浅析顺丰速运与便利店合作模式

浅析顺丰速运与便利店合作模式

[摘要] 几年来，我国的快递业呈现出爆发式增长，同时由于市场需求量的激增，涌现出了一批又一批专业的小件包裹快递物流公司。但是在庞大快递业务背后也存在着巨大的问题有待解决，一直以来快件商品的送达快慢都直接影响了一个快递公司的业务量，而最后一公里的收派件也是很多企业头疼的地方，也是最易出问题的环节。作为国内民营快递业内的一哥，顺丰速递针对上述问题首先进行了大胆的创新和改革，尝试将快运与便利店相结合，通过便利店代收派件。本文主要从顺丰创新举动的背景出发，探讨了其创新模式的发展及过程中存在的问题，最后给出了具体的意见。

[关键词] 便利店 快运 创新 合作模式

A brief analysis about the cooperation model of sf-express with

Convenience store

[Abstract] In recent years, Chinese express delivery industry presents the explosive growth. With the requirements increased fast in the market, a group of professional small parcel post Logistics Company is emerged up. However, there are many problems come and wait to be solved with the huge express business, the speed of goods delivery has affected the volume directly of a courier company, and many companies get a headache with the last kilometer of dispatch, because it is the place where appear problems easier. As the NO.1 of the biggest domestic express industries, s.f is carrying on the bold innovation and reform with the aspects above, trying to cooperate with convenience stores; By sending pieces of the collection of convenience stores, his paper is researching the background of the innovation of sf-express, and probes the development of its innovative mode and the problems existed with the process, and then gives the specific opinions finally.

[Key words] onvenience store Express Innovation Cooperation model

目录

引言 1

第1章 国内外快递与便利店合作的现状 3

1.1快递与便利店合作模式 3

1.2国外快递与便利店合作的现状 4

1.3国内快递与便利店合作的现状 4

1.4目前快递与便利店合作存在问题 5

第2章 顺丰速运与便利店合作模式的现状与发展趋势 7

2.1顺丰速运与便利店合作现状及模式 7

2.2顺丰速运与便利店合作模式的发展 9

2.2.1重塑盈利模式 10

2.2.2重新整合资源流程 10

第3章 顺丰速运与便利店合作存在的问题与原因分析 12

3.1合作对象规模无法满足需求 12

3.2面临利润再分配 12

3.3消费者习惯需要改变 13

3.4缺乏可借鉴案例 14

第4章 顺丰速运解决问题的对策建议 15

4.1寻求更多的合作伙伴 15

4.2加强成本管理 15

4.3加强对消费者的宣传力度 16

结论 17

致谢语 18

参考文献 19

引言

近年来，随着我国经济快速稳定的发展,人民生活水平的不断提高，大家对生活消费需求不断地增加。这些年国家连年投入巨额财政进行信息产业基础设施建设，其中带来的好处之一就是人们上网平均成本越来越低，互联网也得以迅速普及到广大地区。另一方面，网银、信用卡、快捷支付等第三方支付手段的大量推广应用，省去了买卖双方面对面现金支付的环节，这种便捷支付手段加速了中国电子商务市场井喷式的飞速发展；这种变革也释放了普通民众对物流需求，进一步使得我国的个人小件包裹快递业务的迅猛发展，很多的新型的专业快递公司乘势雄起，逐鹿中国物流速递市场。

目前在我国物流市场上多家快递企业在经过几年的高速发展时期后，已经进入激烈的竞争时期，比如顺丰、圆通、申通、韵达、中通、百世汇通等等，号称“四通一达”，这些快递公司为了争抢市场份额都在进行着激烈的火拼。而同时期一些国外的大型快递公司也瞄准了中国国内物流市场，也借机分几瓢羹，如联邦快递（FedEx）、敦豪、UPS、 TNT、 DHL等，他们也进入了中国物流快递市场，进一步的加剧了市场竞争强度，也加大了本土快递企业的生存压力，使得一些快递企业不得不开展低价竞争策略，以此快速占领更多的市场份额，获取规模经济效益。而这一措施也导致了快递件的平均价格减低，整个行业的利润空间在不断缩减，很多快递公司开始寻求新的发展出路，找寻新的发展模式，以突破现有企业发展困境。

快递公司的运营效率除了与业务流程有关，也与其运行的体制及模式有较大的关系。据行业人士所讲，快递的难点在于最后一公里业务员送达的环节，由于送货时间差，导致最后送达货物时往往很难及时送达客户手中。在企业物流成本管理中，人力资源是重要成本之一，这使得顺丰在市场竞争中面临的巨大的压力。针对业务普遍存在的最后一公里送达难题，顺丰开始积极的快递业务模式创新。2011年10月，顺丰开始正式着手试行新模式，他们与深圳的便利店进行联手，与7-11在深圳的100多家门店进行了业务结合，授予其100多家门店代办点[1]。同年12月，顺丰在此与广州的8字连锁店携手，将其旗下的48家门店变成了包裹代办点，新模式无疑为快递行业带来了一些创新思维，通过一段时间的试运营，顺丰速递的这种“快递—便利店”模式似乎得到了巨大的发展，前景非常喜人。

第1章 国内外快递与便利店合作的现状

1.1快递与便利店合作模式

快递与便利店合作模式是指公司与商业区、居民社区等便利店连锁零售机构合作,便利店提供办理快递公司相关业务的服务，履行快递公司合作授权业务的职责，为客户提供方便、灵活的自寄自取的服务模式。

快递与便利店合作模式作为快递公司自营网点业务的延伸与补充，它的开展扩大了快递公司网点密度，和进一步深入消费者群体中。快递与便利店合作模式开展以后对消费者的影响。（详情见下表1-1）

表1-1快递与便利店合作对消费者的影响

1.2国外快递与便利店合作现状

国外在上世纪较早时期就开始了便利店与快递行业的结合，从而产生了便利店配送模式。国外在这一方面的研究和实践已经非常的成熟，通常的做法有很多，常规的一般是先从零售行业做起，然后当自己的营业网点达到一定的数量的时候再借助这样的大范围分布的便利店网点，将手中的货物分配到客户的手中。

例如在日本，利用便利店来收发快递已经是一件习以为常的事情，人们可以通过距离家附近或者公司附近的便利店来收发自己的物件，同时还可以顺便购买一些自己所需的日用品，方便快捷。如日本大和宅急便与7-11、罗森等大型便利店的合作，这些大型便利店在日本网点普及范围非常广泛，甚至包括山区和偏远地区；宅急便也因此实现了包括偏远地区在内的24小时全天候受理包裹快递业务，并且能够根据客户的私人定制，实现分时段配送、当天多次配送以及冷冻、冷藏货物配送等特色服务，极大的方便了人民的生活。

1.3 国内快递与便利店合作现状

相比之下，我国便利店代理快递业务还处于起步阶段。之前台湾地区大部分便利店和DHL、UPS合作开展收派件业务，上海一些商务区写字楼比较密集的社区也开设了UPS的快递便利店；在2012年武汉市、成都市开始政府主导开展便利店代理快递业务试点。除此之外，国内只有零散的便利店开展与中国邮政EMS的合作，整体看来国内快递与便利店模式发展缓慢、规模小且集中在经济比较发达的地区，欠发达、城郊地区以及县城乡镇便利店代理快递业务几乎为零。

结合我国目前大部分新建居民区逐渐远离城区的现状，郊区购物不便导致人们对快递服务的时效性依赖程度更大，郊区将有大量业务发展空间，更需要完善的快递服务网络，以及快递与便利店合作模式下网点大量合理布局，来满足人们对快递业务的需求能力。

1.4目前快递与便利店合作中存在问题

看起来快递与便利店合作好处颇多，在较短的时间内快递公司就能补充营业网点的数量，极大的弥补其自营网点不足的问题，但是在合作过程中同样有三个主要问题：

一是合作方式的选择。对于我国目前的快递公司来说，进入销售行业并不是一件简单的事情，我国的销售便利店市场已经没有太多的空间来容纳更多的大型公司进入，因此这也成为了我国需要借鉴外国经验的一个地方。在美国，国际快递巨头UPS以及联邦快递公司在进入零售行业之初，其主要采取的模式是并购。对于并购的好处应该是非常多的，首先可以解决人力资源问题，同时还可以尽量减少管理失误带来的经济损失。2001年UPS并购了Mail Boxes Etc.(后更名为The UPS Store)数千家门店，2004年FedEx收购了连锁便利店Kinkos(后更名为FedEx Office，这些门店除了出售日用品外，都同时经营文档处理、打印复印、照片冲印以及快递等业务。

二是合作洽谈的问题。在中国零售市场上，大多数便利店都是零散个体户主独立运营的，成规模的集约化、标准化管理的便利店更少。所以，快递企业进行此项业务前期的接洽合作谈判的过程将是一种庞大繁杂的事情。不像日本7-11便利店有遍及全国为数众多的网点能够为快递企业提供迅捷的业务扩展能力和标准化的顾客服务体验。

三是客户取件的问题。2013年我国快递货物量都在90亿件以上[2]，如此庞大的货物吞吐量对于快递公司来说是个巨大的挑战。在客户取件的过程中，如何保证高效快捷的收取快件是一大问题。在德国目前已经试验成功了自动化取货系统，其主要通过技术手段进行自动化处理，减少人为带来的影响因素，快递公司在每一个小区附近都设有专门的取货机器，快递公司将为每一件快件设置密码，客户可以凭借密码从而取得快件。目前，上海宝盒速递有限公司为解决快递业“最后1公里”问题研制出宝盒自助快递系统，该种自助提取派送设备的面世，将会成为专业团队人工配送、便利店代收和以宝盒为代表的智能化快递设备系统将成为现在快递自提件的三种模式之一。

第2章 顺丰速运与便利店合作模式的现状与发展趋势

在2012年春节刚过去不久，顺丰速运有限公司先后宣布将与7-11广东授权方广东赛壹便利店有限公司、广州8字连锁便利店联手推出“授权代办点”合作业务，合作牵手便利店试水便利店快递代办业务。

顺丰速运推出此种模式，除了弥补自营网点没有覆盖到区域，此外还有企业发展战略方面的考虑。在创业之初，顺丰速递和所有的民营快递公司一样，缺乏资金提供业务网点扩展能力。因此也选择了加盟、个人承包、挂靠与直营等方式并存经营方式。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司作为直营模式的代表，顺丰已经发展成为国内快递业佼佼者。但是面对激烈的市场竞争，顺丰速运在保持航空优势并于推出“陆运通”进军快件陆运领域之后，借力便利店合作模式，试图将服务延伸至城市的每个角落，这既是行业发展的必然趋势，也是顺丰速运走进千家万户的战略“落地”和抢滩登陆占领市场的重大举措。

2.1 顺丰速运与便利店合作现状及模式

依据往常认识，顺丰速递跨行业投资是一种比较危险的商业行为，不过从目前顺丰快递与便利店合作的情况来看，这样的思考有点多虑了；对于顺丰来说，其最大的短板是缺少相应服务网点来进行货物的配送服务；而对于一家大型的便利店运营公司来说，其最大的缺点则是整套的配送系统[3]，快递行业与便利店零售行业看起来似乎是两个相辅相成的行业，这样的结合模式必然会使得固定区域内的消费群体被牢牢的捆绑住，从而实现最终的市场占有。据调查，起初顺丰速递在选择合作伙伴时，大多选择一些深圳关外工厂比较密集的地区的便利店作为合作对象。由此可见，顺丰速递已对目标消费群体进行充分调查后进行的选择。

首先，目前这些工厂的打工者大多数是来自外地的80与90后，这些人对于网络的认识要远远的大于80前的那代人，因此他们是快递服务对象的主力军。其次，工厂所在地对于城市的中心商业区来说，其销售的商品种类比较的少，而且一般工业区距离城市商业区是有一定的距离的，这就导致工厂中的年轻消费者的消费欲望得不到满足，其必然会进行网络购物，通过快递来进行消费也亦成为必不可少的环节。最后还有就是工厂由于其生产过程中可能出现一些不规律性，导致工人的工作节奏以及工作规律出现不稳定性，快递业务员在派送时很可能会出现时间上的无法契合，加大了快递派送的业务量，而有了便利店的合作，可以很灵活自如的进行物件的收取。

同时由于工作时间长，休息时间短暂的原因，导致该部分消费群体对于生活易耗用品的购买主要依赖于附近的便利店的消费；在便利店开展快递件灵活自主收发服务，这样不会给双方带来额外的时间耗费成本，也能使的快递件“白天不能取件、晚上取不到件”的问题得到解决。这种“收发自如”的便利店运营模式不仅增加了来便利店消费人群的数量，也增加便利店的自营商品的销售量，其次顺丰便利店模式也会使得顺丰品牌形象得到推广和加强，真实服务、良好体验亦可以增加消费者的对顺丰品牌的忠诚度。

再从另一角度来看，由于城市郊区工厂地带的第三产业的发展规模、数量、多样性满足不了消费者需求，而便利店将成为大量工人采购日常生活用品的首要选择，因此也会产生大量的消费需求。顺丰此举不但可以渗透市场，抢占快递市场份额，也可以实现快递业务与消费群体的直接有形接洽，而且可以深度挖掘消费者的快递需求，为开展顺丰自营便利店提供更多的数据参考，在快递业务销量爆发的时期，便利店的存在也可以弥补物流方面的不足。

尽管顺丰速运品牌管理总监曾表示“顺丰开店的目的在于发展寄送业务，零售不是重点”，“收件点只是为了方便来取件、寄件的客户，所有业务还是以快递为中心”，但是，根据中商情报网数据显示，截至2008年年底，中国便利店企业拥有门店数量18196个，便利店企业营业面积为184.2万平方米，同比增长6.8%[4]。同时日本跨国便利店经营企业也瞄准中国大陆零售便利店市场，进一步加强在内地的投资，增加在北上广以及一二线城市网点的数量。因此，在未来中国内地市场发展规模化、标准化、现代化的便利店业务也是极有发展潜力投资方向。

顺丰速递在前期极力借助便利店便民渠道，加快占领抢占市场份额，并形成良好的品牌形象，但是后期也会发展塑造自营便利店，进一步加强终端管理力量，强化管理，再一次的塑造顺丰在行业中不可撼动的品牌形象。

2.2 顺丰速运与便利店合作模式的发展

曾经有部门进行过这样的调查，是进行商业模式创新带来的利润大还是产品创新带来的收益高？调查结果显示，超过半数以上的企业高级管理人认为，在企业运行过程中，进行商业模式创新所带来的效益要比产品创新带来的效益高，不过商业模式创新的难度相对来说也要高的多，因此商业模式的创新一直以来都是所有的经济学家的重点研究内容。在《如何重塑商业模式》一文中，就对商业模式进行了详细的定义，通过与文中对比发现，可以看出顺丰快递与便利店结合的商业模式发展情况。

合作模式的发展必然带动客户价值的提升。顺丰快递与便利店合作模式的开展，使得其对客户的价值进行了重新的定义和把握。第一，对于快递公司来说，最后的派送服务一直是困扰各个快递公司的一大难题，快递派送员的服务时间与客户的空闲时间无法契合，导致取货的时间和地点无法吻合，目前很多的年轻消费者的生活节奏非常的快，白天通常没有时间，而且很多人是自己过，家中并没有人在家，导致业务员的快件很难一次性送达到客户手中。而通过与便利店的结合，则可以把这个难题彻底的解决，客户可以到家附近的便利店取货，做到随到随取，方便快捷。第二，消费者在进行收发快件的同时，还可以进行日用品的采购，大量节省了时间，提高了物流供应链的利用效率和效能，产生了范围经济效应，由此而导致的成本降低会在提高顺丰的竞争力的同时使快递费用降低，最终使消费者受益。

2.2.1重塑盈利模式

重新塑造赢利模式。赢利模式是公司既为客户提供价值，又为自己创造价值的详细计划。顺丰速递加盟便利店会改变已经成熟的企业盈利模式，尽管现阶段这种变革只是缓慢的，但如果成功，将会打造快递和零售“二合一”的双向赢利模式。前期通过便利店为据点方便消费者进店收发快件，后期通过快递业务诱导消费者购买商品。此种商业模式降低成本的效果是显而易见的，尤其在人员成本方面可以得到极大改善。如果同样一个人承担着双重的角色减少了人力成本，那么经营零售业务不仅可以共享顺丰的快递配送资源降低成本，还在一定程度上可以贴补实体门店的运营成本。

2.2.2重新整合资源流程

重新整合资源流程。快递合作便利店 “二合一”模式的关键环节在于服务体系的重新建立，关键资源流程则在于配送体系的互补。顺丰快递公司积累和掌握了全国各各地的配送数据，在便利店选址方面具有一定的优势。这几年来，顺丰速递积极研发和引进先进信息技术和设备，位于总部的资讯科技中心以及设立在北京的研究院致力于顺丰网络信息管理系统的研发，在信息技术、信息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力，实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。其长期以来构建的配送体系和信息系统也可以嫁接到便利店日常采购配送的平台之上，实现管理平台的整合升级[5]。目前我国零售业存在规模小、配货少、批量多亦可以采取和速递公司合作的配送模式，利用快递公司的成熟完善的流通渠道，可以方便、及时、便捷的为便利店提供商品供给，实现互利共赢。

第3章 顺丰速运与便利店合作模式存在的问题与原因分析

虽然，我们可以看到顺丰快递与便利店合作模式的成功，但是从目前我国整个便利店行业的发展以及快递行业的发展来看，其存在的问题还是比较大的。这些问题必然会影响到顺丰新模式的发展进程。

3.1 合作对象规模无法满足需求

顺丰快递与便利店合作模式是否成功，除了取决于顺丰速递自身的发展，同时还受到便利店的影响。对于大型的城市来说，其便利店门店的数量主要与当地的经济情况有较大的关系，就拿广州来说，其常住人口超过了1000万，城市可开的便利店数目应当为1500家左右，不过目前全市的便利店数目只有600多家，便利店受限于物流水平[6]。而顺丰在选择合作伙伴时，无法找到一个具有足够规模，市场覆盖足够大的企业进行合作，只能通过和多家便利店合作，以数量来弥补规模的缺陷，这就直接导致其在管理方面出现问题。这种区域性的便利店对于目前顺丰快递的选择是无可奈何的，同时也是必须的，因此问题的产生也就无可避免。

3.2 面临利润再分配

收益是影响公司发展的重大影响因素，一个企业获取利润的能力直接决定了企业在市场竞争中的所处的地位。顺丰速递作为我国国内目前几个大型的快递公司之一，无疑顺丰快递在该行业内获取利润的能力是值得肯定，不过随着市场的开放程度越来越高，更多的快递公司进入中国市场，顺丰面临的压力也必将会越来越大，降价似乎是势在必行。同时顺丰作为一家快递企业，其人力成本和燃油成本是企业成本输出的两大部分，人力成本的投入随着市场经济的发展正在水涨船高，而燃油的价格也在不断的攀升，这些都导致企业的成本不断增大，给经营带来了巨大的压力。

随着顺丰新合作模式的产生，为公司经营拓宽了经营渠道，无疑给公司的竞争能力加入了一针强心剂。但是，既然是合作模式，那么必然又会面临着利润再分配的问题，在原有利润的基础上，还要拿出一部分出来给自己的合作伙伴，使得既得的利润受到分割。从2012年10月份开始，各大大小小的快递公司纷纷对部分线路的运费价格进行了一定的调整，这已经是近两年来进行的第五次价格调整了，可见快递公司的利润一直以来就处于“薄利”状态，利润的再分配无疑会给顺丰的收益带来一定的影响。正如中通副总裁徐建国所说：“对于上调的这一块钱，公司并不能赚到利润。公司业务量的激增使得公司不得不在硬件和软件上加大投入，同时控制业务量”[7]。不过我们也可以看到，随着合作的加深，顺丰通过合作便利店可以减少人力成本输出，或许可以抵消利润再分配带来的损失，中间的平衡只有在以后的摸索中慢慢寻找。

3.3 消费者习惯需要改变

对于顺丰速递来说，其进行的模式创新对于整个国内快递行业也是一种创举，顺丰此番顺利牵手便利店，成功的进行了新模式的探索，不过从目前的情况来看，仅仅依靠快递企业和便利店进行模式的改革还远远不够，同时还要逐步培养消费者的习惯。

长期以来，消费者习惯了坐等快递员将快件送到手中，自己只需要签收的工作，而现在则发生了根本的变化，消费者需要自己动手到附近的便利店提取快件，虽然只是距离不远的一段路程，但是消费者能否接受还有待考证。从大局来看，快递结合便利店必然可以提高整个行业的运作效率，使得快递公司货物积压的情况得到好转，不过从消费者的角度来看，快递公司的新模式并没有让自己省时省力，反而需要付出更多才能得到服务，更多的消费者初期一定不愿尝试。

除了消费者的思维习惯需要改变外，消费者的行为习惯也需要进行改变[8]。对于便利店来说，店内面积一般都比较小，这就导致包裹的存放空间受到了很大的限制，快件的存放时间也就受到了限制，当快件长时间得不到提取，那么原来空间就不宽裕的店内必然会由于太过拥挤而影响营业，因此消费者能否第一时间去接收快件也会影响到新模式的运行。

3.4缺乏可借鉴案例

对于顺丰来说，其与便利店合作是一次模式创新，这就意味着在行业内他们是第一个吃螃蟹的人，在国内快递与便利店合作运行过程中没有经过市场检验的商业模式及相应管理制度来了借鉴，一切都需要自己去探索。国外虽说有成熟的模式值得借鉴，但是合乎中国本土企业运营的模式绝对不能照搬国外模式来运营管理。

另外作为顺丰的合作伙伴，7-11是目前全球最大的便利店，尽管7-11在我国的发展速度非常的迅速，不过其投资主体非常的复杂。据了解，目前与顺丰快递达成合作意向的仅仅是广东地区的7-11便利店，而对于上海、北京等地区7-11便利店公司并不此次合作的伙伴范围之列。当前广东地区的7-11门店共有300家左右，深圳地区的门店数量大约为100家，作为试点地区，顺丰在未来的一段时期内必定要加大合作的范围，并寻求更多的合作伙伴，将新模式的运用扩大到更大的范围去才能真正的获取成功。

第4章 顺丰速运解决问题的对策建议

顺丰与便利店合作创新模式虽然在国外存有点司空见惯，但是在国内小、散乱的便利店市场开展合作仍然面临若干问题。顺丰积极开拓新模式的勇气亦是企业发展壮大不可缺少的因素，其创新之路必定是坎坷波折的，顺丰这种勇于创新的勇气值得所有的企业学习。

4.1寻求更多的合作伙伴

能否将新模式运行到底？这与顺丰的合作伙伴有着很大的关系，目前顺丰在广州深圳地区的合作伙伴主要是7-11，不过由于其自身原因，其他地区的7-11门店并没有与顺丰达成合作关系。目前在我国想找一家规模庞大的便利店作为合作伙伴几乎是不可能的，我国的便利店行业本身正处于发展和摸索阶段，其自身规模还有待进一步的提升[9]。因此，顺丰在寻求合作伙伴时，当无法满足质的需求的时候，就需要量的突破。顺丰可以城市为基本单位，将每一个区域性的便利店都作为其合作的潜在对象，并积极的与其沟通寻求合作，这样虽然会增加其公关的投入，不过这对于其长期获取的收益来说是目前正确的选择。

4.2加强成本管理

利润再分配是顺丰发展新业务模式后必然要经历的过程，利润减少将会直接影响企业的营业收入，因此顺丰必须加强物流成本管理，努力减少成本的投入和支出。对于顺丰速递来说，一直以来人力成本、燃油成本、库存成本是其主要的成本支出，因此顺丰可以从这几方面入手，加大成本管控力度。首先，随着新模式的成功施行，必然减少顺丰在人力和燃油成本的支出，在最后一公里收派件过程中，可减少快件派送员的数量，还有收派件过程中车辆的燃油费用。其次不断的重新优化业务流程，加强企业在快件处理的反应速度，提高中转分拨库存快件的能力，防止出现快件大量积压；从而减轻仓库的压力，减少库存成本的投入。另外还要不断的加强人才培训，对于企业来说，人力资源是可再生资源，因此一批管理型人才对于顺丰这样以人力成本为主的企业来说是非常重要的资源。

4.3加强对消费者的宣传力度

对于消费者来说，新模式的施行需要一段时间的适应期，在这段时期内，顺丰可以通过不断的宣传加大消费者对新业务模式的认可程度。首先，企业可以通过发传单、贴布告等方式告知消费者，快递企业所面临的发展难题，让消费者明白企业进行改革的原因，以及改革之后消费者所获得好处及利益，让消费者明白利益并不仅仅局限于眼前。其次，面对我国消费市场存在的面积广、层次多、地域性强等诸多特点，企业要做好针对性的宣传工作，比如对于一些中年人应当告诉他们企业改革的原因，而对于年轻人则更多的应当告知他们能够获取的益处[10]。最后，在每一个便利店还可以做一些促销特惠活动，对于一些取快件相对积极的消费者可以进行一些小礼品的奖励，提升消费者的积极性，在通过一段时间的努力后，将消费者的这种积极性转变为习惯，相信必要的投入必定会带动更多的回报。

结论

综上所述，现今网络购物已经普及，带来了巨大的物流商机，但是商品运送过程中出现的延误也越来越被消费者所在意，很大程度上影响到了企业的形象。最后一公里货物配送又是物流中的难题，成为了包裹快件按时送达的瓶颈。顺丰作为物流行业民营快递的龙头企业，敢于创新开展快递便利店合作业务，将便利店与快运结合企业，无疑是一个大胆的创新行为，其敢于创新的行为值得肯定和借鉴。但是它面临的问题也是非常大的，首先是我国目前全国范围的大型的连锁店还没有，连锁化程度低，这就使得该计划的基础不够稳，而自己建设连锁便利店则是一个非常大的工程，需要长期的投入巨额的网点投资[11]。其次对于寸土寸金的大城市，合理的选址、合理有效网点布局也对成本的控制极其的重要措施。最后对于初入便利店行业的顺丰来说，管理人才难求，其在管理方面存在巨大的压力。针对这些问题，顺丰可以投资入股一些国内零售连锁企业，加大连锁店的管控力度，其次要进行成本控制，合理的进行选址，最后还要不断的加强管理技能方面的开发和培训，减少人力成本的投入。一个企业的创新成败，最终需要市场的检验，顺丰大胆的创新虽然面临诸多的问题，但是其创新精神值得大家敬佩。

致谢语

在完成这篇本科毕业论文的过程中，我总是处在忙并快乐中工作学习中，感觉还是有很多收获，值此论文完成之际，深深感谢在学习中给予我帮助的老师们。

首先我要真的感谢指导我完成毕业论文的航院胡美丽XXX导师，我的论文能够顺利完成，与老师的几次关键指导是分不开的。这篇论文，不是我最开始的选题，是去年定题之后在写作过程遭遇很多难题无奈放弃之后又重新选择的题目。在之前的定题还是开题报告，论文正文的指导和修正方面都花去了胡老师很多心思，老师给予自己帮助的同时，让自己也懂得了许多，写完一篇论文，重拾了以前所学的知识，加深了自己对以往知识的巩固，总之是劳有所得。其次，感谢我的大学同窗，和他们相处的日子里，我们互相帮助，共同营造一个美好的学习氛围。真心的感谢同学们在生活中给我的支持和帮助。

参考文献

[1]南方都市报.顺丰结盟7-11冲刺最后“一公里”，《商业周刊 焦点》.2011.11：（GC12）

[2]刘威.2013年我国快递业务量完成92亿件 居世界第二.新华网.2014.01.06

[3]肖纯,文劲军,王艳红.“发展我国零售业态下的共同配送模式—日本7- Eleven便利店物流革新的启示”.《物流科技》.2006.11(5)

[4]中商情报网.2009-2013年中国便利店市场调研及投资价值研究报告.中商情报网.2010

[5]康善招.基于连锁便利店的第三方物流模式.《中国物流与采购》.2008,(12):66-68

[6]lucky_heng.广州OK便利店市场调查.道客巴巴.2012.8

[7]何衡柯.顺丰快递借收件点涉足便利店：或为补贴运营成本.《北京商报》.2011.12.15

[8]温海涛,张召栋,曾文程.中国Botch电子商务便利店配送模式探索.《物流时代》.2008(10)

[9]宁凯,许晓军.我国电子商务快递物流发展问题研究.《商业现代化》.2012,(22)

[10]方玺,耿艳.我国快递最后一公里收派模式创新探讨[A].2012中国快递论坛论文集[C].2012年

[11]陈楚华.改善快递最后一公里—电商社区代理自提点的现状分析[A].2012中国快递论坛论文集[C].2012年

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/7851702001f69e31433294ad.html