农业银行客户服务存在问题及改进策略

农业银行客户服务存在问题及改进策略

□ 徐 霖

【摘 要】摘要：银行业的竞争主要表现为规模竞争、价格竞争和服务竞争三种竞争形式。实践经验表明，规模竞争和价格竞争缺乏持久性，容易陷入粗放经营和价格战的陷阱。而服务竞争则体现了银行业的本质，具有旺盛的生命力，优质的服务是银行生存与发展的基础。调查显示，有49.7%的市民最常去的是服务质量好的银行。因此，银行之间的竞争，实质上就是服务水平的竞争，优质服务得客户，得客户者得天下。随着金融市场的加速开放、外资银行的涌入以及国内商业银行在战略转型背景下对服务质量重视程度的提高，服务的竞争日益加剧。

【期刊名称】现代金融

【年(卷),期】2013(000)004

【总页数】3

【关键词】客户服务;农业银行;规模竞争;国内商业银行;服务竞争;价格竞争;服务质量;主要表现

一、农业银行客户服务现状及存在问题

（一）网点建设及运营存在的问题。

1.营业环境状况参差不齐。多数网点存在的服务问题主要有：普通话服务不规范,缺乏对客户迎来送往的热情；业务宣传资料不完整和更新不及时，不能起到应有的宣传效果；客户休息区的功能未得到充分发挥，座位设置不合理，缺少客户办理业务的便民小物件；营业厅的观视效果和卫生情况不够好，不能给客户以亲切舒适的感觉；客户意见簿未放在显眼位置，也未认真执行检查签字制度。

2.排队问题突出。近年来，市民的投资理财需求不断增长，到银行买基金、理财产品、办理银证转账的人越来越多，因此，银行排队问题日益突出并受到社会各界的关注，特别是客流量大的农业银行排队问题更是突出。

3.业务处理效率不够高。一些农行的网点业务办理速度较慢，个别业务处理时间甚至达到平均每笔10分钟以上。客户对于业务处理缓慢存在不满情绪，而银行又无人出面调解缓和矛盾，损害了银行的声誉和形象。

4.自助机具维护不到位。有的A T M机没有及时装钞，有的C R S机发生故障,还存在多媒体查询机打印单据字迹模糊等问题，这些情况得不到及时处理，不但造成了机具闲置，客户生怨，也给柜台业务增加了压力。

5.大堂服务工作似有若无。对潜在存款大户的挖掘缺乏敏感性，有的柜员对客户填错单据和排错队漠然置之，顾客找不到大堂服务人员咨询业务。一些银行规定设置大堂经理提供服务，实际上客户却感受不到，难以吸引客户前来办理业务，甚至维持现有客户不致使其流失都有一定困难。

6.网点安全存在诸多隐患。有的保安人员精神不振，在上班时间打瞌睡，在营业厅内不走动巡视，甚至还有脱岗现象。这样的网点安全状况，使客户缺乏安全感，更谈不上起到威慑犯罪、保障银行和客户安全的作用。

（二）客户呼叫中心存在的问题。银行客服热线问题往往比排队问题更加严重，大多数市民对银行客服热线印象不佳，“热线设置复杂”、“动辄长时间占线”、“转人工接听要经数道程序”、“夹带广告”几乎成为市民对银行客服热线“不约而同”的评价。农行客服热线有时候打了无数次也接不通，客户只能对着电话生气。客户反映的银行客服热线电话难打、接通率低的问题，主要有以下原因：一是座席代表数量的配备未与快速发展的业务相匹配。二是座席员工的流动性大，使银行在人员调配上遇到困难。三是在农行营销活动推出期间，客户集中拨打客服热线咨询，造成服务通道的集中拥堵。四是客户在进行自助渠道交易遇到各类操作问题时，会频繁拨打客服电话寻求帮助。

（三）网上银行存在的问题。一是网上银行所能提供的服务品种有限，不能满足广大客户需求；二是国内信用卡业务十分落后，仍仅局限于一种结算工具，严重地阻碍了网上银行、电子商务的发展；三是网上银行服务质量不高，速度慢、手续复杂，没有达到方便、快捷的宗旨；四是宣传力度不够，人们对网上银行的认识不清楚；五是虽然银行宣传自身的技术很先进、很安全，而消费者则是顾虑重重，觉得在网上办理业务不安全。

（四）客户忠诚度无法与外资银行和其他商业银行抗衡。农业银行的营业网点覆盖全国各地，甚至深入农村，是客户量最多的银行之一。但同时拥有着一大批“平民”客户，很难像外资银行那样为客户提供高端、面面俱到的服务。虽然农业银行在提高服务方面狠下苦功，努力为广大客户提供贴心、优质的服务，但仍不尽如人意。一方面，银行在各个顾客关心的价值要素方面的努力没有侧重点，银行服务没有让顾客感觉到一致性，诸多原因导致客户对银行总体满意水平不高；另一方面，一些银行似乎没有意识到顾客忠诚存在很大水分，由于转换壁垒或者退出壁垒而形成的行为上的忠诚可能会在一段时间内为银行创造很好的经济效益，但是一旦壁垒降低，银行就很可能会失去相当数量的顾客。

二、提高农业银行客户服务水平的对策

（一）排队难问题解决方案。一是建立弹性窗口和弹性岗位制度。推行“弹性窗口”制度，根据网点业务繁忙程度、客户流量等情况合理调配对外服务窗口数量，确定每个窗口营业时间，做到忙时多开柜，闲时少开柜，灵活有效地缓解柜面压力。比如在基金销售日开立基金专柜，在发薪日开立存取款、缴费快速窗口，集中力量办理当日主要业务，避免由于业务过于集中造成排队现象。二是要有专人加强大堂指导和服务。通过内部挖潜，加大大堂经理人员的配备力度，进一步发挥好大堂经理在改善服务、分流客户、分流业务的作用。三是建立业务等候时间预告制度（排队管理系统）。在排队管理系统中，可以对客户分类，对客户设置优先级，并规划应该等候的最长时间，将这些分级信息通知每一个客户。支持各分行、支行实行自己的客户战略，同时不断跟踪测试，以获得最为节约成本的运行方式。

（二）提高营业网点运营效率。随着金融改革的深入、金融监管的加强、经营管理层眼界的开阔以及电子化发展的快速推进，各商业银行的经营理念发生了重大变化，尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的更新，对商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了清醒的认识和形成了清晰的理念，可归纳为以下几点：

一是经营网点在一个城市要形成网络，不仅要方便客户，而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应。二是经营网点的功能要齐全，网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。三是为满足客户需要，营业网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和V I P客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以此实现由粗放型经营向集约化经营，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。四是经营网点的形象是银行的无形资产，“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返，银行的经营网点不仅要宽畅明亮，统一标识装修和便民服务设施，而且要有星级酒店的服务水准，使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。

（三）加快网上银行业务发展。一是在现有的业务经营范围内创新服务品种。应抓住时机，学习国外商业银行的先进经验，结合我国个人、单位客户的特点，运用现代金融理论和先进科技，加速金融创新，从实质上解决服务品种单一的问题。二是准确定位。重新审视信用卡在市场上的定位，准确把握国情，与国际接轨，制定切实可行的信用卡业务发展战略，促进信用卡业务的健康发展。三是扩大宣传，培养客户，开拓市场。缩短客户对网上银行的认知过程，消除客户对网上银行的不安全感，这是网上银行的营销关键。例如，可以在人流量较集中的网点，设立网上银行试用点，由大堂经理辅导客户试用网上银行各项功能；银行可以联系效益较好的企事业单位，举行专场推介会；可开展全员营销，鼓励每一个银行人员都知道、使用、体会、宣传和介绍网上银行。四是明确客户群体指向。根据国外银行开发网上银行的经验，使用网上银行系统的客户具有较强的群体特征，即知识层次较高、资金实力雄厚、关注服务质量。应根据该客户群的情况制定市场开发及服务战略。银行在展业时应准确划分客户群，根据不同客户群的不同要求制定不同的服务策略，明确市场定位，防止非区别化的政策。五是提高网络金融的技术水平，加紧培养技术人才。加快引进和开发先进的网络技术，大力发展网上银行的三大核心技术：We b技术、服务平台技术、安全保密技术。

（四）呼叫中心存在问题解决方案。根据业务发展情况配备适当比例的座席代表，并根据话务高峰和低谷的情况合理地进行座席代表的班次安排；加强座席代表的凝聚力建设，提高员工的稳定性，降低流失率和培训成本；加强对座席代表银行业务和服务技能的培训，提高服务效能；通过各渠道加强客户网上银行、电话银行、自助银行业务操作的指导和宣传，更多地引导客户将一些简单交易分流到电子渠道自助交易。

（五）创建“服务至上”的商业银行企业文化。现在越来越多的商业银行开始重视客户服务，但问题在于，制定制度并不困难，关键是要让员工认可、内化服务理念与服务宗旨，这样员工才会主动、绞尽脑汁地去想、去做能为客户所做的事情。同时，商业银行在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这是很易模仿的，而在于服务文化，因为建立和改造商业银行企业文化，需要一个漫长的过程。在这个过程中，管理者起着决定性的作用。杰出的商业银行管理者，会不厌其烦地阐释服务理念，并亲自到第一线为客户提供服务，这样做可以使高层主管接触客户遭遇的问题，体验第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示客户服务的重要性。因为只有参与型的领导才能真正使员工体会到传播“文化”的实质，而员工才可能有最大的投入。此外，建立完善以客户为导向的组织机构也是企业文化建设重要的一环。

（六）完善客户售后服务。在现代金融市场上，金融产品越来越趋于同质，单靠有形产品本身已很难取得竞争优势，金融服务则逐渐成为商业银行竞争的焦点。在高效的金融服务管理体系中，售后服务占据重要地位，它是银行为客户提供金融产品服务的延续，是金融营销过程中的重要环节。因此，农行应该系统地看待客户服务，不应该把营销前、营销中和营销后的服务分割开来。营销后服务并非一次金融服务达成后的终结，在现代金融市场上，金融产品越来越趋于同质，单靠有形产品本身已很难取得与客户建立长久关系。因此，任何一次营销后服务都是下一次营销的前营销。从这个意义上来讲，“营销后服务”是指：一次金融交易或服务达成后，银行围绕客户（而非产品）所进行的一切活动，其目的是提高客户满意度，建立客户忠诚度。所以，营销后服务不仅仅是投诉处理、产品维护等，它涉及对现有客户的关系营销，包括建立客户资料库、加强客户接触、对客户满意度进行调查、信息反馈，从而进一步改善服务和产品等多项内容。

农行在目前激烈竞争的金融服务市场，已成功实施了市场营销和优质服务战略，但从经营实践来看，金融营销和服务在产品研发、宣传、销售和售后服务中没有形成良性、整体的服务循环，尤其是售后服务还未引起足够重视，重客户引进，轻客户培育；重一线服务，轻后台支撑；以现有金融产品为营销中心而非以客户需求为营销中心；缺乏危机处理意识和相应的处理机构等现象普遍存在。随着外资银行的涌入，其先进的服务理念、服务手段和服务效率必将对我国银行业带来强大的冲击。为此，农行必须高度重视和实施营销后服务，形成金融服务的良性循环，因为吸引客户不是银行服务的目标，培育客户忠诚度才是银行服务的终级目标。

（七）健全客户关系管理体系。一是建立客户信息收集系统。建立统一的客户信息数据库，“以客户为中心”而不是“以产品为中心”来集成信息。高度重视面向市场和客户、能够及时获取客户信息的部门及人员的作用，充分利用搜寻客户信息的各种渠道，使通过各种渠道收集的客户信息都能进入客户信息数据库。二是健全客户信息分析系统。利用系统商业智能、数据挖潜功能，对客户信息数据进行分析与处理。包括对客户需求信息的分类整理、对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，以充分了解客户、发现客户。三是完善产品、服务的开发系统。根据客户信息系统提供的分析结果，为客户提供和开发适应其需求的银行产品和服务，特别是对综合贡献度高或有潜在价值的客户，要全面掌握好客户的需求和偏好，有针对性地选择、组合、开发金融产品和服务，提高客户满意度。四是做好产品、服务营销系统。主要由市场营销人员、客户经理综合客户信息分析的成果，有针对性地向客户营销银行为其选择、开发的金融产品和服务，通过加强与客户的交往，提供客户满意的产品和服务，提高客户的依赖度和忠诚度。

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