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万科、华润、万达内部管理架构
万科、华润、万达内部管理架构
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万科、华润、万达内部管理架构
科学的组织架构是高效企业的基础!
稳健开发的华润
华润置地总部各部门对于地区公司的管控力度较弱,主要依赖于副总裁
/
助理总裁对于各地区公司进行大区分管,对各地区公司第一负责人授权非
常大,这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队。
在房地产开发方面,华润置地采取了相对稳健的策略,具备较高的风险意
识是分不开的。所有项目营销由华润置地的经济公司承担,形成内部市场
化运作,实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制。
华润总部职能构架
华润置地大区层面成立
11
个职能部门
+3
个专业委员会,其中:
(
1
)人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等
8
个部门;
(
2
)商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理;
(
3
)投资运营部作为大区投资拓展平台,负责大区内项目拓展统一管
理。
华润城市公司构架
城市公司层面成立
9
个职能部门
+
专业决策委员会,其中:
(
1
)工程管理部统筹管理城市公司工程工作,根据所开发项目情况在其
内部分设成立项目部进行具体项目施工管理;
(
2
)营销管理部统筹管理城市公司营销工作,根据所开发项目情况在其
内部分设成立项目营销部进行具体项目营销管理。
高度集权的万达
万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公
司,其它大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程,进行了更加彻底的调整,将所
有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规
划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总
裁负责商业管理、院线、百货的管理。
三级架构的万科
早在
2006
年,万科就将“团体总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总
部→专业区域→实施一线”为主线的三级架构。将总部部门人事、财务、决
策等权柄下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤
海的业务市场。
万科的这三层管理架构,第一层是集团总部;第二层是集团总部下面的
4
个区域本部,作为派出机构;第三层是按照城市设置公司。
从框架上来讲,万科的管控模式非常简单,采取中央集权式架构,并采用
一定的标准化来不断占领全国市场。除了在战略、品牌、融资、研发和流
程上对一线公司的支持外,集团总部主要从三个方面进行管控:
(
1
)投资,只有总部有这样的权限,也就是说一线公司要买任何一个项
目,要买任何一块地,必须通过总部最后的同意;
(
2
)财务管控,每个一线公司现金流的管理和财务运营管理,都受总部
财务部的直接管理;
(
3
)人事,一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为
5
级,其中上
面三级都是由集团总部直接任命。
这种管控方式直接体现了万科对于运营的认识:资金安全、土地和人才,
所以总部一定要把这三个权利集中在手上;
在万科内部,这种城市分公司统一称作一线公司。万科一线公司的运营自
由度相当大,不仅体现在对具体项目的判断和运作上,甚至各一线公司的
组织架构都是不一样的。以下是某分公司的组织构架:
从该分公司的构架中可发现,一线公司在运营上拥有非常大的自主权,这
也是符合地产行业特点的机制。而区域总部的作用则是代表集团为这个区
域的所有一线公司做指导和管理。
万科每个城市公司都强调成本管理过程,设立成本管理部,与总部财务部
对接;对城市公司而言,管理线条也比较清晰,而且与集团对接。
总的来说,万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵
管理模式,没有采用项目管理模式;最早提出职业经理人理念的企业,倡
导职业化管理,管理比较规范;集团本部为投资决策中心,从事战略高度
事宜,各地区为法人治理机制企业,通过产权管理;分公司授权较大,机
构尽量简单,总部提供支持和监督功能;人力资源管理非常重视,强调人
才的轮岗和晋升,职业生源较好。
地产行业不同于标准化生产和销售的行业,而具有极强的地域性,各地的
政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异,要求一线城市拥有
很高的自由度和权限,以便应对当地市场的激烈竞争。
。
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/90b8b3b1031ca300a6c30c22590102020640f235.html
《万科、华润、万达内部管理架构.doc》
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