公司董事长、党委书记在2016年一季度经济活动分析会上的讲话

公司董事长、党委书记在2016年一季度经济活动分析会上的讲话

公司董事长、党委书记在2016年一季度经济活动分析会上的讲话

2016年4月10日

今天我们召开一季度经济活动分析会，XX副总经济师对一季度市场情况进行了通报，XX副总会计师对一季度经济指标进行了通报和分析，XX总会计师对下一步工作作了要求，XX总经理对下一步的工作做了安排，我强调五个方面的问题：

一、深化抓市场的认识，明确抓市场的任务，掌握抓市场的方法

职代会以后，大家对新常态下新的形势有了新的认识，对“项目引领一切、规矩挺在前面”的理念进行了灌输，对于市场的转型发展在思想上有了很大的提高。大家越来越感觉到市场的形势和企业的竞争环境日新月异的变化，越来越感觉到“市场的冰山、融资的高山、转型的火山”这三座大山的压迫，越来越感觉到建筑企业当前形势下求生存的压力和责任的重大。

1、深化抓市场的认识。

2016年是中国经济持续探底的一年。这种持续探底会使各种宏观经济指标继续回落，这种回落实际上又是对微观机制的一种变异，包括企业重组、营改增等国家政策、制度层面的变异。这些变异的目的是为今后国家经济逆行发展打下基础。进一步的经济探底，实质上是为存量的调整、全面供给侧改革、大幅度扩张扩展带来契机。

2016年是一个改革和变化的一年。从一季度情况分析，我们的形势非常严峻。一则这些改革和变化给我们带来了新问题，再则我们努力的方法还有问题，造成了一季度各项指标不乐观，市场、营业收入、带息负债、“两金”等几大指标都未完成预计值。

2016年，我们注定要面临一个史无前例的挑战。目前，我们处在一个房屋建筑市场逐渐由高速增长变为缓慢增长，再逐渐变为负增长的时代；基础设施空间巨大，但是资金来源又是一个巨大障碍；工业建筑市场行业有差异，传统的建设量将回落，新型的发展重点在装备和技术上，虽然会带来一定的量，但重点不在建筑，重点在制造和创新。

深化抓市场的认识，要有全局意识。通过今天的市场分析，我们可以清楚地看到，一季度各项指标的不好看，归根结底是我们市场严重不足。新常态下，合同额转换为营业收入的比例是25%—30%，有很多合同转化为收入需要相当长一段时间。如此算来，我们营业收入要保证100亿元的话，需要400-500亿元的合同，大家看看一季度的新签合同和在手的合同，差距相当巨大。

深化抓市场的认识，要有紧迫意识。解决市场问题是中国十九冶最紧迫的问题，是当前最需要下大力气解决的问题。看看国内的大型建筑企业，都在“占山头、划区域、想预期、跑马圈地”地找活，打包成捆地揽活。我们的差距很大，思想还有待解放。

深化抓市场的认识，要有机遇意识。基础设施空间很大，但是融资困难巨大，就引伸出一种新的合作模式——PPP模式。政府+社会资本解决基础设施的资金障碍，那么PPP模式就成为我们的救命稻草，成为国家经济减速换挡的时期给力的一次发展机遇。中国十九冶的每一次大发展都因为抓住了机遇：2006年我们突破50亿元台阶，发展机遇是冶金大上，是中国十九冶劳动生产率的释放；2012年我们登上100亿元台阶，是因为我们“北上东进”后，遇上灾后重建，做了一些BT项目，又给我们一次发展机遇；今天“四五”规划，我们要登上150亿元台阶，发展机遇就是PPP模式。我们抓不住这个机会，就不可能突破150亿元台阶。

机遇来了要抢抓，机遇总是青睐有准备的人，稍纵即逝。从50亿元到100亿元、从150亿元到200亿元……每个台阶都是一个资源的重组和匹配，是一次能量的积累和积蓄的释放，抓住国家的一些政策和机遇，才有可能上一个50亿元的台阶。我们现在要上150亿元的台阶，只有资源再整合，用好央企的牌子，用好“双特”的资质，用好“西部铁军”的品牌，抓住国家政策，抓住PPP模式带来的机遇，才能实现目标。

2、明确抓市场的任务。

2016年的市场任务，第一是市场要努力突破200亿元。这既是中冶集团对我们的要求，也是我们生存发展的要求，是我们完成其它指标的要求，所以必须努力确保。

2016年的市场任务，第二是各分子公司（不含技校、医院、宾馆等单位）一个单位要实现一个PPP项目。不论项目大小，各分子公司必须要争取PPP项目市场有所突破，只有你们操作了、实践了，才能逼着各单位领导层、经营层、财务层赶紧去适应PPP模式，去学习PPP模式，去调整组织架构，去招聘相关人才，不要觉得这些新模式和自己无关，不要等到这一新模式都过去了你还没搞明白。PPP模式是我们的救命稻草，是我们获得突破的机遇，各级领导层都要去钻研，经营人员要转型，财务人员也要转型。

明确抓市场的任务，要着力四个“突破”：着力突破立刻落地即可执行的项目；着力突破高精尖的项目，借PPP模式向技术高端走一步，向市场高端走一步；着力突破一线城市标志性的项目；着力突破新兴产业的项目，海绵城市、城市综合管廊、智慧城市、美丽乡村等新兴产业的项目。

3、掌握抓市场的方法。

第一、我们自身要具备一种综合能力：总承包的能力+工程咨询的能力+融资能力。总承包能力指资质，资质的覆盖面、等级要够；工程咨询能力指的是业主不懂，需要向我们咨询，我们得有专业团队可以深入浅出的给业主讲明白、讲清楚，前期可以给业主做方案、做规划、做调研、做咨询，即所谓的“想预期”。

企业的综合能力，过去我们强调要“产、学、研”一体。现在有更高要求，必须“产、融、学、研、信”五位一体，即产业、融资、高校、科研、信息五个方面融为一体的综合能力。“五位一体”就是要求我们有强大的融资能力，信息化、互联网+要跟得上，美丽乡村、智慧城市、海绵城市等新产业要和高校、科研院、设计院合作，共同研究，形成战略伙伴，善于运用掌握最前沿的知识。只有“五位一体”才能提高我们的能力，企业才能获得发展的动力。比如泸州等美丽乡村建设，规模很大，条件也不错，可是业主需要设计、咨询、国际招标……我们有这方面的能力吗？设计分公司能找到同济、浙大国内顶尖机构，能找到美国、法国的国际设计机构来投标吗？我们的技术中心能提供相应的技术支持吗？能提供技术支撑吗？

第二、用“五位一体”的形式来抢抓新兴产业和PPP模式的发展机遇，锁定城市建设。锁定城市建设，就是一座新城，从设计到建设一起给你做了。现在中冶准备做产业园+招商。对于中国十九冶而言压力非常大，因为我们招不到商啊。比如江油的项目，要我们负责招商的责任。我们具备这样的实力和能力吗？我们有足够技术支撑吗？我们做不了，别人能做啊，很多企业在这方面做得很好，比如中石油、中石化等企业，他们就能做到。这说明什么？说明在新形势下，我们能力不足日渐凸显出来，我们的传统竞争力在新常态下受到挑战了。

第三、一定要秉承创新、创利、共赢、共享的理念。特别是创新和共赢，找市场、抓市场模式在创新，我们的市场对象在更新、对手在更新、业主在更新、地域在更新，模式在更新、人脉在更新、合作在更新……全是新的情况下，怎么创新、共赢？我们要解放思想，打破传统思维模式，勇于尝试新模式。比如在工程分包上，我们一定要找到合作的分包队伍，而不是分包的合作队伍。分包的合作队伍我们永远都不缺，就算有500亿元的市场，通过劳务分包、专业分包都可以分包出去。可是合作的分包队伍我们有几家？能给我们提供市场的合作分包队伍又有几家？我们需要合作队伍的广阔人脉关系、熟悉的市场运作手段。这是新常态下的一种资源整合模式。关于资源整合，个别市场营销人员、项目经理，固化思维，觉得自己是央企，就一定是自己去整合别人的资源。市场规律不是这样，游戏规则也不是这样的。在新常态下，整合别人的资源是价值体现，被别人当资源整合也是价值体现。在资本市场，建筑企业根本没有话语权，必须是别人来整合我们；反过来，在资质、建设能力上，建筑企业又比资本企业有话语权，这完全可以理解嘛，必须予以理解嘛，这是新常态，这是游戏规则，这是生存法则，全世界都是这样的。共赢，就是各取所需，资源互补，至于谁整合谁，不重要，不是原则问题；合作，一定要适应整合别人与被别人整合两种形态，把自己的位置摆正，心态摆正，依法依规地开展工作，不要抱着央企的牌子放不下身段。

第四、多交朋友、招聘人才，着力抓好市场营销、融资人才队伍建设。融资是高山，融资是企业存活能力和竞争能力的关键。不是融到资就行，还要融到低成本的资。在掌握抓市场的方法中，一定要与更多的融资机构交朋友。我想问，我们分子公司的财务总监，你们跟几个融资银行是朋友，你们掌握了几家融资机构的情况，有项目可以随时融到资？你们跑了几家银行，他们对PPP怎么和企业合作，成本多少？一旦有项目，你们跟谁对接？怎么对接？

在掌握抓市场的方法上，一定要做到水到渠成。原来我说“投标必中，落标无悔”。没做到水到渠成，怎么可能投标必中。特别是在PPP模式下，做不到水到渠成，就不可能投标必中。也就是说，大量的前期工作很重要。我们两眼一抹黑的去投标也有可能中标，如果我们的融资成本比别人低10%。可是我们有这样的融资能力吗？比同类央企低10%的融资成本，也未必中标。这就是没有水到渠成。水到渠不成，投标怎么必中？怎么落标无悔？

在掌握抓市场的方法上，要着力解决市场营销人员和PPP项目营销人员的问题。当务之急，各分子公司赶紧到银行去招聘熟悉PPP融资方面的人才，因为PPP不仅仅是投标需要这方面的人才，建设、投运整个过程都需要这方面的人才。一个SPV公司，需要的不仅仅是一个会财务的做帐人员，而是需要一个懂资本运作的人。同时，赶紧招聘能吃苦、有才干、有能力的市场营销人员，我们的营销队伍里优秀的营销人员严重紧缺，不具备抓市场的条件。各分子公司都存在这个问题，赶紧在内部选拔优秀的员工到市场营销队伍来培养、锻炼。

第五、下好区域公司同步发展的重要棋。我们的区域公司都在大城市，都在长江经济带上，基本都在省会城市，怎么就不能够发展起来呢，怎么就不能找到一些合作伙伴呢？区域公司同步发展的棋一定要下好，我们区域公司经理的责任重大。全国各个区域都需要大量的基础建设，都有很大的市场，都大有所为，就看你怎么去工作。

第六、认真投好每个标。对于投标工作，要把它视为企业政治大事，要用政治来要求，不能有失误。

第七、窗口公司要发挥好作用，项目滚动开发要发挥好作用。你在前线，你有信息，赶紧传回公司，我们好去跟踪。事不关己高高挂起，市场被蚕食了，有没有犯罪感，有没有大局观念？作用一定要发挥出来，把一些项目前期工作做好，水到渠成，投标必中。

二、审时度势，布局好海外，在“一带一路”战略上有更大的作为

海外项目是中国十九冶施工项目不足的一个补充，也是作为最具有国际竞争力企业应该具备的走出去能力，同时海外项目也是下一步冶金项目重要的聚集地。所以海外的项目不能丢掉，一定要加大海外市场的开拓力度，要在“一带一路”战略布局上有所作为。

三、努力降成本、补短板，推动企业的转型发展

集团公司成本一直是比较高的，原因就在于整个项目施工组织的链条中，惯性思维非常严重，都是攀钢二期的惯性思维，做不到合理的比价、优化、严格的管理。

第一，降低成本，一定要按照企业的各种规矩来办。

第二，降低成本，一定要努力扩大规模，规模扩大才能降低固定开支成本，规模越大，单位成本越少。

第三，降低成本，一定要加强管理，分包、供应商、材料严格按照规矩来，形成良性循环，一定要认真学习公司一系列文件，必须按照文件办。

第四，降低成本，一定要努力提升劳动生产率。一个中等水平的建筑企业，人均劳动生产率是400万元，我们不算医生、老师等岗位，仅按4000人算，一年该完成企业收入160亿元，这仅仅是中等水平的建筑企业，说明我们现在连中等水平都没达到。

第五，降低成本，一定要加强项目的管理。重点在项目材料采购，分包要控制得住、亏损要控制住。管项目就要管成本，项目拿给你是要创一流业绩，就包括了成本。

四、近期的工作

第一，市场营销工作。

第二，营业收入。

第三，降“两金”。

第四，“营改增”的学习、细化、管理准备工作。

五、抓好“回头看”工作，夯实管理基础工作，时时处处将纪律规矩挺在前面

关于“回头看”工作，中冶集团最近又进行了一次检查，在有限的时间之内，给我们提出了很多问题，有些问题实在是我们管理上的低级错误。

要坚持按照规矩来办事，时时处处有章可循，不要偷懒，不要得过且过，不要以为不是大问题就打马虎眼，把规矩翻出来看一看，把条例背一背，把检查做得细一点，再细一点，一件事一件事的办清楚，把基础工作做好、做扎实，分管领导要监督到位。坚持两个负责制：“一把手负责制，战线主管负责制”，要下去再检查，再指导，立行立改。

“回头看”必须认真，立行立改。重点的部门：材料部门、合同部门、财务部门、人力资源部门、党群部门、纪检部门等要一项一项的“回头看”，财务要做到一张一张凭证看，一本一本地查。

对于亏损项目要赶紧拿出审计报告，没有完结的，要拿出项目亏损的分析报告。把客观原因写清楚，主观原因有认识。

同志们，各级党委要充分发挥领导核心作用，班子成员要一项一项地抓好工作落实，在“两学一做”中狠抓落实，把抓落实融入到“两学一做”活动中，要通过“两学一做”体现我们的干事创业决心，激发我们干事创业的热情；要把对党和员工的事业扛在肩上；要提升我们的能力，增强我们的本领；要遇事不避难，敢于担当，在攻坚克难中开拓新局面，积极主动真抓实干，集中全部的心思和精力争创好业绩，真正的落实谋在新处、抓在要处、干在实处，开好“四五”规划的新局面，坚守纪律底线，不越红线，真正做到干净与干事于一身，勤政与廉政于一体，只有这样，我们在上半年才能够有一个新的突破，才能够以优异的成绩向中国十九冶成立50周年献礼！

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