中国农业银行“服务体验提升年”活动方案

中国农业银行“服务体验提升年”活动方案

为深入推进“全面提升零售业务价值创造力工程”，促进《网点标准化管理转型方案》落地实施，进一步提升网点服务营销能力，

改善客户服务体验，打造服务品牌，总行决定2016年、2017年持续开展“服务体验提升年”活动，特制定本方案。

一、服务现状

2016年3月15日，中国银行业协会发布了 《2015年度中国银

行业服务改进情况报告》，对银行业 2015年服务文化、渠道、流

程、产品方面的创新和改进进行了综述， 对各家银行营业网点、 自

助银行、电子银行、客服中心等渠道的总体规模、人员配备、设备数量、客户数量、交易规模及分流率等，进行了较为全面的统计分析。

（一）营业网点。

1. 四大行网点总量基本保持稳定，我行网点总量遥遥领先。

2015年末，工、农、中、建四大行网点总量分别为 16732个、23433

个、10687个、14844个，同比上年分别增加 -26个、70个、-6个、

61 个。

2. 我行网点柜员总量居首，点均第二，其他三大行柜员数量均呈大幅压降趋势。2015年末，工、农、中、建四大行网点柜员点均人数分别为6.08人、6.45人、6.17人、7.08人。

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3. 我行点均大堂服务营销人员配备最少。2015年末，工、农、

中、建四大行网点配备大堂经理分别为 1.25人、0.94人、1.54人、

1.50人。其他三大行已实现大堂经理全覆盖， 我行尚有18%的网点

未配备大堂服务人员。

（二）自助银行。

1. 我行自助设备存量和增量在四大行中均居首位。

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2. 我行自助设备交易量居首位，交易额居第二位。

（三）电子银行。

1.我行个人网银客户总量仅为第三，比工行、建行均少 4000

余万户，交易量居第二位、交易额第三。

2. 我行手机银行客户总量和增量均居第三位，总量比第二位的建行少4000余万户，交易量居第二位、交易额第三。

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3. 我行电子渠道分流率（离柜业务率）居四大行第二位。

（四）客服中心。

1. 我行客服座席人数居第二位，信用卡客服座席远低于同业。

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2. 我行客服热线接通率居四大行末位。

3. 我行客服热线20秒服务水平居四大行第三位、信用卡客服热线20秒服务水平远低于同业。

二、总体思路

认真贯彻落实全行 2016年工作会议精神，围绕提升零售业务

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价值创造力和贡献度，以“抓服务、树品牌”为主线，牢固树立“客

户至上、始终如一”的服务理念，切实增强主动服务意识，通过改

进网点厅堂服务管理，提升客服服务能力，加强服务监督与考核，

打造服务标杆与典型， 全面提升网点服务营销能力， 提高客户满意

度，改善客户体验，以“工匠精神”铸造我行服务品牌。

三、活动目标

（一）提高服务效率。网点客户平均等候时间缩短至10分钟以内；95599客服中心接通率达到90%，20秒服务水平达到60%；信用卡客服中心接通率比2015年提高10个百分点，20秒服务水平比2015年提高20个百分点。

（二）提升服务体验。 全行“神秘人”检查得分平均提高 2分

以上，客户满意度调查平均满意度比 2015年提升2分，柜员服务

评价满意度达到 90%以上。

（三）压降服务投诉。全行95599服务投诉量较上一年有明显下降。

（四）打造服务标杆。2016年创建中国银行业协会文明规范服务“千佳”示范网点不少于90家，2017年创建中国银行业协会文明规范服务“百佳”示范网点不少于10家。

（五）培育服务品牌。 培育具有农行特色的服务品牌。

四、提升措施

（一）改进网点厅堂服务管理。

1. 增配网点大堂服务人员。总行零售银行业务部将会同人力资源部，研究按照“大堂副理→大堂经理→大堂主任”，规范大堂经理岗位序列，打通大堂服务人员职业发展通道，提升大堂服务的岗

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位价值。2016年底前，各行要全面落实全功能以上网点班子中增

配“大堂主任”，协助网点负责人做好网点营销组织及客户维护管

理工作，形成“网点主任负责重点客户营销维护和全面管理，运营

主管负责柜面内风险合规， 大堂主任负责柜面外服务营销” 的管理

架构。各分行要通过网点转型、瘦身、压降机关、招聘补充等多措

并举，确保 2016年底前所有网点至少配备 1名专职大堂服务人员

（含大堂主任、大堂经理、大堂副理或大堂引导员）。

2. 实行网点厅堂定位管理。明确大堂迎客取号为“1号位”，实行“站立式”值守服务，负责迎送接待客户，为客户取号并进行

引导分流，识别贵宾客户并进行岗位传递，一般由大堂经理值守；自助服务区为“2号位”，实行“走动式”引导服务，负责引导、指导客户使用自助设备办理业务，一般由大堂副理或弹性人员值

守；填单台及客户等候区为“3号位”，实行“走动式”营销服务，负责客户二次分流及指导客户预处理，开展客户营销，一般由大堂主任值守，无人值守时由“2号位”兼顾；低柜区为“4号位”，实行“七步曲”和“顾问式”销售服务，负责办理复杂的非现金业

务和产品销售；普通高柜区为“5号位”，实行“七步曲”快速标准服务，负责为客户办理大额现金及无法分流到其他渠道办理的业

务，开展简单产品的“一句话”营销；贵宾高柜为 “6号位”，实

行“七步曲”快速标准服务，负责为贵宾客户办理现金业务，并开

展“一句话”营销；贵宾理财室为 “7号位”，实行“顾问式”营

销服务，负责为到网点客户提供理财咨询服务和贵宾客户日常维

护，并在未接待客户时，值守服务贵宾区大堂。基础以上网点， 1、

2号位应优先保障专人值守，如有缺位，由 3、4、7号位顺序补位

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或网点主任、弹性柜员及时补位，必须保证网点大堂客户识别、引

导、分流正常有序，提高大堂营销转介成效。

3. 落实厅堂服务“四不准、四必须”和“八点服务法”。 “四

不准”，即不准推诿拒办业务、不准大堂迎客取号位空岗、不准非

工作需要玩手机、不准“飞单”私售。“四必须”，即必须首问负

责、必须迎送客户、必须全程陪同财富及以上客户服务、必须落实

标准化服务流程。推行网点“八点服务法”，即对老年客户尊敬点，

对特殊客户帮助点，对求助客户热心点，对外来客户和气点，对不

熟悉银行业务客户耐心点，对急躁客户冷静点，对无理客户忍让点，

对抱怨客户倾听点。各行要将网点厅堂服务“四不准、四必须”宣

传、落实到位，并通过视频和现场检查到位，将“八点工作法”宣

传、培训、推广到位。

4. 规范网点厅堂服务营销流程。一是严格落实网点服务“首问负责制”。加强对网点员工责任意识、服务意识和营销意识的教育，严格落实网点服务“首问负责”、“岗位联动”及“转推介”制度，杜绝“进门无人理、咨询无人应、出门无人送”的现象。二

是实现简单与复杂业务分离。区分高低柜业务受理范围，优化并细分排队机取号功能菜单，从取号源头区分高低柜业务、复杂与简单业务；明确网点高柜关联营销的产品种类，原则上只允许高柜营销定期存款、双利丰、大额存单、借记卡、电子银行等简单产品，对

其他相对复杂的基金、理财、保险等产品，必须转推荐至低柜或客

户经理，实行“联动营销、绩效分成”。三是推行网点“链式服务”。网点要配备岗位联动呼叫设备（多嘴猫或对讲机）和营销转介卡，

大堂人员要将服务贯穿于“迎客→取号→识别→引导→分流→预处

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理→转介→送客”的全过程，实现客户从进门到出门的链式闭环服

务，从而改善客户体验，提升客户满意度。四是推行厅堂服务标准。

即普通区应做到“五个一”服务，即一声问候、一个微笑、一次询

问、一次引导/辅导、一声道别；贵宾区应做到“七个一”服务，

即一声问候、一杯茶水、一张名片、一次交流、一次营销、一次体

验、一次送别。

5. 全面推广网点“6S”管理。2016年底前，各行要结合网点营销环境打造，全面完成网点“6S”管理推广；在年初总行交叉验收基础上，按照《网点“6S”管理验收标准》，对“6S”管理推广质量进行抽查和后评价。对于推广工作开展不扎实，出现大面积网

点不达标的分支行，要进行二次导入和验收，确保“6S”管理在全行网点实施到位，并建立常态化维护机制。

（二）提升95599客服中心服务能力。

1. 加快客服中心“一体化”建设。完成江苏、广东分行客服业

务上收；在客服中心（天津）部署第三代客服系统，完成 20家上

收分行的电话银行集中，完成第三代“一体化”客服系统推广；完

成全行客服一码通接入切换。

2. 推进客服中心系统建设。整合全行客服中心语音话务系统，实现95599客服中心和信用卡客服中心服务号码的统一接入和话务的互联互通。加大客服中心智能化系统建设，推进全行统一外呼系统建设，加强多渠道客服系统建设和整合，加快客服中心综合管理平台建设。

3.全面提升客服中心服务效率。 2016年95599客服中心接通

率力争达到 90%，信用卡客服中心接通率较 2015年提高10个百分

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点以上，客户服务水平及满意度得到明显提升。 适当加大客服中心

人力资源投入，加大在线、智能渠道的业务分流，积极探索一体化

统筹运营，大力推动客服中心内部挖潜增效。

4. 实施客服中心精细化管理。制定客服代表的服务标准，完善客服中心考核机制，激发全员提质增效。优化客服联动处理流程，

顺畅全行上下联动机制。持续优化知识库，全面提升知识库管理水平和使用效率。加强服务品质管理，提升对外服务质量。加强对客服中心运营现场监控，完善现场运营与应急调度监控系统功能。

5. 加强客服中心队伍建设。继续优化客服中心内部组织架构；积极争取客服代表招聘指标，探索建立客服中心灵活招聘机制；组织开展客服代表转直签工作，落实相关政策，确保95559客服中心和信用卡客服中心队伍稳定，人员总量实现稳步提升。

6. 坚持客户投诉分析通报。加强与业务部门的沟通，与相关部门和分行共同做好客户投诉的联动处理。根据人民银行客户投诉分类标准细化客户投诉分类，加强投诉数据和典型服务投诉案例的收集和分析，为相关部门和分行压降投诉提供支持，并在投诉分析基础上为相关部门改进产品、提升服务提出合理化建议。

（三）加强服务监督与考核。

1. 建立分支行服务督导员队伍。各分行应利用退出领导岗位人员或统筹安排专职人员，建立服务督导员队伍，加强辖内网点服务的视频和现场检查，对检查发现的服务问题，可在原定绩效工资之

外实行计件奖励。一级分行服务督导员应不少于 5人，二级分行应

不少于3人。

2. 全面启用柜员服务评价器。6月底前，各一级分行辖内网点

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必须全面启用“柜外清”或SIMS柜员服务评价功能，并实现一级分行范围内数据集中提取、统一上传总行；总行从下半年开始将柜面服务“评价率”和“满意度”两项指标，纳入对一级分行服务考核评价。

3. 加强服务质量的监督。一是总行每年将委托第三方市场调查机构，开展对各一级分行网点服务满意度的调查，并将结果纳入服务考核评价。二是加强与运营中心（95599客服中心）的信息共享，定期监测各分行95599客服投诉量,通过客服中心收集网点服务投诉典型案例。三是各分行要按照总行修订的检查标准，定期开展“神秘人”、视频和现场检查，并每季度向总行报送检查数据和服务正

反面典型案例。

4. 每季度召开服务通报会。总行将于每季度初召开服务与投诉情况通报会，对上季度各分行服务考核评价排名、重大客户投诉与负面舆情事件、95599投诉热点和正反面服务典型案例进行全面通报。

5. 加强服务投诉管理。总行将制定下发《中国农业银行个人客户服务与投诉管理办法》和《重大客户投诉快速处理工作机制》，

各级行要按照办法和机制，妥善做好客户异议、投诉与纠纷的处理，并按照《关于进一步做好特殊客户群体服务工作的通知》要求，做

好老弱病残等特殊客户群体的服务，避免因客户投诉处理不到位、

特殊客户群体服务不到位、媒体解释答复不到位，引发重大投诉或负面舆情。

6. 加强服务管理工作考核。2016年，总行将点均网点服务投诉增量纳入对一级分行综合绩效考核，将服务管理工作评价结果纳

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入对一级分行零售业务条线考核。 各分行要根据总行考核导向， 加

强对分支行网点服务质量和服务管理工作的考核评价， 通过考核评

价促进分支行加强网点服务管理，提升网点服务质量。

（四）打造服务标杆和典型。

1.开展十大优秀大堂经理评选。 综合考虑推荐贵宾客户贡献

度、业务分流率、自助设备使用增长率、“神秘人”检查得分、客

户投诉以及所在网点是否为 “中银协百佳、千佳、五星级网点”等，

择优推荐“十大优秀大堂经理”候选人。

2. 做好百佳网点和明星大堂经理宣传。各分行要利用城乡金融报、微信、网络、报纸等媒体，对2015年度中银协“百佳”、“星级”网点和“明星大堂经理”进行正面宣传报导，塑造我行良好的

服务品牌形象，发挥优秀服务标杆的示范效应。

3. 做好“千佳”网点创建工作。各分行要认真总结前期“百佳”、“千佳”、“五星级”创建经验，提早部署、突出重点、匹配资源，根据中银协和总行相关方案，做好本年度“千佳”网点创建工作。

积极主动加强与当地银协的沟通，争取当地银协对我行“千佳”网点创建工作的支持和辅导，全面提升我行创建工作水平和成果。

4. 开展“四佳”网点评选。总行将制定专门评选方案，在全行范围内组织开展“环境美、服务优、效率高、零投诉”的“四佳”网点评选工作，引导全辖网点以“工匠精神”，对服务精雕细琢、精益求精，在深耕市场的过程中树立良好口碑和服务品牌。

五、主题活动

（一）2016年开展“服务新坐标”主题活动。

1. 服务新坐标〃启。

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农行“好服务”大讨论： 5月，以网点为单位，组织开展农

行“好服务”的大讨论，人人谈体会、写心得，传导“服务创造价

值”的理念，进一步增强员工的主动服务意识，并提炼出农行“好

服务”的标准，征集农行服务品牌。

我为农行服务品牌代言： 7月，确定农行服务品牌，利用微

信平台、门户网站，开展“我为农行服务品牌代言”活动。

2. 服务新坐标〃创。

千佳网点创建：5月，下发实施方案，召开视频会，对各分

行“千佳”网点创建工作进行动员和培训，组织各分行制定创建工

作方案，确定候选网点； 6-7月，对候选网点创建工作进行现场辅

导；8月，对候选网点进行预验收。

④秀秀网点“6S”：6月，以二级分行或支行为单位，组织开展网点“6S”管理“回头看”，重新检视网点“6S”管理，运用网站、微信平台开展秀秀网点“6S”的活动，为客户和员工打造一个良好的环境。

3. 服务新坐标〃感。

⑤“我的服务故事”演讲比赛：9月，以微信微视频方式开展初赛；10月，一级分行组织现场决赛；12月，总行“春天行动”启动会，举行总决赛。

（二）2017年开展“服务新动力”主题活动。

1. 服务新动力〃思。

服务营销“金点子”大赛： 4月，组织全体网点员工为提升

网点服务和营销“建言献智”，逐级征集筛选网点服务营销“金点

子”，由总行组织评选服务营销“金点子”，并予以奖励。

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产品“一句话”营销话术大赛：6月，组织全体网点员工针对现有产品设计“一句话”营销话术，逐级评选优秀产品营销话术，由总行组织评选最佳产品营销话术，并予以奖励。

2. 服务新动力〃行。

客户眼中的农行服务： 5-8月，开展线上征集客户对农行服

务的评价，以客户视角审视农行服务，以客户的亲身体验和感受，传播宣传农行的“好服务”。

④百佳网点创建： 5月，下发实施方案，召开视频会，对各分

行“百佳”网点创建工作进行动员和培训； 6月，组织候选点人员

赴我行和同业“百佳”网点现场观摩学习创建经验； 7-8月，对候

选网点创建工作进行现场辅导；9月，对候选网点进行预验收，通过中银协“百佳”网点争创，树立我行服务标杆。

3. 服务新动力〃耀。

⑤明星大堂经理评选： 9月，结合中银协明星大堂经理评选由

一级分行选拔推荐 150名优秀大堂经理； 10月，总行组织现场评

选 30名“魅力之星”、“财富之星”、“微笑之星”等最美大堂经理。

⑥“四佳”网点评选：9-10月，在全行范围内组织开展“环境美、服务优、效率高、零投诉”的“四佳”网点评选工作，在中银协“百佳”、“千佳”、“星级”网点基础上，推广打造一批服务标杆网点。

六、考核评价

（一）服务管理机制落实（30分）。

1. 网点大堂经理配备（10分）；

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2. 服务管理人员配备（10分）；

3.6S管理推广（10分），除西藏外， 2016年底前完成所有网

点 6S管理推广，并经总行抽查验收达标；

（二）服务监督检查（70分）。

4. 总行客户满意度调查及“神秘人”检查（20分）；

5.95599服务投诉压降（20分）；

6. 柜员服务满意度评价（20分）；

7. 分行服务监督检查（10分）；

8. 重大服务投诉与负面舆情（扣分项）；（三）服务文化培育（加分项）

9. 百佳、千佳网点创建；

10. 活动竞赛。

具体计分方法和标准，见《中国农业银行“服务体验提升年”

评价方案》（附件 2）。

七、活动要求

（一）高度重视，加强活动组织领导。

抓服务、树品牌，不仅直接关系到客户满意度的提升，更是业

务转型发展的基础，是今明两年的工作重点。在全行范围内开展“服务体验提升年”活动，是深入推进“全面提升零售业务价值创造力

工程”的重要举措。各级行必须高度重视，加强活动的组织保障，成立由行长或主管行长任组长、相关部门负责人为成员的活动领导小组，认真落实活动要求，确保实现活动目标。

（二）精心部署，确保措施落实到位。

各级行要根据本方案内容， 细化制定本行实施方案和工作任务

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分解表，明确工作任务、责任单位和完成时限。建立督办制度，定

期对任务目标完成情况开展监测和考核评价。建立健全工作推进会和例会制度，每季度由领导小组组长召开推进会议，落实阶段工作目标；每月召开工作例会，对重点项目和任务落实情况进行督办，

确保“服务体验提升年”活动的各项措施落到实处， 目标如期实现。

（三）加大宣传，积极营造活动氛围。

各行要广泛发动全员参与，加大宣传，利用城乡金融报等专业

媒体，在内部网站、微信平台开辟“服务体验提升年”活动专栏，编发活动简报、动态等，及时报道和交流各地活动开展情况，积极营造活动氛围。同时，各级行要积极开展各种行内外宣传活动，让客户、社会各界人士参与体验和监督，扩大社会影响力，提升农行品牌形象。

（四）及时督导，确保活动取得成效。

为确保活动有序开展， 总行将随时对各行“服务体验提升年”

活动开展情况进行督导检查， 检验各行活动效果， 每季度通报各行

活动开展情况。一级分行要在每月服务工作简报和季度服务工作总

结中专门报送活动开展情况。 各级行要加强信息交流， 及时向上级

行反馈活动开展情况及问题， 以便于全行推广借鉴成功经验， 及时

解决存在的问题。每年各行要认真总结活动开展情况以及取得的成

效、存在的问题，活动总结报告要在次年 1月10日前上报总行。

附件：1.中国农业银行“服务体验提升年”活动任务分解表

2. 中国农业银行“服务体验提升年”活动评价方案

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本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/969bceeecc2f0066f5335a8102d276a200296081.html