麦当劳风险规避系统

MIS 课程设计——

麦当劳供应链风险规避系统

专业：09 级工商管理 1 班

组号：第八组

组长：焦杰 3009209126

小组成员：

冯云鹏 3009209123 宫平 3009209124

雷佳楠 3009209128 李然 3009209129

仇亚东 3009209121 邬珊珊 3009209157

于丹 3009209150

1.现行系统概述

1.1 引例

1.2 运行状况简介

1.2.1 行业需求分析

1.2.2 公司个性化分析

1.2.3 各部门需求分析

1.2.4 存在主要问题

1.3 选题意义及其必要性

2．系统分析

2．1 需求分析

2.1.1 功能需求

2.1.1.1. 基本功能需求

2.1.1.2 用户界面需求

2.1.2 性能需求

2.1.2.1 系统安全性

2.1.2.2 时间经济性

2.1.2.3 可靠性

2.1.2.4 可理解性

2.1.2.5 可维护性和适应性

2.1.2.6 可用性

2．2 可行性研究

2．3 组织结构与功能分析

2．4 业务流程分析

2．5 数据与数据流程分析

2．6 数据字典

3．系统设计及建模

3．1 系统总体结构图

3．2 数据结构与数据库设计

3.2.1 实体 E-R 图

3.2.2 数据库表

4．小结

1．现行系统概述

1.1 引例

在麦当劳餐厅，巨无霸超值套餐常常能吸引很多食客的胃口。那松软的面

包、喷香的牛肉、松脆爽口的生菜令食者开怀，但是很少有人知道他们手中的

生菜在它一生中经历过几次浇水、施肥？用过什么牌子的多少克的农药？牛肉

自被屠宰到做成汉堡每分钟的温度是多少？松软的面包有多少个空眼、空眼的

密度又是多大呢……

　　这些问题或许普通的消费者并不关心。但问题背后却是麦当劳成长为全球

商界“巨无霸”秘密所在。

　　在风靡世界的“M 黄金拱门”背后究竟隐藏着怎样的管理哲学和成功之道？

5 月 19 日，麦当劳启动“汉堡开门”计划，对媒体开放生产工厂和餐厅厨房，记

者得以一探究竟。

汉堡故事

　　“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。餐厅的后

面是全面、完善、强大的支援系统的配合。

　　雷·克洛克深刻认识到这一点，1955 年，当这位前美国奶昔机推销商和麦

当劳兄弟合作开出第一家麦当劳加盟连锁店时，就立志让自己的餐厅不同一般。

这位来自芝加哥的批发商独具慧眼，非常看好麦当劳和特许经营，他于 1961

年买下了麦当劳的商标权，成为麦当劳的真正主人，并将“品质、服务、清洁和

物有所值”作为麦当劳的经营哲学。

　　以汉堡中的生菜为例，本来农产品从地里生长出来就可能带有很多不明污

染源，但麦当劳从作物种下去的那天起就进行全程监控，将这种污染降至最低。

首先在种植地的选取上，就大有讲究，所有种植地周边一公里内必须无工业“三

废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过

20 米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿 A 标准。

　　种植过程则严格遵循 GAP(良好田间管理)和适用于宇航员食品安全的

HACCP(危机分析关键控制点系统)，对农药的使用有严格的规定，对使用农药

名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有明确规定和记录。如果工厂在

原料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。

　　在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，规定从源头步骤选土开始，详细

记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、

施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，

万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。

　　在生菜的生产工厂，则实行的是药品企业的苛刻要求——GMP(良好生产

规范)。在麦当劳的生菜供应商——上海莱迪士食品公司，进入车间之前，记者

被要求穿上棉袄、消过毒的工作服和雨靴，戴上头套、口罩，就像是即将进入

手术室的外科医生一般，然后洗手，再进入一个小屋接受风淋(全身被风吹)，

最后进入一个消毒池，这些之后才能够真正进入车间。

　　汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从被屠宰那刻起，每一

批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉立即会在零下

18 摄氏度时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜，为了防止在装卸货时温度变

化，麦当劳的物流配送中心在冷餐库和冷冻库外面，都有一个预冷间，作为收

货和装货时的温度缓冲区。预冷间设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物

时能恰好封住对外开放的门，从而隔离外界温度和灰尘。

　　对温度的苛求同样体现在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控

制制作温度。例如，69 摄氏度是国际权威的牛肉烹调安全温度标准，麦当劳设

定这一温度，确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，同时也锁

住肉汁和营养。

　　而在牛肉的加工车间，工人在 7~10 摄氏度的环境下工作，每隔半小时洗

一次手，在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要经过 40 多项控制指

标和检测，只要有 1.5 毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔

除。

　　经过层层“磨难”，牛肉、生菜和面包才能全部汇集到麦当劳餐厅，被服务

员做成汉堡。

握手协议

　　要说到麦当劳的成功，供应商功不可没。麦当劳从原料到粗加工到物流配

送都是由其供应商完成的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅”。

　　麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”。虽然大部分事情都

由供应商完成，但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企业自身，麦当劳有一

套全球统一的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟

地按照麦当劳的要求完成，分毫不差，但这一切都没有一份协议书。

　　麦当劳和供应商的所有商务往来，从来不签协议，只以双方握手作为标志。

这在一般企业看来，简直是不可思议的事情。然而在麦当劳，这却是沿袭多年

的惯例。当谈到这些时，上海华联麦当劳有限公司总经理陈清慧显得很自豪，

她说：“我们相互之间依靠的是诚信，我们选择供应商第一位的要求是诚信，所

以往往都是多年的合作伙伴。”

　　上海福喜食品有限公司的李铁军厂长和莱迪士公司的杨立群厂长对于成为

麦当劳的供货商很是自得，他们说：“你看看多少有协议的不按协议执行，欠账

欠得厉害，而麦当劳从来就没拖过货款，现款现货，我们这么多年从没有发生

矛盾。”

　　福喜和莱迪士均为美国 OSI 公司在华的独资企业，它与麦当劳的合作始于

1955 年，即麦当劳第一家餐厅开业之时，可谓是和麦当劳共同成长。同样，麦

当劳的面包提供商也是从 1955 年起就为麦当劳服务；麦当劳的全球物流公司

首次与麦当劳合作始于 1974 年；中国的很多供应商从麦当劳在深圳开第一家

店时便与其合作。

　　1990 年，麦当劳在深圳开设了中国第一家店，然而早在 1983 年，麦当劳

系统的供应商已经先期进入，在中国开设工厂和农场，包括薯条、牛肉、鸡肉、

鱼肉、苹果、菠萝、奶制品等，为麦当劳开业作准备，可谓用心良苦。

　　麦当劳的经营理念为“3S 主义”，即简单化(simplification)、标准化

(standardization)、专业化(special-ization)，这种标准化除了体现在食品加工上

以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和

制冰机器供应商、专用招牌供应商等等，他们都应麦当劳的要求在中国设厂。

Waster 扔掉

　　如果没有在麦当劳餐厅厨房的现场观感，恐怕难以想象，注重细节的麦当

劳竟会如此浪费，在厨房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出炉不久的完好的麦乐鸡、

麦鸡翅。生菜如果放在调理台上 2 小时未用，扔掉；鸡翅出炉后常温保持 30

分钟未售出，扔掉；麦乐鸡出炉后 30 分钟未售出，扔掉……要知道，他们刚

出炉的时候并不是次品。

　　对此，麦当劳的产品经理的解释是，经过他们的评测，这些产品过了规定

时间虽然安全上没问题，但是已经开始失去它最好的风味了，为了保持麦当劳

一以贯之的口味，他们必须丢弃。

　　如此严苛的要求对麦当劳的流程管理是个极高的考验，在每个麦当劳餐厅

的厨房里，都有个巨大的钟，这个钟有内外两圈时间，内圈是正常的时间，而

外圈则是各种产品规定的丢弃时间，当一组麦乐鸡在下午 4 点被摆上服务员身

后的货柜的时候，就会有一个有颜色的时间牌放在它后面，到了这个时间牌规

定的点如果该组麦乐鸡没有卖出去，那它们的下一个地点将是垃圾桶。

　　而缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，

这段时间要求在 60 秒之内完成。

　　从 60 秒到 30 分钟，这高难度的动作每天每时每刻都要在麦当劳上演。所

以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，才既不会造

成缺货又不至于大量浪费。而这个对顾客流量和口味的精确分析，麦当劳有一

套多年研制的系统在背后支撑。

　　所以，麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸 6 分钟、

牛肉饼煎制时，38 秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，你

想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会。

　　包括洗手，这是麦当劳员工一天频繁进行着的动作，麦当劳的餐厅经理在

狭窄而热闹的厨房示范这个动作时，认真地说，“洗手整个过程要求 20 秒。”

1.2 现行状况简介

1.2.1 行业需求分析

快餐作为当今中国餐饮行业的排头兵，以其适应大众化消费水平，快速应

变能力强等特点，越来越受到广大消费者的青睐，逐步成为餐饮市场的主体力

量。

中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场

为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。经过多年的发展，中国快餐业

快速增长，市场份额不断扩大。在 20 世纪 90 年代国民生产总值同比增长 78%

的背景下，中国快餐业以 20%的年递增率迅速增长，行业利润率在 15%-25%

之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。

以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度

明显加快。到 2004 年底，中国肯德基达到 1200 家连锁店，麦当劳超过 600

家，比 2000 年分别增加 800 家和 300 家左右，年均开店达到 200 家和 80 家，

年营业规模分别超过 110 亿元和 60 亿元，单店年均营业额在 800 万元以上，

成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。

从其发展的特点看，由中国的一、二类城市向三、四类城市延伸，由东部城市

向西部城市拓展；企业发展的战略布局、体系建设和本土化理念基本完成，

“立足中国、融入生活”的思想得到确立；品种开发调整力度加大，中式品种

的引入和营养内涵加强，中西融合的趋势更加明显。

1.2.2 公司个性化分析

一、麦当劳的供应链是三腿凳模式，即公司 - 专营商 - 供应商 模式。麦

当劳的采购，物流有以下特点。

1.在采购方面，麦当劳有如下特点：

①独特而专业的设施构成强大的监控系统。以汉堡中的生菜为例，本来

农产品从地里生长出来就可能带有很多不明污染源，但麦当劳从作物种下去的

那天起就进行全程监控，将这种污染降至最低。首先在种植地的选取上，就大

有讲究，所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工

厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过 20 米，土壤和水中的重金

属和微生物不能超过国家绿 A 标准。在生菜的生产工厂，则实行的是药品企业

的苛刻要求——GMP(良好生产规范)。

②握手协议，信任。麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”

。 虽然大部分事情都由供应商完成，但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企

业自身，麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和

运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要求完成，分毫不差，但这一切都没有一

份协议书。

③长期双赢的合作关系，风险共担

④严格的产品和服务规范

⑤强注重质量，产品规格和环境审计

⑥分散的供应商结构，区域整合的跨国供应商

⑦分销商是餐厅批发商

2.在物流方面，麦当劳有以下特点：

①平均每个餐厅有 100 个销售项目

②平均每个仓库有 400 的 SKU（集线器：高达 1,500）

③每个配送中心有 200 个餐厅，全球平均 180 个

④送货频率是每周三次，在城市地区更高

⑤每条路线有 2-3 个中途站

⑥采用第三方物流

⑦通过货运代理集运

⑧与供应链保持长期合作关系，实行风险共担

⑨高品质聚焦（包括冷链，HACCP 认证，速效项目）

二、Waster 扔掉规则。如果没有在麦当劳餐厅厨房的现场观感，恐怕难以

想象，注重细节的麦当劳竟会如此浪费，在厨房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出

炉不久的完好的麦乐鸡、麦鸡翅。生菜如果放在调理台上 2 小时未用，扔掉；

鸡翅出炉后常温保持 30 分钟未售出，扔掉；麦乐鸡出炉后 30 分钟未售出，扔

掉……要知道，他们刚出炉的时候并不是次品。

三、麦当劳的“3S 主义”经营理念。即简单化(simplification)、标准化

(standardization)、专业化(special-ization)，这种标准化除了体现在食品加工上

以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和

制冰机器供应商、专用招牌供应商等等，他们都应麦当劳的要求在中国设厂。

1.2.3 各部门需求分析

以北京麦当劳公司为例，组织构成为：行政部，开发部，工程部，设备维

修部，设备采购部，人力资源部，营运部，训练部，市场部，公关部，采购部，

财务部，公共事务部。

行政部：组织安排公司办公会议，或会同有关部门筹备公司其他会议及有关重

要活动，做好会议记录和整理会议纪要，根据需要按会议决定发文。负责公司

来往信函的收发、登记、传阅、批示，做好公文的拟订、审核、印刷、传递、

催办和检查，及文书档案资料的归档立卷管理的工作。做好公司历年大事记的

原始资料收集和编纂工作，定期或不定期编辑公司简讯、简报或内部发行的刊

物。

人力资源部： 负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。负责公司员工

的招聘和调配。负责建立干部的工作业绩档案，组织对干部进行绩效评估的工

作。负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。公司工资、奖金、加班费的

审核及支付管理。建立人员、技术、信息管理档案。做好员工的考勤管理工作，

检查各部门对公司考勤管理执行情况。负责临时工、外协工的录用、聘用及解

聘的管理工作。负责员工培训工作，做好岗前、素质、专业培训。负责处理劳

务纠纷。

营运部：对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接

执行具体的指导、协调和监督职能。

市场部：制定年度营销目标计划。建立和完善营销信息收集、处理、交流及保

密系统。对消费者购买心理和行为的调查。对竞争品牌产品的性能、价格、促

销手段等的收集、整理和分析。对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。做出

销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定

产品价格。新产品上市规划。制定通路计划及各阶段实施目标。促销活动的策

划及组织。合理进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理。制定及实施市场广

告推广活动和公关活动。实施品牌规划和品牌的形象建设。负责产销的协调工

作。

公关部：代表企业接受顾客的投诉，建立企业和顾客间的相互了解、比亚迪公

关部经理杨昭先生信任和支持的关系，树立良好的企业形象。加强信息传播工

作，主动收集顾客的意见和反应，及时向管理字门通报各种信息，助管理部门

制定经营决策，监督各业务部门的工作情况以及不断督促他们提高管理水平和

服务质量。不断地向顾客传播“服务至上“我的经营观念，组织开办有特色的

服务项目和活动，积极联络社会各界公众，主动承办各类宣传活动。打造良好

的商业环境。结合企业自身特点来规定公关活动的内容和做法，是企业成功开

展公关活动的前提。

1.2.4 存在主要问题

1）订货量的控制问题。订货量太多太少都是不允许的。过多会增加成本积

压资金．使产品品质下降。不足则会使营业额和利润下降并对公司信誉和员工

士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。例如麦当劳薯条的土豆订货量。

第一年要算第二年的栽种量则一般借鉴去年有多少用量，今年要开多少家餐厅

估算出来。此外还有人为的因素天气的问题。

2）鸡肉和鸡蛋的质量保障问题：

①鸡容易感染上各种病毒，这就需要麦当劳有很强的“防火墙”。

②所有的鸡蛋都经过特殊的消毒工序，以杀灭鸡蛋表面对人体有害的沙门氏

菌。麦当劳的供应商必须在鸡蛋产下来三天内运到工厂，按标准检测鸡蛋的大

小、新鲜度然后清洗消毒、打油(起保护膜的作用)，冷藏保存。麦当劳还要求

餐厅鸡蛋在冷藏条件下 必须在 45 天内用完以保持新鲜美味。

③随着鸡肉价格的波动，如何利用好全鸡至关重要。同时还要根据顾客的喜

好制定适当的市场推广策略。

3）食品健康问题。作为快餐企业，人们常常认为麦当劳的食品属于垃圾食

品，营养学家表示， 汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营

养食品。这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱， 一饱就胖”，

影响人的健康。这些言论影响了麦当劳的企业形象，也同时影响了销售业绩。

如何能够尽可能改善食品不健康的形象，重新获得消费者的信任是一个艰巨的

问题。

4）在全球各地并未实现真正意义上的标准化。像在中国，则不会出现在厨

房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出炉不久的完好的麦乐鸡、麦鸡翅不会将放在调

理台上 2 小时未用的生菜扔掉；不会将未售出的出炉后常温保持 30 分钟的鸡

翅扔掉。此外，有些不需要高度标准化的环节标准化。如在食品口味方面，与

肯德基不同，麦当劳保持原有的口味，由于东西方饮食习惯的差异，这一点并

不受东方人欢迎，也使得麦当劳的盈利情况不如肯德基好。

5）虽然有强大的监控系统，但这套系统仍存在漏洞。尤其在中国，麦当劳

餐饮然存在着食品安全问题。如前不久发生的“消毒水”事件，都能够说明麦当

劳在食品安全检测方面存在漏洞，运行机制不完善。

6）在价格监测系统方面也存在着问题。麦当劳在中国公关危机管理中的僵

化与迟钝，麦当劳对中国消费者轻视和淡漠，漠视了中国消费者的消费习惯，

缺少与媒体提前的沟通，涨价之前缺少对事件本身严重性的通盘考虑。

1.3 选题意义及其必要性

麦当劳从其成立以来就一直以其特色的供应商模式领先行业，但随着全球

经济一体化的不断深入, 快餐行业的客源更加丰富多样化，市场和渠道也更加

广阔。与此同时， 快餐行业面临着日趋激烈的竞争环境和不断攀升的客户期望，

迫使业内人士不断通过扩大业务、提高服务质量、降低生产成本和提升客户满

意度来增强核心竞争力。不只面临着激烈的竞争的压力，麦当劳的本土化也面

临着一定的风险。为解决这些风险，其中最有效的手段之一就是应用先进的信

息化技术去变革传统意义上的竞争方式和经营管理模式来赢得发展优势. 因此,

近年来市场对餐饮管理信息系统提出了越来越多的需求, 使得开发规避风险的

管理信息系统成为软件开发的热点领域. 基于开发麦当劳规避风险管理系统涉

及到麦当劳的各个单位、部门以及网络互联技术等. 因此, 建设该系统是一个

复杂的工程, 然而一旦运转起来, 它所带来的企业效益无疑是巨大的. 该系统

以麦当劳店内业务为基础, 突出麦当劳可能遇到的风险以及规避手段，重视经

营业务数据的分析, 从专业的角度努力为麦当劳企业的供应链的管理提供科学

有效的技术支持. 从而使得麦当劳可以以更低的成本更加系统、全面、有效的

规避一系列风险

2．系统分析

2．1 需求分析

麦当劳在管理供应链的过程中还有很多困难和问题，人员缺失、供货的数

量和质量的控制，设备的补充以及维修方面都需要系统的解决，所以为了解决

这些问题以及风险，建立一个规避风险的系统势在必行。

2.1.1 功能需求

2.1.1.1. 基本功能需求

本设计要实现的是麦当劳的管理信息系统，在设计该系统时，应尽可能的

贴近用户即麦当劳的管理者,便于用户操作。系统在实现上应该具有如下功能：

1）系统要求用户必须输入正确的特有的用户名和密码才能进入系统。

2）系统应该提供供货商信息、配送中心、加工工厂的基本登记。

3）系统应提供供货商供货数量、质量、供货周期、地点，加工工厂加工周期、

产量、合格率以及配送中心送货时间和数量的详细登记。

4）系统应提供麦当劳当天顾客数量、菜品搭配、店里设备情况、服务人员工作

量与工作时间的详细情况登记。

5）系统应提供查询功能，以方便用户对供货商、加工工厂和配送中心的基本信

息的查询(要实现按多种条件的查询)及麦当劳店内部的查询。

6）系统应提供增加、删除、修改用户帐户的功能。

2.1.1.2 用户界面需求

麦当劳供应链风险规避系统应提供简单、层次关系明了、清晰的操作界面，使

用户一目了然。尽可能的为用户的录入、查询等功能操作提供方便。快捷按钮

的创建也是非常需要的，以方便用户操作。

2.1.2 性能需求

2.1.2.1 系统安全性

麦当劳管理信息系统中管理权限上应当进行严格控制，保证系统的物理安全、

数据存储和存取的安全与保密、数据传输的安全与保密，做好使用人员的授权

管理。具体思想如下：

1）要想对该系统进行操作就应当具有某些操作权限。没有权限的用户将不能通

过任何渠道来登录该系统，查看该系统的任何信息和数据，以确保系统的严密

性和安全性。

2）在上述要求基础上可以为该系统设定多种登录方式，程序开始运行所有功能

将是不可使用的，只有系统管理员登录和普通用户登录两个窗口可以使用，没

有系统管理员或者普通用户的用户名和密码任何人都不能登录该系统。

3）在具体实现时还应为系统管理员和普通用户设定不同的权限，系统管理员应

当可以使用系统的所有模块，普通用户对于用户管理模块是无权使用的。

2.1.2.2 时间经济性

优化逻辑设计与物理设计，使系统运行效率高，反映速度快。

2.1.2.3 可靠性

不仅要保证能连续准确的处理业务，有较强的容错能力，还要保证系统信息的

正确性。

2.1.2.4 可理解性

用户容易理解和使用该系统。

2.1.2.5 可维护性和适应性

系统应易于修改、易于扩充、易于维护，能够适应业务不断发展变化的需要。

2.1.2.6 可用性

目标系统功能齐全，能够完全满足业务需求。

2．2 可行性研究

1)经济可行性分析：现代化企业需要现代化、信息化的管理以助规避风

险，促进企业可持续发展。在电脑普及的今天，电子信息系统的应用愈加广

泛，制作该系统的成本也较低，维护费用少，同时亦可节省人力、物力、财

力。利用数据库来编程实现，以便对于业务数据的管理，提高企业运营效率，

取得经济效益，利于将来的企业发展。此外由于本系统的开发所需软件都是

免费下载的，因此开发费用较低，与在交付使用后就会带来相应的经济效益

相比，这无疑是有经济又实用，且方便明确。如可大大降低原来在供应链管

理上的花费，特别在材料配送方面。

2)技术可行性：对于该系统的实现所需的技术支持，电脑及软件是免费可

利用获取的，且有相关技术人员的操作支持，更有麦当劳的全球卫星数据传

送。

3)社会可行性：在餐饮业大力发展的大环境下，大部分企业在发展过程中

于供应链管理上出现问题，如食物的卫生、材料及成品配送等。目前，愈来

愈多的企业意识到要利用建立管理信息系统来优化管理，企业需要经济适用、

明确快捷的供应链管理。该系统方便企业职员工作，利于查询供应链相关信

息以便及是作出应对措施，也有利于对食品卫生等的控制，取得一定的社会

效益。

综上所述，此项目在经济、技术、社会都具可行性，故该系统可立即进

行开发。

2．3 组织结构与功能分析

组织结构图：

麦当劳董事会

集团总裁

执行总裁

副总裁

各分公司

高级经理 营运总监

购部 行政部 工程部

公共事 设备维

修部

餐厅经理

第一

副理

第二

副理

见习

经理

记时组长 训练员

员工 员工 员工

营运部：负责日常

2．4 业务流程分析

业务流程图：

市场调研部

需求预测

加工工厂

发货

订货单

供货商

营运信息

缺货单

分配信

息

反馈

发货

配送中心

餐厅

顾客

订单

2．5 数据与数据流程分析

①

1 人员管理

餐厅

人员配备第一层数据流

②

1.2 维持现

状

1.5 停止

招人

否

1.1 判断

是

1.3分类

人员需求报

告

1.4 发送招

人信息

餐厅

人员 安排

反 馈信息

1.6 招人

1.7 决策

人员配备第二层数据流

③

餐厅 工厂

2 设备管理

设备控制第一层数据流

餐厅、加工

工厂

2.5 采

购

采购部

④

设备

设备 信息

信息

采购完成

2.2 编制设备

需求报告

2.1 信息处

理

维修通知

维修部

门

2.3 判断是

是

设备控制第二层数据流

⑤

原料信息

3 检测

检测报告

供应商

产品质量控制第一层数据流

⑥

3.1分类

分类信息

3.2分类检测

检测信息

合格

3.3检查合格

不合格

3.4编制报告

检测报告

供应商

产品质量控制第二层数据流

⑦

餐厅

销售情况

4 需求预测

需求报告

工厂

订货信息

5 订货单处理

订货单

供应商

产量控制第一层数据流

⑧

餐厅

销售情况

4.1分类

供应商

订货单

分类信息

5.2编制订货单

4.2数理统计

数理统计报告

4.3编制需求报告

订货数据

5.1汇总订货信息

需

求

报

告

工厂 订货信息

产量控制第二层数据流

2．6 数据字典

3．系统设计及建模

实体 E-R 图

4．小结

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/8271cf7188eb172ded630b1c59eef8c75ebf9540.html