华为学习有感

“我们的人生，痛，并快乐着”

----走进华为，两天学习认知有感

市场部陈晓杰

一、 对“变革”的感悟与理解

“鸡蛋从外打破是食物，从内打破是新生”，变革是利益的再分配，摆脱组织对个人的依赖，变革不是革命，变革是为了更好的适应世界的发展。华为作为中国改革开放后令人瞠目结舌的一家民营企业，2015年年销售额高达3950亿元，他从没认为自己是成功的企业。华为一直在成长的道路上，世界上没有一家企业是成功的，因为总有一天他会倒下，这种危机感不断督促着华为人去变革去适应世界的变化，希望企业倒下的那一天晚一些到来。华为最低和最高的纲领都是一条：活下去。华为的成长道路就是一条变革的道路，华为围绕着”以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判“的核心价值观，开展长期持续的变革，成为华为对基业长青这一核心命题的回答。

人是自私而有欲望的------唯有通过利他方能利己，双赢是对人性的管理。

丛林法则（The law of jungle）-------组织无情人有情。

这是华为基于人员管理的2大法则，用以推动企业持续的变革，因为变革是建立在人性和对人性的深切了解之上。华为标志性事件“市场部正职集体辞职”就展现了华为这一管理理念。通过对于人性的认知，减少去职干部的心理冲击，激烈方式的背后隐含着公平:1)全部归零，起跑位置均等（符合从众心理）；2）竞聘上岗，竞争机会均等（符合博弈学原理）；3)形成规范运作之前，不涉及薪酬待遇的调整。（符合人性的自私）；4）树立标杆（变革代言人示范作用）；5)组织可定(烧不死的鸟是凤凰)。这一事件给华为带来的影响是极其深刻和远大的，它推动了华为的新陈代谢，影响了公司文化，保证了任何先进的管理，先进的体系在华为生根。“镜以鉴人，史以明智“中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。变革不是革命，不是一棒子打死也不是寻找卓越/最佳的方案/模板进行变革，而是在不断改良中前行，世界上没有卓越/完美的方案，世界是不断变化前行的，旧有的成功不代表未来的成功。华为公司二十年来都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，用急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。

把握住变革的节奏是对引导变革团队的管理者重要的考验，著名的“水库式经营“未建水库的河流，遭逢大雨，就会引发洪涝，而连日干旱，河水就会枯竭。因此要建水库蓄水，使是水量保持在一定范围之内，免受天气和环境的影响。就是要求企业在最辉煌的时候为将来最低谷的时候做好准备，即变革应发生在企业经营最好的时候，而当企业进入经营危机的时候应减缓变革的行为，确保早期的变革传导效应能够有效的扭转经营危机。变革过程中会产生绩效下降，控制绩效深度和变革时长，绩效曲线揭示了变革管理的价值，能够帮助缩短因变革而导致的组织绩效断层，控制绩效深度和时间长度。有节奏的变革需要明白”变革、发展、稳定“的三角支撑关系，如果变革导致公司的发展陷入停滞，团队出现严重的混乱，这种变革是不成功的。源于客户的需求变化而产生的变革是企业开展变革的源动力，世界是在不断发展的，客户的需求是不断在发生变化的，要用发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为导向知道战略选择和管理体系变革。而稳定又是发展的前提条件，因此在变革的过程中因保持管理体系的相对稳定，尽可能改良而非改革。乱中求治，治中求乱，公司运作时一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，方能保持公司活力，这也是经典鲶鱼理论的一种表现。

从变革的意义，我们可以明白变革是需要将能力建立在组织的流程上，而非依赖个人的能力。以企业的核心文化价值观为中心，围绕流程、组织、IT开展管理变革。流程的目的是为了胜利，为了给客户创造价值，为公司产生绩效。而基于流程的组织调整，是为了对流程运作的有效支撑，保证流程的执行。对流程的电子信息化是为了提高流程的运作效率和组织管理的效率。因此变革从某种程度上来讲是为了更好的胜利，建立一个令一线人员和客户满意的流程。

因此当我们希望变革时，不能通过管理变革而进行变革，必须领导变革，把握住变革的八大步骤：1，增强紧迫感——通过残酷的事实说明，自我批判，展现出变革的紧迫感，不进则退，不变则死，让每个人每个部门产生由内之外的变革欲望。2、建立指导团队——一支有力量来指导整个组织进行变革的团队组建完毕，才能领导变革，没有团队的领导，必然产生变革的动乱，无方向。3、确立正确的方向——指导团队和各级管理人员一起为组织变革确立正确的方向和目标，即不断的设立可实现的小愿景并最终形成一个宏大的愿景。4、进行沟通——确保员工对变革的目标和战略产生认同，并在他们的行动中体现这种认同（设立标杆，有助于建立员工认同干）。5、授权——让更多的人能够并切实地根据本组织的目标采取必要的行为。6、取得短期成效——在努力实现组织目标的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少，这个与第3个步骤紧密相连，只有短期成效的不断累积，才能让人们的信心和士气不断提升，最终气势如虹，一鼓作气达成目标。7、不要放松——人们一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现目标。8、将变革固定下来——虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立下来(换而言之将变革的姿态一直保持下去，但变革中形成的行为规范在确立下来的同时保持与世界发展同步的潮流)。从华为的变革管理知道中我们也能学习到一个清晰的系统变革之路。

我们为什么要变革？变革的驱动力是客户需求/经营环境/业务战略以及企业家精神。华为变革指导原则参考学习IBM全球“成功变革之路研究“，约翰·科特《变革之心》结合企业文化价值观提出4点原则：A变革的力度和节奏（1、不断改进改良，无穷逼近合理；2、循序渐进，保持管理体系相对稳定；3、跑步中交接，不许停下来搞整顿）；B变革设计（因地制宜，简单、实用、适用，实事求是，避免脱离实际）；C变革践行（1、先立后破，先僵化，后优化，再固化；2、在成功的变革项目中选拔将军，选拔后备干部参与变革）；D变革管理（”七个反对“反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用）。

变革过程中必然面临着原有利益群体的抵制，变革的核心是对利益的重新分配，必然会面临既得利益个体的抵制（经济因素、选择性信息加工、习惯、安全以及对未知的恐惧）。而且也会面临组织的抵制，流程的优化必然面临组织的变动，这就必然形成了组织的抵制（对已有权力的威胁、结构惯性、群体惯性、有限的变革点、对已有资源分配的威胁以及对专业知识的威胁）。因此个人的思维惯性，行为习惯汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性，变革就必须首先打破这种组织惯性，变革实施是否成功，很大程度上取决于变革力量与组织惯性的对抗结果。关注变革过程中与“人“相关的问题，最大化利益关系人的变革意愿和能力，帮助利益关系人更高效地完成从当前状态向目标状态的过渡，从知道（了解变革背景、了解变革目标、愿景和收益）理解（理解变革方向、变革关键点、项目重大里程碑计划）接受（能清晰阐述变革和变革与自己的关系、愿意参与变革、能提出利于变革的建设性意见）承诺（承诺投入资源/时间，承诺批准、评审、使用新流程和工具、主动寻求扩大变革收益的机会）。为此管理者必须自己尽快达到承诺状态，其次领导周围的团队走过一个从认知到承诺的变革历程。把握住人性，利用人性的特征，才能使变革顺利达成。变革管理中与人相关的问题往往是影响变革成败的主要因素，变革管理实际上就是对为实现变革成功而对在变革过程中涉及的所有人员从行为、文化、技能等进行管理的过程。

风华绝代总是乱世生，我们刚刚长成，就遇到了行业风云变幻，这是危机也是机遇，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险。我们要学习华为的成长之路，变革之路，抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰“。深淘滩，挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多位客户创造长期价值。”财散人聚，财聚人散“。能救我们的，只有我们自己。”沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春“我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。

只有随着时代潮流去领导变革去适应世界的变化，我们才能一直成为时代的弄潮儿。

变革…学习归来，我们为什么要去学习华为，因为我们必须要去变化，这两年行业风云变化，故有的成功在当今已然失败，曾经辉煌的抗生素，如今已经没落，随之成为明星的中药注射液，如今摇摇欲坠。医药行业受政策影响较大。2015年医药行业政策密集落地，医保控费力度趋严、分级诊疗制度推行、医师多点执业铺开、医疗器械审评审批制度改革、精准医疗计划等陆续出台，引导行业向更高效、更合理的方向发展，为医药行业刮起深化改革的阵风。虽然迎来政策大年，但行业分化却处于非常时期。医药工业受制于医保控费趋严，与医院收入药占比下降的双重压力，未来增速不乐观。医保全面覆盖、筹资水平提升和大病医保推行，催生了医药行业过去的“黄金十年”。随着2015年医保控费全面展开，打破了医药行业依赖医保扩张的传统逻辑，医药行业进入艰难转型期，行业整体增速明显下降。市场化的运作思路将使得控费力度愈来愈严苛。

行业在变化，如果企业固步自封，那么下一个倒下的就是我们自己。因此我们要学习华为，学习华为变革之道，学习华为如何在寒冬中逆势增长。变革不是革命，如何打破员工甚至管理者固有思维，需要公司整体去变革，需要建立一个变革团队，从终端到顶端进行逐步的变革。去应对行业的变革在寒冬期存活下去。

二、 以奋斗者为本

华为的核心价值观中提出”以奋斗者为本“并且在华为基本法第二条中指出：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”

在培训的之前一直未能理解华为为什么倡导“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？通过了解华为文化后，我逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也愈发意识到辉煌大厦的缔造必需一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。何谓知奋斗者，非加班加点，辛勤劳作者，公司以其为本并非以员工的口号或申请为准。唯一的评价是以围绕客户的需求产生直接或间接的任何微小的活动并创造出价值，这是奋斗。奋斗的目的是为客户创造价值，为企业产生绩效。干部或者管理者存在的意义就是为公司创造价值，产生绩效。可以这么说，华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。

华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石（华为基本法第五条明确指出，奉献者定当得到合理的回报。）；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。

在弄清何人可称为奋斗者之前，首先要明白奋斗的定义是什么，字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标”。这个定义无疑是准确的，那么华为确定的奋斗又是什么呢？在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。 

华为认为，“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗”，“奋斗这个词的含义很丰富的，……不光讲劳动者……投资者也在奋斗……承担风险和责任”。华为的员工可归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者，强调了政策必须向后者倾斜，“只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点”。由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的。 

华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。

如何让我们成为奋斗者？首先是需要具备刻苦学习精神。身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生；同样，企业的生存和发展的方式也由资本雇佣劳动变成了知识雇佣资本。由此可见，知识对于当今的我们已是何等重要。那么知识从何而来？当然需要我们学习学习再学习，试问：如果没有洞悉时事的能力、没有熟练操作的技能，将来的我们又何以立身、何谈创造？ 其次是应该努力修养“狼”性。狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。 最后是必须有所作为乐于奉献。华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。也许我们经常会有“多做多错、不做不错”的想法，所以常常会有“事不关己，高高挂起”的做法，殊不知，这样的完人绝非任何一个组织或企业所需要的，时间久了终究会被抛弃，成功者必须讲作为讲大局讲奉献。 

华为的核心价值观中指出保持长期艰苦奋斗，然而人是自私的，长期艰苦奋斗不可能自发实现，犹如大自然不可能出现低温自动传导到高温的物体一样，除非有其他的动力方能实现这种逆转。人的天性在富裕后会怠惰，如何实现长期艰苦奋斗，一靠主观能动二靠管理，须以利益分配为驱动力，才有可能遏制怠惰的生成，组织的责任就在于逆这种自发趋势而动。 

华为采用的激励方式：一是推行了堪称当今世界最完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。它比较科学地解决了公正和公平的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。在此机制下，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成压力机制。员工不用看干部的脸色眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，更不会沦为奋斗着的奴才了。 二是在注重责任结果、贡献、商业价值等导向的基础上推行了“利益均沾”机制。通过按生产要素分配的内部动力，尽可能地实现股东和员工的共同富裕、客户和企业的共同发展，从而有力促进了客户、员工与企业之间利益共同体的牢固建立。在华为“利益均沾”机制中，最能体现公平的指导方针就是：价值分配“向奋斗着、贡献者倾斜”、“不让雷锋吃亏”、“团队坚持利出一孔”等，有效地钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡、可持续发展。 三是推行了令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制。其中最契合对奋斗者激励的，就是华为选拔干部三原则，“优先从成功团队中选拔干部”、“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”、“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”，全方位地调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇争先、敢于担责。 

华为通过以上对奋斗者的种种激励，解决了“水平而不流，人平而不语”的管理问题，更有效赋予了员工蓬勃向上、积极追求的意义。

“以奋斗者为本”知易行难，它要求每个员工不仅要做到长期艰苦奋斗，而且要做到坚持团队奋斗，不仅要做到肉体方面的艰苦奋斗，而且要坚持思想方面的艰苦奋斗；同时对所有期待每位员工都能为之奋斗的组织或单位来说，更要建立健全好激励机制，在物质上、精神上保证好奋斗者的利益，让“雷锋”式的员工吃苦不吃亏。唯如此，“胜者举杯相庆，败则拼死相救”的氛围才能真正形成，企业和员工共生共荣的理念才能真正落地。 

三、 “猛将发于卒伍，宰相取于州郡”有感工作行为及管理干部的选拔

华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。组织未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、才能让公司未来持续保持增长。基于人才密度的基础上，必须采用选拔制和淘汰制，才能发现将军。培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者；培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上；只有视企业为整体，才能提升一个人的视野；绝对不应该给管理者一份非实际工作的工作，不要求绩效的工作；真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程；当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求；在大型组织中，特殊的培养管理活动是必要的辅助工具。因此华为的选拔机制不是纯粹的大浪淘沙，他是通过选、用、育、留、管的方式来选拔干部。

1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部

干部选拔的最高标准是实践。

我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。

为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批评，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。

我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀员工不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。

在干部选拔中，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很多价值观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只要把住价值观这道关，西方的很多管理模型我们是可以用的。

2、机关干部必须到基层去锻炼

机关干部必须到基层去锻炼，完成全项目的工作。一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此一定要坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。

公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。

2、点兵之赛马文化，优先从成功团队中选拔干部（实际输出业绩）

选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。要保持高层决断力、中层理解力、基层执行力，并保持三者之间具有人际连接力。

1)我们必须优先从主攻战场、一线和艰苦地区选干部，我们强调在一些艰苦地区和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。我们要从那些愿意干的人中选拔。所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他们上岗，可以当代表、副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队。我们不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，我们是不能肯定的。

我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不能成长优秀干部？不是的。发达地区培养出来的干部更要注意职业化，你的对手及客户比你水平高得多。他们如果愿意到艰苦地区来工作，作新方法的种子，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。在世界上并不是有文化的人，一定会成为将军，否则这么多名牌军校的老师，应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此，知识要在实践中成熟为经验与能力。因此，强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，您能团结的团队越大，您也会越成功。

2)用人所长，不求全责备，但道德品质是底线

金无赤足，人无完人，我们需要的是选拔出一支能打胜战的军队，而不是一群圣人。决策者不能求全责备，光挑了一点错误也没有、干不了事的人。在选拔干部上有一个比较好的透明制度，干部也不要有消极心理。在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机，承担风险，要挺身而出为公司而献出自己。

要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。

3)优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优秀骨干。在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。公司重视员工在关键事件（如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等）上的态度和言行，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。核心员工选拔 首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。公司核心员工是公司在发展过程中，尤其是当公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行职责、持续奋斗的员工。

核心员工选拔要考察员工是否忠诚，但也要考察是否具备一定的业务能力。核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。但要注意，业务能力强的员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。

千里马都拉出来赛，跑得最快的前25% 留下来交给有关部门去考察素质，但必须在跑得快的马里面选。

3、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士

我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。

抢滩登陆就是勇士，但是勇士能不能纵深发展成为将军，要对选拔出来的25% 的勇士进行培训，培训后进行筛选，从25%中选三分之一，约8%左右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队，我们就要给他们机会去实践。

4、点兵之以全球化的视野选拔干部

引进来、走出去、边打仗边建设。招聘国际化人才，采用“掺沙子”方式，在现有领导干部中渗透国际化意识和视野，在与国际化人才互动中积累国际化管理经验。通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人招进来的明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。建立责任结果为导向的干部选拔机制和干部队伍建设，在实战中选拔和淘汰，不断提升干部队伍的整体水平，以终为始，在业务发展中完善领导人才发展机制和管理框架。

5、不拘一格降人才，干部能上能下

当公司已经创造出一个相对公平的平台基础后，应不拘一格降人才，优秀员工就应该破格提拔，人的青春是有限的，当他等到一定年龄后可能就指挥不动作战了，因此谁有能力谁有品德谁上。创造条件使优秀干部和专家快速成长，是在当前经营环境下激发组织活力，加快储备干部及专家团队的建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。

干部不是终身制——消灭“夹心阶层”，一定要铲除沉淀层，落后层、不负责任的人；大浪淘沙——公司不迁就任何人，在业务实践中，把有确有作为的放在岗位上来，不管他的资历深浅，不称职者坚决淘汰，不管职位多高；将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系；烧不死的鸟是凤凰——被降职的干部要调整好心态，在新岗位上振作起来，易岗易薪也是对干部的考察，经过考核之后能够达到标准的干部，我们继续人用。如果我们顾全每位功臣的历史，我们就会葬送公司的前途。

6、点兵之狼狈组织计划

“狼心狗肺”拥有狼的拼搏，狗的恋家。华为发扬建立狼文化的原因在于狼具有敏锐的嗅觉、团队作战的精神、持续进攻的能力。除了狼之外，还需狈的存在。狼狈文化是强调组织的进攻性（狼）和管理性（狈），强调狼和狈的合作性；狼就是前方担任扩张任务的部门，负责捕捉机会，扩张市场；狈就是后方平台，负责为狼提供进攻方向、方案策划、支撑保障、运作管理等。即正职必须清晰的理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神，能带领团队，不断撕开口子，实现新的突破，这是狼。而副职一定要能通过精细化管理，来实施组织意图，撕开口子后，要能精耕细作，守得住，这是狈的行为。因此评价正职时应以其应对关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。组织的目的是“让平凡的人做出不平凡的事”，组织通过结构和角色分工，实现优势互补，摆脱对个体作用的依赖，取得超凡绩效。

7、点兵的误区

我们明确区分劳动者与奋斗者的区别，360°测评、忠诚度听话、苦劳疲劳、知识潜力、领导力素质这是都只是手段，点兵的目的最终是为了胜利，因此疑人要用，用人要疑。

8、保持干部队伍纯洁性

《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有的人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”；企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞EMT（经营管理团队）宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关连交易，你的利益必须来自华为公司本身。　

目前华为15人高管团队里，最晚进入华为的是1996年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。

企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，诱惑太大，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是华为很懂人性，又很善的地方。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅，如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞EMT宣言，不仅是针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。

反思之前部门的人员管理建设制度，经与授课老师沟通，恍然明悟，单纯的培养制也是培养不出将军的，虽然华为后期在人才密度达到一个程度后，即有充分的储备干部时能够顺利的开展选拔制和淘汰制，在早期即跟目前许多中小型企业一样，其人员建设上其实采用的也是选拔制，而内在的丛林法则隐藏在表面的培养制之下。选用育留管，其实在目前企业发展过程中，在选的环节我们并未能做好，所以人才密度未能达到一个足够的密度去推动明确的选拔制，且新员工的初步培训并未落实到位，所以面临着培养和选拔的难题。其实可以采用育选用育留管的方法，即在选拔之前，增加一个育，此育非彼育。在公司新人入职后，应配以相对完善的培训机制，保证其基本具备市场的操作功底和技能，初步将知识转化为技能，之后放入市场中进行大浪淘沙，活下来的，产生市场效应的，就是公司需要的。之后再纳入更高级别的培养保留及提升。

同时随着部门的扩大，岗位的增多，更需要引入狼狈文化，团队作战，任何部门的设立都是为了给客户创造价值，为企业获取利润，而非给公司拖后腿。需要行业变革，更需要部门间的协同作战，以应对客户需求的变化以保持公司的增长。因此作为团队的每一员需要的是深入一线都要切身实地的去感受客户的需求，方能在团队作战中更好的协同作战。

四、 以客户为中心

华为基本法：“第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。“只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金用于生存和发展，所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。“华为的价值和存在的意义，就是以客户为中心，满足客户的需求。我们提出要长期艰苦奋斗，也同样是出于”以客户为中心“这样一个核心价值理念，坚持艰苦奋斗的员工也一定会获得他所应得的回报。以客户为中心，是许多企业推崇的价值观，但真正做到的并不多，人性是自私的，如何能以客户为中心进行业务活动。从华为的行为会有更多的启迪。

要充分理解、认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由，要以此来确定各级机构的最终责任，以此责任来推动流程的合理建设。管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去，内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是内容管理改革的宗旨和基础。

如果思科不上市、爱立信不上市，一门心思盯着客户，华为怎么会是他们的对手？唯有客户才是华为走向持续成功的根本。坚持客户需求导向，是理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。我们要永远抱着理想的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间采用不同的策略。

华为一线的铁三角团队是专门面向客户的作战单元，华为在08年的大会上提出让听见炮声的人来决策。把计划预算核算权利，销售决策力授予一线，让听得见炮声的人来决策。机构设置的目的就是为了作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。客户需要的是我们需要创造，如何以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，客观存在难题。我们需要将过去的组织和运作机制是“推“的机制，现在我们要将其逐步换到”拉“的机制上，从结果导向倒推回流程改革。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角，五角甚至更多也是可能的。我们需要将后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持。

学习归来，不禁反问自己，我们在工作中是否真实的落实了“以客户为中心“的行为，亦或者我们是否明确我们的客户是谁？医生？代表？代理商？根据公司发展的方向及行业变革的趋势，公司在可见的周期内不会执行直营模式，而于此同时随着行业变革的风起云涌，在国家基于医疗改革的目标（削减药价），不断出招扼杀原有代理模式的生存环境，”两票制“”一票制“”打击过票“”执行增值税“进一步打击低价招商模式的操作方式，压缩药品的流通成本进而压缩药价，保住医保。不管是从代理制自身的发展还是医药流通领域的变革来看，佣金制都已经成为历史的必然选择。同时，佣金制也给医药企业和代理商提出了新的且更高的要求，医药企业和代理商都必须经过重新的自我定位，实现真正意义上的双赢合作，如此，才能从佣金制中受益。

所谓佣金代理制是国际上比较通行的汽车销售方式，即汽车代理商以厂商确定的统一销售价格在一定区域内代理销售汽车，汽车厂商返还给汽车代理商佣金。汽车佣金代理对厂商来说，可以避免汽车经销商之间竞价销售给厂家造成不利影响；对代理商来说，可以对一国（或一地区）的市场适度分制，避免过度竞争，有利于代理商在既定区域内开展有效的营销策划、发展销售网络、完善售后服务、反馈市场信息，充分发挥以流通促生产的作用。同样，在医药行业，佣金制的实施对药企和代理商都将带来积极意义。

佣金制对代理商的积极意义施行佣金制后，代理商从原来的“贩卖式”代理制过渡到提供专业促销服务的功能上来，由原来的高度独立转变为药企的长期战略合作伙伴，甚至由原来同时代理多个产品转型为“专销”，以求得更大比例的专销佣金奖励。

具体来说，佣金制会对代理商产生如下积极意义：1、产品的所有权属于药企，在产品售出之前价格的涨跌所产生的收益和损失均由药企承担，代理活动中的市场风险发生转移，代理商一般只承担经营风险；2、由于佣金或代理费的多少取决于销售量，这样就促使代理商有动力拓宽各种渠道，开拓新市场，稳定产品市场，努力提高市场占有率；3、佣金制下药企承担了市场的投资风险和法律风险，代理商不必再为逃税洗钱而忧心忡忡，企业也可以通过各种正规的专业代理机构承担不同环节的成本税收，利税在账面上能够清楚地体现；4、市场上会出现职业的推广雇佣机构，且推动代理商向专业化方向发展，市场上的游兵散勇也会以各种形式纠集在一起，以企业化结构形成独立的流通中间环节，取得合理合法的存在空间。

佣金制对药企的积极意义佣金制可以让药企对于终端市场和终端价格拥有更强的控制权，可以有效地避免窜货等现象发生。而同以往的“进销差价”和“返利”相比，药企操作佣金可以更灵活，除了现金以外，实物奖励、培训、旅游等都可成为佣金的表现形式。更重要的是，在佣金制下，药品销售的环节变得更简单，企业和代理商彼此的责任与义务也非常明了。

在佣金制下，学术投入由企业统一投入并全程实施，企业发货给医药公司，医药公司回款由企业商务部门办理，款项安排和铺货费用均由企业承担，这样就不需要代理商现款买货，减少了代理商的资金压力和开发投入上的风险。企业则包办了公关、货物流通、检验、不良反应监测、经销等事务，在承担更多事务的同时，也收回了市场的主导权利。

基于行业背景及企业发展的未来，可能我们真正的客户并非是传统直营企业的终端客户，即具有处方决定权的医生。我们真正的客户是否应该定位为具备足够资质的终端医药销售人员或拥有直营管理团队的代理商。而我们的行为是否应围绕这些终端客户的未来发展需求，而制定对应的服务手段。我们是否应该将我们的销售行为从提供产品进一步学习华为转化为给一线销售人员/代理商提供促进上量的解决方案。以帮助客户创造价值同时给企业带来绩效。当我们的客户定位倾斜变化，对应得部门职能应该进行逐步的改革，以适应客户的需求变化并开展对应的工作职能变化。

我们的推广团队，应该是帮助一线销售人员去推广产品，帮助代理商去培训一线员工。我们的产品团队，应该是收集一线人员和代理商的临床困惑，去与我们的专家团队沟通，去提供一套解决方案并传递给推广团队让其传递至一线。我们的销售团队，一方面去寻找潜力客户，一方面去协助一线人员和代理商的销售流程障碍。我们需要制定流程，去给我们客户提供市场出现问题的解决方案。

五、学习（不断自我提高，自我批评，是华为人拥有业内竞争力的重要原因之一）

不断的学习可以帮助个人更好的认知世界。

自我评判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

所谓人才真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程。企业员工拥有高级才能或知识只是基础，若不能将其转化为成果/业绩，那该员工拥有的才能/知识只是他拥有的，而非企业需要的。

在参观华为坂田基地中，印象最深的不是他低调的的大楼，花园式的办公环境，最为欣赏的是他挂在大厅墙上的悦读吧，一个定期由金牌讲师团推荐的阅读书籍，并在边上悬挂着由员工评选出的金牌讲师介绍。

“最优秀的人培养更优秀的人“——华为大学，一种颠覆传统印象的培训方式，华为在不断发展的过程中，摸索发掘出新的培训模式。一个纯自费，无外部讲师，以案例教学为主，由管理层干部进行授课，涵盖员工自我提升所需各方面的培训体制。没有想象中的人员稀少，反而掏钱学习的员工络绎不绝。得益于与其相辅相成的配套员工提拔体系，且浓重的自我批判，自我学习氛围引导着华为员工不断自我学习，自我提升。“猛将发于卒伍，宰相取于州郡”的员工提拔原则，确保了公司的管理层干部带来大量的成功与失败案例。“能上能下”的管理层调岗体系，确保了管理层不断的再学习再提升，同时带来了其授课的内容的新颖性，更丰富。付费模式的培训体系、讲师评价体系及要求管理层干部定期定量到华为大学授课的绩效考核体系，保证了讲师的个人物质及精神获益以及确保讲师授课的尽心尽力。

没有专门的内训讲师，没有专门的外邀讲者，他们相信自己团队的管理者就是最好的讲师，理论可在高校、书籍上轻松获取（悦读吧、华为社区都是可以获得书籍来源的重要渠道），而实战经验且符合企业自身发展需要的实战经验只有在一线方能诞生。通过这样大量成功和失败的案例，能够有效协助员工不断将其书本上的理论知识尽可能有效率的转化为实战经验，在公司提供的实战一线平台上将才能/知识转化为有价值的绩效。

华为是一家不断在学习的企业，开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践。

华为所有的管理运动，要么是学植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习。吴春波老师对此有一个总结：

　　 华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。

华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。今年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。

　　 向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。

向企业学习：去年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。

　 　向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。

　　 向植物学习：所有薇甘菊。

　　 向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。

　　 向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习……

从1997年起，华为先后与IBM Consulting、GE、摩托罗拉、西门子、丰田等公司合作，进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。期间，长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行，“僵化、固化、优化”，任正非的穿美国鞋的理论，不但为发展奠定了坚实的基础，更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求，令人心动和震撼。直到今天，在我们眼中管理一流的华为，还在聘请了丰田的管理团队每周一天对其进行现场指导，他们认为，自己的现场管理还有许多需要改进的地方，在管理方面的改进永无止境。学完之后再”血洗“，知识只有“洗”完以后才是你的。

学习行为的改变，在企业的文化引导下，应该保持向华为学习的态度，工作的每一天都是在不断的学习，以谦逊的心理向他人学习，进行自我批判自我提高。华为提供给员工一个较为完善的学习平台，当企业未发展到这一平台，我们应该积极的去获取学习的渠道，结合市场的需求，去寻找需要学习的内容，提供给员工自我提高的一个渠道。可以采用全新的培训模式，通过建立学习基金和分享体制，如：公司支付培训费用的一半，另一半暂由员工支持，但员工学习回来后，做出了对应的分享，则合理的支付其剩余一半的培训费用。这样一方面给员工一个学习的平台，一方面给非参加学习的员工有获取新知识的机会；去推动员工之间的分享平台，互相提高。必须佐以相关的岗位晋升或薪酬评价体系，去建设和鼓励员工学习的积极性。我们应学习华为的人性管理，明确人是自私且有欲望的，只有让员工明白学习对于其自身的利益优势，他才会有主观能动性去主动参与和获取学习的机会。

五、 对于企业文化的理解

“从心所欲不逾矩”、“小胜在智，大胜在德“华为这次学习对于企业管理产生巨大的冲击，公司真正的掌舵人拥有的不是人事权，财务权而是对于企业文化的解释权。而管理者重要的是对于企业文化价值观的传承，其最重要的才能就是影响文化的能力，能够将公司的文化价值观传承至一线员工，文化从来都不是自动形成的，以核心价值观为本，在于激发员工的文化自觉，以共识创造效率以认同使管理有效。

华为公司对于企业文化的应用为什么可具象化，其将文化具象化出可操作可落实的绩效和管理行为，所以很多人可以看的到，体会的到企业的文化。安徽济人药业的企业文化，以“团结、拼搏、雷厉风行，一往无前”，我们要思量为什么我们也含有团结，艰苦奋斗的文化内涵，我们的员工包括自己未能将这些文化给传导下去。我们需要向华为学习的是让我们的管理干部负担起公司文化价值观的传承，干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。干部最重要的才能就是影响文化的能力。我们需要的是通过努力，将公司的文化给传承影响到每一位员工。从不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道最终到不知道自己知道。我们需要通过组织、流程、IT将公司的文化给具象化，让每一位员工都能够感触到公司的文化，我们只有将企业的文化传承下去，才能让我们的员工围绕公司的文化去给我们的客户创造价值，给企业创造利润。

六、 长期艰苦奋斗

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与依赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，是奋斗者得到合理的回报。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，那么竞品就会为客户服务。客户是我们生存的唯一理由。艰苦奋斗必然带来繁荣；繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息。

七、 灰度的理解

灰度：灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑。灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，那就是纯白。世界上的管理没有绝对的黑与白。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

生活中的灰度，就像红绿灯，其中的黄灯就是灰度的表现，黄灯给予司机的选择就是你可以一脚油门通过路口，也可一脚刹车停在路口前。

华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”，不是对事务处理的模棱两可。华为的妥协和灰度是在“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。 

“对人讲灰度，对事讲流程”。这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是一、二是二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。

任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。 宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。没有妥协就没有灰度，“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

“妥协“是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。 明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。 只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

八、 走进华为的整体感受

短短两天的华为参观，其实并不能给出一个非常具体和明确的变革思路。但是通过这次的参观学习，至少我明确了一点，变革已迫不及待。一家民营企业能够在风云动荡的国际环境中，从逆境中崛起，与国际巨头苹果合作，与三星进行国际专利诉讼，代表着中国一个新巨头的诞生。这种企业的气魄、内在的文化价值观，值得我们学习，“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”我们希望能够一直屹立在医药行业中，并茁壮成长，活下去，是我们基本和最高的需求。我们需要在行进中变革，从小到大，从无到有。变革不是玩笑，他不能随便或者轻松的去落实，需要leader去带领一个团队保持一个宏远的愿景并做好一定的工作准备，参照于华为的变革体系，我们需要一个系统的变革，而非单部门，局部的变革。局部效益的提高如果带来全局效益的溃败，那么这个变革是失败的。所以我们要进行变革，务必要有一个系统的领导，围绕着一个价值核心去变革，去逐步的打破固有利益的阻碍。因此我们要变革，我们需要执行

1、 明确企业文化价值观，变革是围绕文化价值观开展的，需要将企业的文化价值观明确并且进行一定程度上的具象化，保持公司变革的战略方向不变。

2、 建立变革团队，一定要有一个团队去领导变革的开展，不是孤立的一个部门而是一个系统的的团队，一个部门的变革不叫变革，叫做改良。

3、 一线需求，变革的目的是为了给客户创造更大的价值，给公司带来利润，如果变革不能给客户创造价值，这个变革就是失败。

4、 进行沟通，要让更多的人开始对变革的努比奥和战略产生认同。

5、 在变革的进行中，一定要将人性考量进去。人性的自私性和丛林法则是推动和阻碍变革的重要因素。

6、 树立标杆，尤其是领导，领导力的实践将会是员工最好的学习对象。领导的利益格局是激发相关方价值创造张力的最重要原因；领导的榜样效果，能让员工从其身上直接经验学习；领导的风格关系到领导者对下属的重视程度和影响的有效性；关键的文化传承，领导的文化是将企业的文化价值传递到员工 。

7、 工具仅仅是一种手段，在变革的过程中千万不能被工具套死。我们变革采用的任何方式都只有一个原则能够创造价值，可进行分配的绩效考核。

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