管理者的智信仁勇严
俗话说：欲冶兵者，要先选将。也就是说，要想冶理好军队首先就要选择好将军。商场如战场！同理可证，要想冶理好企业首行就要选择好管理者。
一、管理者之“智”
作为一个管理者，手中把握的是企业生存、发展的命脉，如果没有过人的智慧，那么他所带领的企业前景必将暗淡。
我们说：知识就是力量。这句话里包含着“知”与“能”。“智”正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量。而管理者则恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。
二、管理者之“信”
作为一个管理者,在某种意义上讲，其在企业中的一言一行，已经不只单纯的是一种个人行为，而是代表着一种企业行为。
“信”是为人为事之根本所在。“信”虽无形但却是一种宝贵的财富。众所周知，对于一个企业来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉所造损失却是难以计算、甚至不可挽回的。企业的管理者也是一样，一旦失信于员工，那么所带来的后果不仅仅限于人格和威信的下降，更是要坐收在管理中无法得到员工认同和支持的恶果。
三、管理者之“仁”
“仁”是中国儒学中最基本的一个观点。仁能附众，作为一名管理者，得到大家的支持、把众人团结到自己的身边来在管理的过程中，是必要的同时也是必需的。
亦如，在管理中惩罚只是管理的一种手段决非管理的本质。“石可破，但不可夺其坚。”也就是说：在管理中你惩罚员工会很容易，但让他心服口服从此改正错误却决非易事。而管理中的“仁”更多的则体现为一种“双赢”，管理者赢得管理，而员工则赢得利益。管理中并非为“管”而“管”，而是为“理”而“管”。
四、管理者之“勇”
“将不勇，则三军不锐。”也就是说，作为一个管理者如果没有迎难而上、乘风破浪、历险前行的“勇”，则无法带队团队有所作为。
管理中的的“勇”并非独立存在，而是与“道”和“智”相辅相承。何为大智大勇？难不畏险，进不求名，退不避罪。在管理的是艰险的路程，当遇到困境和非议时需要“勇，”在这个时候的“勇”就是不畏艰难险阻，始终坚持自我向正确的方向前进；当工作中取得成绩之时同样需要“勇”，这时的“勇”就是不居功、贪恋名利；而在工作中遭遇失败之时更加需要“勇”，这时的“勇”则是不推脱责任，能够反省自己承担并改正错误。
五、管理者之“严”
中国有句俗语叫做“军令如山”。即：军令就如大山一样威严、庄重、不可侵犯。也正是有了这样严格的纪律，军队才可以统一领导、统一指挥、统一号令，在战场上才可能有披靡的战绩，此是为将之道。
作为管理者就是企业中的“将”。在管理中也应该有三严：其一，法令严。在管理中如果没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散；其二，赏罚严。
在管理中如果没有明确而严格的赏与罚，那么就会缺乏激励和制约，其法令必然难以贯彻执行；其三，律已严。作为管理者，如果在企业中无法做到严于律已、宽以待人，那么必然会无法服众，无人尊从。
其实，军中之将为将军，而企业将为管理者。正所谓：兵有兵经，弈有弈谱，各有其道。
我在学习《孙子兵法》时，在始计第一中有这样的记载：将者、智、信、仁、勇、严也。所谓将就是统率三军的将领是否具备足够的智谋，赏罚是否有信，是否怀仁爱人，是否勇敢果断身先士卒，治军是否严明。
在我们对知识进行管理时，只要我们留心，各种知识中都能找到给我们在管理上一种新的启示内容。
我们的ＣＥＯ们在商场上就如同将军在指挥作战一样，＂仗＂怎么样打？打到什么程度？谁输谁赢？其实这中间的道理是一样的。
为了企业生存，我们的ＣＥＯ也应该有智，信，仁，勇，严也。
智：ＣＥＯ的智慧商数IＱ应该是高IＱ。而且能用各种管理工具与分析工具思考企业的战略与发展。还要会借助别人的大脑为决策服务。包括成立辅助决策机构（智囊团，幕僚班子，合理化建议管理部门，信息部门）
信：ＣＥＯ要构建信任。
对ＣＥＯ们来说信任意味着有效的管理，意味着能胜任高层管理的职责，意味着你这位ＣＥＯ是值得全体员工信赖的，你的所做一切能鼓舞人心。信任有五个维度构成：１正直；诚实与真实。２胜任力；有关技术和人际方面的知识与技能。３始终如一；可靠性，可预测性，在处理突发事件的良好判断能力。４忠诚；保护一个人（生理上和情感上）的意愿。５开放性；自由地分享想法与信息的意愿。
ＣＥＯ构建信任可做如下的事：
１工作透明化。很多时候，不信任的原因来自员工对自已想知道的事情却不知情，信息公开化会带来信任和信心，公平作出决策标准，解释你的决策背后合理的原因，坦率地面对问题，全方位公布与工作有关的信息。
２公正。作出决策或采取行动之前，从客观与公正角度上思考一下别人会如何看待你的行为。如果需要证据则同时提供证据；在绩效评估中要客观无偏；还要注意奖励分配方面的公平感知。
３分享情感。仅仅传递冷冰冰事实的ＣＥＯ常常被视为冷淡的，疏远的和漠不关心的。如果和别人分享你的感情世界，则会被员工们认为是现实的和有人情味的总经理。他们会了解你是谁，并提高对你的尊重。
４说真话。在信誉方面诚实是关键，因此你必须让人感到你所说的内容是真实可信的。员工们通常更能原谅你所传递的负面信息，而不能原谅ＣＥＯ们欺骗他们。
５始终如一。员工们都希望对周围的可预测性。不信任来自不知道下一步会发生什么。花一点时间想一想你的价值观与信念，然后让它们始终如一地指导你的决策与行动。
６保护隐私。如果有人因为告诉你他的隐私而处于被动局面时，要让他们确信你不会告诉其它人，也不会背叛这种信任。
７总现承诺。所谓信任就是需要员工们相信你是可以信赖的。遵守你的诺言，只要作出承诺旅港一定要兑现。
８展现实力。通过展现你在技术和专业方面的能力，赢得他人对你的敬重，尤其要注意发展有效的沟通，谈判与其他的人际关系技能。
仁：ＣＥＯ们对员工要进行爱抚管理。
爱抚管理是指关注员工的安全和健康。前者指保护员工不受与工作相关事故的伤害；后者则指员工不患身体或心理疾病。爱抚管理意味着将企业管理的范围从企业内部拓展到员工的社会活动区域，将企业管理的关注点从员工的工作内容、工作方式和工作效果转向员工的思想和心理。
勇：ＣＥＯ勇表现在与利益相关者谈判时积极地为本企业组织争取最大限度的利益。在会议中陈述已见，表达自已的观点，理性地说服对方。聪明妥善地解决各种矛盾冲突，建立冲突管理机制。在沟通中平息怒火。就艰难的决策进行沟通。执行有争议的政策。坚持自己的立场。进行跨文化管理。在高执行力＋弱文化环境中起管理高层模范作用。还要利用高度自信的心理鼓舞员工士气，利用贝尔效应带领整个企业组织实际美好愿景。
严：ＣＥＯ的严要表现在奖罚分明，公正。奖惩要及时，要发挥热炉法则的作用。奖惩时效不要超过三个工作日。同时要利用企业执行力矩阵选择合适的管理方法来管理员工执行力。
智 信 仁 勇 严——源自二千五百年前的训导
大约在公年前六世纪末，即距今二千五百年前的春秋末期，杰出的统帅和军事家孙武子著有兵法十三篇，即今所见的《孙子兵法》，其首篇《计篇》中提出到：“将者，智、信、仁、勇、严也。”这源自于二千五百年前的训导，曾经指点激励无数将帅奋进，在今天依然是指点激励着无数管理者奋进，是优秀管理者当铭记的训导。今结合古今，略释其意如下；
（一）智 是指智谋才能。先圣说：“智者不惑，勇者不惧”，通常人们认为智是指知识的多少，其实不尽然，它包括：
1．丰富的行业知识，较广博的其他见识；
2．有远见，较好预测力和谋划力；
3．懂方法，识技巧；
4．良好情绪智商，即情商（简称EQ），这主指情绪表现、承受力、修养等；
5．有急才，要求反应敏捷，良好应变和处理力；
6．智的修为是无止境的，要善于学习、实践、总结和思考。智的运用因事而生智——因智而生事，切记并要避免聪明反被聪明误。
（二）信 是主指赏罚有信。赏罚是一种手段，不是目的，目的是通过赏罚，让人知何可为,何不可为，有所规矩始成方圆，造成一个有纪律、团结、积极向上的组织。
1．定相应的奖罚制度；
2．使用奖罚制度，奖有功，罚有过，公平行使；
3．平时言而有信，不要随便下令，不要许诺而不兑现，以树立威信；
4．切记赏罚只是一种必要手段，不宜滥用，不宜死板而不知应变。
（三）仁 是指仁义。孔子说：“仁者爱人，仁者无敌。”通常良好的仁义是为众人（包括你）所公认的，如孝敬父母、热爱祖国、热爱公司、公平公正、精诚待客、有信心、不贪妄、谦恭进取、乐于助人和团结等等。
1．爱护下属，关心他们，让他们有良好的工作环境，并教导他们以信任工作等。正如一名积累了十五年丰富经验的经理讲道：“必须与员工及其他经理建良好的关系，并与他们分享你的经验，了解团结精神的重要。”
2．仁不是局限于某个小团体，小组织，而是广至周边社区，乃至整个社会，并视之为神圣，持之以恒。做事先做人，做人首重仁义。
3．但凡事不可过于偏激，即使行仁义亦然。如对敌人、小人都是一味仁义，只恐成东郭先生救蛇，反而被蛇咬。亦不可只顾仁义而陷于烦劳，反而无力于业。
（四）勇 是指坚毅果敢。
1、这里，我想引用麦当劳创始人雷文洛克的话：“世上没有什么东西能取代坚毅果敢的地位；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，天才横溢而又毫无进取者众多；单靠教育不能，受教育但潦倒终身者充斥世间，惟有坚毅和果敢者无所不能，得到成功。”
2、勇与智生。有勇无智者，如同敢于从二十楼往下跳而不知后果；亦不可有智无勇，束手束脚，什么事都有不敢做或做得迟，导致错失机会。作为领导者，若是失去钱财，才失去一点；若失去名誉则失去很多；若失勇敢，就失去了全部。
（五）严 是指纪律严明和严格训练。
1、严格要求下属将工作做至最好；
2、严格要求自己，敢于以身作则，并以优秀管理员的要求激励自己，以树风范；
3、严与宽要有个适度。据情把握好，究竟采用军事化管理、人性化管理、开放式管理还是自由管理，抑或是综合性管理。严的适度要如同箍木桶的圈，松紧适度，使之成为一个好桶即可，因为过松，桶板就散架了，过紧呢！桶就箍爆了。
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