[实用文档]战略分析—主观题解(1)

第二章  战略分析

主观题讲解

【例题•简答题】

福安公司为一家食品生产企业，2006年，福安公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。福安公司管理层在对当时国内饮料行业进行深入调研后发现，已有一批大中型饮料企业从事各类知名品牌的饮用水的生产和销售，有关情况如下：（1）水清公司生产饮用水的历史最长，其生产的矿泉水的市场综合占有率多年名列行业前三；（2）蓝宝公司实施相关多元化战略，早已形成瓶装水、高档玻璃瓶装水、碳酸饮料，茶饮料、果汁饮料等几大系列十几种产品，全方位地进入饮料市场；（3）童乐公司从儿童营养液起步、已形成奶制品、水、茶、可乐、八宝粥5大战略业务单元；（4）万宝公司以长期经营的多种饮料产品为基础，近年来开发了新产品果蔬饮料，仅短短两、三年的时间，万宝公司在果蔬饮料的开发、生产、销售及市场占有率等方面，占据绝对优势；（5）K公司和B公司是两家国际知名外资企业，其产品集中于碳酸饮料，它们资金雄厚，研发能力强，依靠庞大的销售网络和低成本的产量扩张，在饮料市场占据了最大的份额，在碳酸饮料市场的占有率超过80%。

通过对饮料市场的深入调研，福安公司对市场竞争格局有了清晰的把握，公司管理层认为，开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。公司管理层决定，着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场、注重品质和功能。这部分市场虽然目前市场需求量有限，但发展前景良好。2008年，福安公司生产的第一批功能性饮料下线试销，受到消费者的广泛认同。

要求：

（1）简述战略群组的内涵，运用“产品多样化程度”“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分；

（2）简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据。（2014年）

【答案】

（1）一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。运用“产品多样化程度”“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分，可将饮料生产企业划分为3个战略群组：

①产品多样化程度高、新产品程度低的群组，包括童乐公司、蓝宝公司。

②产品多样化程度低、新产品程度低的群组，包括水清公司、K公司、B公司。

③产品多样化程度高、新产品程度高的群组，包括万宝公司。

（2）战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。

①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者。

②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

福安公司通过对饮料市场战略群组分析，了解了战略群组间的竞争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点（“对市场竞争格局有了清晰的把握”）；了解了各战略群组之间的“移动障碍”（“开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大”）；发现了战略机会（“着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料”）。

【例题•简答题】

光澜公司是C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商，带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源，光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。

2013年，C国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施，放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链”正在成为其战略取向，一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能利用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运营商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略、通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平基至略低的水平。

要求：

（1）从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁；

（2）从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。（2014年）

【答案】

（1）从PEST角度分析光澜公司面临的机会：

①政治和法律因素。“政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制”。

②经济因素。“经济快速增长”。

③社会和文化因素。“互联网普及率迅速提高”。

从PEST角度分析光澜公司面临的威胁：

技术因素。“有的一级供应商还有可能利用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局”。

（2）从五种竞争力角度分析光澜公司面临的机会：

供应商讨价还价。“设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契”。

从五种竞争力角度分析光澜公司面临的威胁：

①潜在进入者的进入威胁。“面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造‘全产业链’正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者”。

②替代品的替代威胁。“有的一级供应商还有可能利用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术”。

③购买者讨价还价。“光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格较为敏感，加之光澜公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力”。

④供应商讨价还价。“带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源”。

⑤现有竞争者间的抗衡。“这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平”。

【例题•简答题】

2018年7月23日，小米正式发布家电新品“米家互联网空调”（下称米家空调）。这款产品的发布除了丰富小米产品线外，也意味着小米正式向传统白电领域发起冲击。而此时白色家电行业的竞争已经异常激烈。格力、美的、海尔等龙头企业凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了白色家电行业的市场。格力在空调领域拥有差异化竞争优势，其产品可以做到与其他品牌的不同，更加优质，品牌更强；相较于格力、美的空调占比较高，海尔的业务占比更加均衡，其在家电产品多元化和国际化上布局更优；美的空调拥有目标聚集优势。整个产业的销售额保持稳定，且市场基本饱和。家电行业已经从快速增长期进入逐渐稳定的更新换代期，行业竞争进一步加剧，品牌集中度进一步提高。试图扩大市场份额的企业，总会遇到竞争对手的快速反击。各企业空调的库存已近历史高位，产品价格竞争开始成为市场竞争的主要手段。

根据“米家空调官微”的宣传，这一次米家空调的主要卖点为空调能实现0.1℃的精准控温，对于消费者而言，这确实很有新意，因为传统空调的温度只能到整数，很少有到小数点后的。空调内部过滤网采用一体注塑成型防霉抗菌产品，抗菌率超过99%。还有一个细节的设计也是传统空调不具备的，空调在制冷或除湿结束关闭后，并不会马上关闭，而是将风机继续运转一段时间，以便将蒸发器中的冷凝水吹干，起到防霉效果。同时用户也可以使用米家App和小爱同学来操作米家互联网空调，这也让远程启动成为可能，用户用手机App提前打开空调降温，一进门就可以投身于凉爽适宜的环境中，不必再等待空调启动的过程。米家互联网空调来自小米生态链企业智米科技，依托于小米生态链的大平台，核心技术牢牢掌握在自家手中。

要求：

（1）简要分析小米正式向传统白电领域发起冲击时，白色家电行业所处的产品生命周期发展阶段。

（2）运用企业核心能力的3个关键测试判断小米掌握的互联网空调技术，能否称之为该公司的核心能力。

【答案】

（1）小米正式向传统白电领域发起冲击时，白色家电行业已经处于成熟期。

①竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。“产品价格竞争开始成为市场竞争的主要手段”。

②成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。“整个产业的销售额保持稳定，且市场基本饱和”“家电行业已经从快速增长期进入逐渐稳定的更新换代期，行业竞争进一步加剧，品牌集中度进一步提高。试图扩大市场份额的企业，总会遇到竞争对手的快速反击”。

③产品差异不明显。“传统空调的温度只能到整数，很少有到小数点后的”。

④局部生产能力过剩。“市场基本饱和”“各企业空调的库存已近历史高位”。

（2）辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试：①它对顾客是否有价值？②它与竞争对手相比是否有优势？③它是否很难被模仿或复制？

“空调能实现0.1℃的精准控温，对于消费者而言，这确实很有新意”“同时用户也可以使用米家App和小爱同学来操作米家互联网空调，这也让远程启动成为可能，用户用手机App提前打开空调降温，一进门就可以投身于凉爽适宜的环境中，不必再等待空调启动的过程”符合①；“因为传统空调的温度只能到整数，很少有到小数点后的”“空调内部过滤网采用一体注塑成型防霉抗菌产品，抗菌率超过99%。还有一个细节的设计也是传统空调不具备的，空调在制冷或除湿结束关闭后，并不会马上关闭，而是将风机继续运转一段时间，以便将蒸发器中的冷凝水吹干，起到防霉效果”符合②；“米家互联网空调来自小米生态链企业智米科技，依托于小米生态链的大平台，核心技术牢牢掌握在自家手中”符合③。

所以小米智能空调技术是该公司的核心能力。

【例题•简答题】

随着我国人民生活水平的提高和对咖啡文化认知程度的不断增长，加之巨大的人口红利，刺激国内咖啡消费。目前，中国咖啡市场正在进入一个高速发展的阶段，因此这两年各大咖啡品牌也在不断通过加速开店、布局高端市场、强化咖啡供应链等方式，巩固自身的市场地位。据中商产业研究院数据显示：近年来，我国咖啡厅数量增长十分迅速。2007年全国约有15906家咖啡厅，到2012年，快速增长到31794家，预计2019年中国咖啡厅数量突破14万家。在中国咖啡消费量方面，2014～2018年中国咖啡市场消费量稳定增长。2014年咖啡消费总量为2077.14万吨，同比增长34%；2018年消费总量为3480.95万吨，同比增长29%。

从我国咖啡行业目前的细分市场来看，速溶咖啡霸占中国咖啡市场。据数据显示，速溶咖啡市场占比高达71.8%；其次为现磨咖啡，市场占比为18.1%；其后为即饮咖啡，市场占比为10.1%。据伦敦国际咖啡组织统计，与全球平均2%的增速相比，中国的咖啡消费正在以每年15%的惊人速度增长。预计到2025年，中国将成长为1万亿元的巨型咖啡消费帝国。随着国内消费者对咖啡好感度不断提升，我国的咖啡市场呈现出巨大的潜力，在近十年内将有长足发展。

在咖啡连锁领域，以上岛咖啡为代表的本土咖啡企业凭借其先入优势和渠道优势占据了可观的市场份额，主要定位为商务休闲，SKU较为丰富，价格也高昂。以星巴克为代表的外资品牌依靠其品牌形象和差异化的竞争策略后来居上，在“一线城市”和“意式咖啡”这个细分领域占据领先地位，同样以商务场景为主，价格符合小资的定位。近年来，一些新兴咖啡连锁品牌凭借精准的市场定位和独树一帜的经营模式逐渐打破了星巴克及上岛咖啡对市场的垄断地位，带动连锁咖啡市场朝着更多元化的方向发展。外卖咖啡以外卖配送作为销售咖啡的主要方式，目标群体为写字楼的上班族为主，主要有瑞幸咖啡和连咖啡，他们以亲民的价格迅速在市场占有一席之地。

要求：

（1）简述产品生命周期不同阶段的特点，简要分析我国咖啡产业所处的产品生命周期阶段。

（2）运用“价格”和“商务性”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，将案例中所提及的咖啡品牌进行战略群组划分。

【答案】

（1）产品生命周期不同阶段的特点：

①导入期：产品用户很少。产品虽然设计新颖，但质量有待提高。只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。

②成长期：产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。消费者对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道，争取最大市场份额。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。

③成熟期：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

④衰退期：客户对性价比要求高。各企业的产品差别小，价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。

我国的咖啡产业处于成长期：

①产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。“近年来，我国咖啡厅数量增长十分迅速……预计2019年中国咖啡厅数量突破14万家”“2014~2018年中国咖啡市场消费量稳定增长”“据伦敦国际咖啡组织统计，与全球平均2%的增速相比，中国的咖啡消费正在以每年15%的惊人速度增长”。

②消费者对于质量的要求不高。“从我国咖啡行业目前的细分市场来看，速溶咖啡霸占中国咖啡市场。据数据显示，速溶咖啡市场占比高达71.8%；其次为现磨咖啡，市场占比为18.1%；其后为即饮咖啡，市场占比为10.1%”。

③建立大宗分销渠道，争取最大市场份额。“这两年各大咖啡品牌也在不断通过加速开店、布局高端市场、强化咖啡供应链等方式，巩固自身的市场地位”。

（2）运用“价格”和“商务性”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，将案例中所提及的咖啡品牌进行战略群组划分，可分为2个群组：

第一群组：商务程度高、价格水平高的群组：上岛咖啡和星巴克；

第二群组：商务程度低、价格水平低的群组：瑞幸咖啡和连咖啡。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/a3f4a847864769eae009581b6bd97f192279bf22.html