房地产结束了10年的井喷爆发期。在大环境调控下，现如今已进入了转型期。房地产巨头纷纷寻找自己的出路，可以说各出奇招，各自寻找各自的方向，然而转型并非易事。且听16地产小编娓娓道来。
第一、社区深服务，成熟的服务型社区是房地产未来发展的起点。
社区服务发展空间是很宽广的。从医疗到养老，从金融到家政等等。房地产商面临的社区服务的竞争对手是在服务行业中强大而又专业的。社区服务的优势是和消 费终端零距离，有可能及时了解，反馈，定制和修正消费者需要的服务。房地产商可以根据社区的反馈，及时调整服务的类型。
那么开发企业切入这一市场的难度在哪？有人认为是开发企业的物业平台不能有效扩张和复制，我们认为并非如此。直到2015年，在市场上收购物业管理权也并 非难事，管理精明者还可以通过物业公共空间的商业化利用来避免这种收购在短期亏损。如果万科、中海、绿城、金地这些物业真的需要大量进入新社区，其实也不 是很难。
如何提供有特色的服务内容，并在和专向服务提供商的竞争中取胜？需要专业的整合资源，用心创立品牌。新一代中国人并不缺乏付费习惯，无奈整体服务质量低下 使物业管理微利。增值服务五花八门，但如何说服用户形成持续付费习惯?是值得我们探讨的问题。因为社区服务市场已经高度市场化，且物业管理的成本并不会随 着物业管理面积的扩大而显著下降。
然而，企业的目标不应该是在每一部电梯里贴满广告，而是在社区增值服务方面正面挑战竞争对手，为业主的生活服务提供体系提供内容多元的社区服务。如此，增 加用户数量固然关键，提供特色内容更为重要。物业管理权有一定的粘性，因为业主召集业委会更换物业公司很困难。但倘使服务不佳，就会引起业主的不满。
所以16地产认为，未来社区终端服务的赢家，可能既具备轻资产思维、平台意识，善于利用互联网，具备成本控制能力和较高服务品质，又能叠加一种或几种专业化 服务能力。这种专业服务，当能真正打动客户内心。这种服务可能需要和专业化服务商战略协作，也可能依靠企业独一无二的创想或品牌。物业管理“程式”卸载很 难，各路人马又疯狂争夺优质物业管理资源留给后来者的时间已经不多。这个行业烧钱的关键方向，既应该是扩大管理面积，更需要是丰富服务内容。英雄出世前， 各家潜在的竞争者，很可能面临亏损。但我们相信，5年后，或许有某一家企业能提供全面贴心，不可替代的服务，从而能使其管理社区的物业管理收费(或增值服 务收入)和物业管理面积共同出现指数式增长。这种专向的，不可替代的服务，使得行业的后来者想要颠覆王者的难度是很高的。
第二、从集中办公到到互动创业，移动办公是未来新方向。
WeWork等在海外分散提供工位给创业者和中小公司。在中国，SOHO，上实，金融街，招商等开发企业，也都开始以不同方式探索办公物业的新利用办法。
市场关注自主创业，创业的热潮根本停不下来。社会从金字塔式分工，大企业主宰，逐渐向网状分工，个性工作，大企业和创业者共荣演变。创业智慧和激情的碰 撞，这永远都是创新的来源。互联网让信息沟通更容易，一场茶水间头脑风暴不可以缺少，一场大汗淋漓的篮球赛能诞生新点子。与此同时，移动办公早已不是一个 虚拟的场景。移动的办公空间，同样是未来所必须。
联合办公这个行业的客户目前基本没有粘性。他们可以随时搬走，也可以马上搬来。而且这个行业，或许创意可以迅速颠覆既有优势——毕竟缔造一个物业管理品牌的口碑很难，但包租下几层写字楼并加以改造很容易。
举个例子，SOHO中国在转售为租之后，并没有成为一家吃租金的无聊玩家。SOHO开始通过3Q业务，涉足联合办公产业。这家公司确实开始发现并试图迎合 创业者要求，并正在争取为数以万计的创业者提供最好的物理空间。比如，成为创业者和风投沟通的桥梁，为这些创业者组织一场讲座，在茶水间放上苹果，时不时 鼓励大家聚聚。
然而SOHO距离胜者并不近。因为，这需要打破自有物业的边界，将SOHO品牌输出到并非SOHO中国开发的物业；并且要尽可能增加给创业者和中小公司服务的内容，创业人士需要的不仅是吃一个苹果，还需要和政府部门的沟通，人员招聘，IT技术支持等。
中国写字楼的供应虽多，适合于创业者的工作环境却少。写字楼售价虽高，需要改造和提升品质的空间原始租金却少。想要学习WeWork的大佬虽多，能够有效整合资源为创业者提供便利的公司却少。行业目前进入门槛很低，领先者唯一的优势，也就是稍快一步。
第三、完整的物流地产配套设施
颠覆传统的物流配送，必先颠覆传统的物流地产。如何设计一个匹配互联网时代的，高效的“物流服务站”成为未来行业的挑战。人人都喜欢轻资产，喜欢从线 上颠覆线下，但这个行业确实是需要从线下做起。而且，这个行业在初期投入大，见效慢。如果你只建立起一个物流服务站，由于没有对接方，就很难形成新的收费 模式。如果你建立两个服务站，也就只能提供两点之间的服务。可如果服务站+互联网真能代表未来，当建立5个服务站时，就有能提供10条线路的服务；建立 50个服务站，就能提供1225条线路的服务。大量服务站建立起来的时候，互联网就可以大显身手了。在海量大数据面前，“神马”低效都是浮云，会员制的货 车司机哼着歌满载返程，再也看不到焦急等待订单的大货车司机。当这个行业的效率提升时，本身的服务品质也就提升，大货车不再是高速杀手，企业的物流成本得 到了有效的减低。
这个行业壁垒是很高的。谁先建立起物流服务站网络就很难有企业撼动其物流地产平台位置。腾讯入股华南城后，华南城虽无颠覆性产品横空出世，但却很可能是未来企鹅帝国重要的一部分。即便以物流一项而言，华南城的事业也前途远大。
第四、从数不胜数工业区转型成繁华热闹的新城镇
产业地产领域，已有华夏幸福这样庞大市值企业为投资者熟知。上世纪八十年代，为发展经济，地方设立工业区招商引资，靠优惠政策吸引企业，推动地方经济发展。可到今天，产业园区已数不胜数，我国的劳动力成本优势大不如前，地方政府也很难通过政策吸引企业入驻了。
如何才能吸引到人流和企业呢？第一、靠天吃饭。产业集群和地理位置有关，目前而言最佳潜力集群，可能出现在深圳前海。深圳是中国最年轻的一线移民城市， 是国内规划水平最高的大都市。一系列科技巨头和金融企业云集，城市产业布局逼格很高。如果香港未来竞争力下降，那深圳有可能成为南中国最重要的金融中心和 创新基地；如果香港保持东方之珠的竞争力，那深圳也有受益深港协同，有成为中国硅谷的潜质。第二、改变收益模式。如果以卖地为模式，企业就会全身心立志于 吸引开发企业拿地，哪怕落地一些工业项目，或许也只是运气。这样一来，园区的实心化只能是被动等靠要。而如果不以卖地为收入模式，也不依赖于一二级联动纯 以房价来实现收益，企业就会从一个聚焦资源的主体，演变为一个聚焦人气的主体。你会发现这家企业不再热衷于谈论稀缺的土地资源，而是热衷于吸纳各行各业优 秀人才，打造产业发展的生态圈。第三、更高水平的规划和服务。规划水平的低下在国内随处可见，而配套服务也是一般工业园区比较缺乏的东西。
如果说20年前，是物理空间滞后于产业发展的需求，那么今天，则是产业发展的前景跟不上物理空间增长的速度。于是，各地掀起了抢人、抢企业的浪潮。每个城市都想方设法避免变成鬼城，都喜欢产业集聚。只有产业和人流聚集，地方才可能获得持久优势，地富民强。
第五、从和面游戏到金融玩法
转型金融，对很多地产企业而言，似乎顺理成章。最简单，地产商可以去当财务投资者收购金融企业的股权，但如果投资者要买一家企业，理当更信赖具备经营能 力者，而非财务投资者。相比一般金融企业，房地产企业可能在开发行业融资层面更加熟悉，开发资金来源众筹或许是地产企业转型金融的最好起点。一旦起跑，房 地产企业能够进入的领域包罗万象。短期而言，牌照，资本金规模是限制企业金融业务发展的因素；但中长期而言，对风险的识别和定价，人才和体系的建设，才是 企业转型成功关键。
不少优秀的地产企业，都起家于组合金融资源和土地资源。地产企业就是找到最好的土地，在最合适的时间，利用杠杆作用和融资渠道，做好开发流程控制。所以， 中国的地产开发从广义上就属于大金融板块，地产企业更像一家金融企业，而不是制造业。房地产和金融业都是从负债出发决定资产配置的，没有负债就没有资产。
第六、从地产品牌形象到多元化的品牌形象
地产品牌还可以横向拓展。几个例子，恒大地产探索矿泉水，粮油，健康等方向，企图将品牌和管理能力复制到其他业务领域，并寻找新的盈利增长点。但我们不建 议以盲目多元化来评价有益的新业务探索。最关键要寻找短期内可盈利的多元化业务。而房地产行业将迎来短期全面复苏，但无法迎来长期增长空间的突破。争取将 管理优势发挥到最大，兼容地产业务和其他业务的管理团队至关重要。
想想房地产企业转型未来那么大，是该好好看看了。要避免“船大难掉头”的问题。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/741534e6168884868762d6ae.html
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