负责人大换血后，公司的管理失控越来越明显，长久以来被遮蔽的问题终于暴露在阳光下。对此，史玉柱却只有无奈的叹息了。
巨人集团的财务危机，主要是因为决策失误。在一个自己熟悉的行业刚刚有所进展，却人才结构没有形成的情况下，匆匆忙忙冲入保健品市场，并在市场虚假信号的误导下，被一时的胜利冲昏了头脑，又投重资直入房地产业，使资金需求迅速放大了几倍，远远超过了自身的随能力，结果原有的阵地丢了，保健品也垮了，房地产也只好留下一个个的大坑。
巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大的投资决策失误。1997年，他负债亿元，深陷人生的谷底，成为“中国首负”。这次惨痛失败给史玉柱深刻的教训，他终于认识到“中国的民营企业家面对的最大挑战就是能否抵制诱惑”，任何人都决不会无所不能。
对于失败，史玉柱自己做出了反思，他说，我有的四大失误。
第一，盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖跨了整个公司。第三，"巨人"的决策机制难以适应企业的发展。董事会是空的。我个人的股份占90%以上，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一"巨人"电脑的生命线，连续两年在世界反应平平，到1996年，"巨人"才推出了M-6407桌面排版系统。
史玉柱说，我们曾经失败，有错败阅历的人，应当常常从里面学点东西。当初的时期，策略正确之后，有很多细节处置不善，你的策略准确了也会失败。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/6596580c250c844769eae009581b6bd97e19bc82.html
文档为doc格式