针对化工厂日常工作的合理化建议化工厂安
全合理化建议

安全隐患是化工生产中最让人担心害怕的因素，也许在 无意中，就因为某些未知的因素，给化工人造成不可弥补的 伤害。下面是第一文档网为大家整理的，供大家参考。针对 化工厂日常工作的合理化建议化工厂安全合理化建议其建 议有：

一、 认真学习一遍电力安全生产法规

根据各工种的特点和生产实际情况，发动职工在各个阶 段每人认真学习一遍有关安全生产的法规、制度或读一本电 力安全生产的书籍，学习掌握电力安全生产知识，提高职工 安全素质。

二、 提一条加强安全生产管理的建议发动职工对企业安 全生产管理、生产工艺、生产设备、劳动条件及作业环境进 行分析，就如何保证安全生产提出一条建议。如所提建议被 采纳，实施效果明显的，可作为合理化建议成果逐级申报。

三、 做一件有利于安全生产的实事从预防事故入手，发 动职工解决设备、安全装置、生产环境和安全管理的具体问 题，达到消除事故隐患、避免发生事故的目的。

四、 当一天安全检查员每名职工当一天值班安全检查 员，明确当班安全员的责任，进行安全布置、检查、评讲、 总结。通过当一天值班安全检查员，加强职工对搞好安全生 产工作意义的认识，提高班组每名成员的安全责任心。

五、查一起自己身边的习惯性违章隐患

发动职工对照国家法律、法规和企业规章制度，对班组 的生产设施、设备、安全装置、生产环境进行自查互查，重 点是查找违章作业，违章指挥，违反劳动纪律的行为和现象。 达到查找事故隐患、杜绝习惯性违章、消除事故隐患、创建 安全生产环境的目的。

针对化工厂日常工作的合理化建议 化工厂安全合理化 建议安全隐患是化工生产中最让人担心害怕的因素，也许在 无意中，就因为某些未知的因素，给化工人造成不可弥补的 伤害。化工属于髙危行业，化工厂有很多潜在风险，如火灾、 化学反应和健康危害。化工厂因安全管理不到位发生过很多 火灾和爆炸事故，安全管理结构和体系是化工厂成功安全管 理的基础。

化工厂安全管理合理化建议：

1、 制定落实安全生产规章制度、各岗位责任制、操作 规程，并检查和考核，特别是依规操作很重要

2、 参加工伤社会保险，就是小投入防事故后的巨大损 失

3、 发放有效的劳动防护用品，降低事故率

4、 加强现场安全管理，这样还可以提高安全生产效率

5、 定期和不定期检查安全生产，设立隐患排查的台帐, 速疏散救援。

物资管理：

无论是成品区还是原料区，对于设备、车辆、重要物资 的管理都比较麻烦。特别是经常需要调用的移动设备，在急 需时查找会比较浪费时间。

通过对设备、物资、车辆进行定位可以实现：

随时查看物资的实时位置、仓储数量；通过查找移动设 备的位置便于调用；通过定位车辆位置。可以防止车辆超速 （超速预警），防止车辆越界、长时间滞留（越界及滞留预警）。

智能巡检：

巡检工作是化工厂非常重要的内容，直接关系到厂区的 安全状态。目前大多数化工厂巡检考核办法为巡更棒和区域 拨钟，但是却无法得知巡检人员到达巡检点、巡检区域的时 间和驻留时长，无法知晓员工巡检路线是否达标，依靠人为 监视和主观判断，不够智能，存在不客观现象。

通过对巡检工作定位监管可以实现：

化工厂人员定位系统中设置规定的巡检区域、巡检路 线、巡检点位、巡检时长等关键数据。当巡检人员巡检时， 会生成完善的统计图表，详细记录巡检人员的移动状态、停 留时长等数据，一旦巡检异常，系统会发出预警信息，避免 因为伪造巡检、漏巡检等事件产生安全隐患。

安全预警:

通过在厂区的重要或危险区域设置电子围栏，可以实现 区域超员/缺员预警、分权限越界预警、滞留预警、长时间 静止预警等丰富功能，全面保障厂区安全。

针对化工厂日常工作的合理化建议 化工厂安全合理化 建议一个生机蓬勃、具有可持续发展能力的企业，除了拥有 优秀的管理模式和以人为本的企业文化外，还应该拥有能激 发员工潜能、最大限度地调动员工关心企业、参与企业生产 经营管理积极性的手段和方法，合理化建议活动就是一种行 之有效的方法。合理化建议活动，既是一种有效的管理手段, 也是一种良好的文化策略，它为管理者与员工、员工与员工 之间架设了一座沟通的桥梁，对企业的振兴和发展具有推动 作用。本文将从建立完善反馈机制、评审和激励体系以及活 动效果评价等方面对如何构建员工合理化建议活动体系进 行探讨。

完善的反馈机制是前提

一百多年前，克虏伯先生①提出了合理化建议的管理概 念，从此，以“提高效率，降低成本，增加利润”的合理化 建议活动迅速在全球企业中掀起。

在合理化建议活动的实施中，反馈机制是否完善有效， 是合理化建议活动成功开展的前提。不少合理化建议活动的 组织者都有这样的困惑：刚开始搞合理化建议活动时，员工 积极响应，收到的建议条数也很多，活动的组织者会整理出 好的建议，交给相关部门论证实施，为企业带来了一些好处， 同时对提建议的员工给予奖励。但是，由于组织者的积极性 和热情度随着实施时间的延长而有所下降，以后再开展合理 化建议活动时，合理化建议的条数会越来越少。原因便是完 善的反馈机制不够完善和健全。对员工所提出的建议没有反 馈，一方面会挫伤员工的积极性，另一方面也会使合理化建 议活动流于表面形式，活动难以持久，或是空谈一些难以实 施的“建议”。因此，没有反馈的合理化建议活动是单向的， 甚至可以说是失败的。

摩托罗拉是一个跨国大公司，其员工沟通方式之一就是 "我建议"(I ReCOmmend),每一个员工都能以书面形式对 公司各方面提出意见和建议，充分发挥员工的聪明才智，全 面参与公司管理；而与我们看到的一般建议版本不同的是， 该公司的表格包括建议内容、评估意见和结果跟踪三大块内 容，且一式三份：一份留给建议人，一份由专门机构评估是 否接受，一份交人事部门作为年终考核的依据；而无论建议 是否合理，员工的每一份建议都会得到及时的反馈，反馈是 否及时又作为是对评估部门的年终考核内容之一。凡是被公 司接受的合理建议都会被实施结果跟踪，在每年年终，将根 据建议跟踪的结果进行评比，并在举办隆重的颁奖仪式，对 建议人实行重奖。作为企业内部的行为识别之一，“我建议” 活动的徽标是自下而上和自上而下的两个箭头的组合，意味 着建议与反馈同等重要，而在标题下面是这样一行字：“积 极的建议、衷恳的反愧切实的行动。”

由此可见，企业组织员工开展“合理化建议”活动过程 中，组织者积极的回应与建议者的热情同等重要。

健全的激励体系是保证

激励是一种管理手段，同时也应该是一个过程。在开展 合理化建议活动中，激励很重要。通过一定的奖励，对员工 参与合理化建议活动的行为给予积极的肯定，将大大激发员 工广泛参与合理化建议活动的积极性。对于积极参与企业合 理化建议活动的员工，哪怕他提出的建议不是很妥当或者没 有髙度，但是他们的精神是可嘉的，应该肯定他们的“成绩”。

激励的手段是多种多样的，并不一定要与物质挂钩。有 时候，一句话、一件小事都能让员工产生共鸣。日本企业以 合理化建议以数量多、质量高而闻名。深究其原因，其中最 重要的一点就是日本企业对提出有价值建议的员工能及时 兑现报酬，这样做可以让提出建议者在享受到劳动报酬的同 时，也感到上司和管理者对自己劳动的尊重和支持，主人翁 的意识油然而生。

我们想以最大的限度调动员工投入合理化建议活动的 积极性，最大限度地取得效果，那么建立健全激励体系是必 不可少的。健全的激励体系能把合理化建议与员工实际利益 有机地结合起来，这也符合“小河有水大河满”的道理，它 让员工明白，只要积极投入合理化建议活动，给企业创造了 经济效益，员工本身才能得到实惠，贡献越大收入越丰。如 果能做到和把握住这一点，员工投入的积极性就有可能从低 层次的感性向髙层次的理性发展，员工将会使出全部能力和 智慧投入其中。而这些能力和智慧是靠学习和实践得来的， 这样又必将促使员工去主动从科学技术知识上寻求制高点， 掌握更多、更新的知识。

专业公正的评审是基础

反愧奖励都要建立在公开透明的评审基础上，因此，建 立专业公正的评审体系尤其重要。合理化建议应该不仅仅指 出目前存在的问题与不足，还应提出相应的解决方案。只有 通过对合理化建议的可行性、先进性、有效性以及可借鉴性 进行科学评估和论证，优化完善有价值的建议并保障已立项 的建议达到预期结果，这样的合理化建议活动才是有效的。

合理化建议的评审，需要对建议的项目、内容进行全面 分析，对有价值的建议指定专门的部门或专人进行落实，协 调好各部门之间关系，并监督落实其实施情况和工作进度。

德国企业在合理化建议管理上有一种集约管理模式，其 特点是设立合理化建议管理办公室作为合理化建议交流与 协调中心，任命点子经理，由其负责接收员工建议，对员工 提出的合理化建议予以指导，对合理化建议报告进行初审后 转交评审委员会。而评审委员会主席由企业领导任命，成员 包括点子经理、两名技术专家和两名工会代表。该委员会的 任务是对建议是否具有操作性及实施后能带来的经济效益 进行评估，在此基础上制定相应的奖励建议。他们还对执行 合理化建议的预算经费和实际效益负责，有些合理化建议在 决定实施前还需经专家鉴定，可见他们对合理化建议评审的 重视。

前文提及的摩托罗拉公司的“我建议”活动，虽然是大 型（跨国）的、长期（跨年）的活动，但它的初始形式相当松散, 在摩托罗拉各分支机构的办公室走廊，甚至食堂等地方都放 置有空白建议书，员工一旦想到好的点子可以随时写好交到 指定地方，由相关部门收集进行评审。评审的条件是员工们 提出的建议都必须以可行性和实用性为前提，以促进公司发 展为目标。这种“易参与，严评估”的运作方式避免了举办 大型活动髙成本、低效率的弊端。目前，合理化建议从原来 生产环节的增产节约、修旧利废、小改小革，向技术创新、 管理创新的广度和深度延伸，参与者由一线扩大到科技人 员、决策人员和各级管理者，其“技术含金量”和“市场含 金量”均有大幅增加和提高。对合理化建议正确、专业的评 审关系着活动的成功与否，如果对建议缺乏正确、专业的评 审标准，最终会让合理化建议活动的进展事倍功半，或者不 能有效地开展，起不到应有的作用。

效果评价体系是核心

今年以来，珠江啤酒集团通过建立合理化建议效果评价 体系，充分调动员工积极性，鼓励员工立足本岗位提出各种 合理化建议，发挥员工聪明才智，共同应对金融危机对企业 经济发展产生的影响，实现经济平稳较快增长。效果评价体 系要求以各工会分会为单位开展合理化建议征集、评审并组 织实施，通过评价体系每月对各单位开展合理化建议活动的 效果进行评价，活动效果(D)主要由合理化建议提出率(R)、 合理化建议实施率(S)和成果巩固率(G)三个要素综合评价， 通过公式：D二R×35 %+ S×35% + GX30%,计算得分，从 得分直观活动效果。其中，R二合理化建议总条数/单位总人 数；S二实施的合理化建议总条数/合理化建议总条数；G二合 理化建议巩固条数/实施的合理化建议总条数。合理化建议 总条数、实施条数算每月累加，单位总人数由于可能发生人 员的变动，取平均数；巩固条数核算当月为止，得到保持的 合理化建议累计条数，若仍在实施，即算成果巩固。

可以看出，D由R、S、G三部分组成，三部分同样重要, 缺一不可。实施效果评价体系，通过每月对各单位开展合理 化建议活动的效果给予客观评价，每季、每年进行小结评比, 极大地鼓励了广大员工更多提出合理化建议、更多的实施。 合理化建议效果评价体系实族半年时间以来，珠啤集团共收 到员工合理化建议2047条，实施1261条，巩固1059条, 员工的建议得到较好的落实，实施成果得到巩固，合理化建 议活动得以持续开展，很大程度上避免了合理化建议走过尝 敷衍了事、不求实际价值、难以持久的各种弊端。

注解①克虏伯先生于1872年最早提出合理化建议管理 概念，从此，德国企业开始陆续实施合理化建议管理办法， 并在实践中不断发展和完善，形成了几种不同的管理模式。 目前，合理化建议管理不仅是德国企业人力资源管理的一个 重要组成部分，也是德国企业文化的主要特征之一。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/9ee6e1fe0266f5335a8102d276a20029bc64635e.html