兼容“理性”和“人性”企业裁员不能裁心
商界大师罗伯特·莱克谈到裁员时所说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职职员的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是专门容易消逝的资产。”
关于中国的企业来说，裁员是个专门敏锐的话题，处理不行，就会直截了当导致“简单粗暴的裁员——产生矛盾——回避矛盾——激化矛盾”的恶性循环。因此，裁员之道，不可不慎。
湖北籍小姐小吴在东莞长安镇某玩具厂打工。自2008年10月起，由于圣诞节的订单差不多全部做完，新的订单急剧减少，她与车间的许多工友一样，每天都没活干，闲在工厂无聊至极，恰好厂里出台了针对赋闲职工的“带薪长假”制度，薪水标准低于当地最低工资标准，她只好“休假”走人。
像她如此遭遇变相裁员的情况在许多中小企业颇为常见。一些企业一方面为应对可能持久存在的经济危机，通过裁员降低成本，同时又为规避《劳动合同法》中解除劳动关系时给付经济补偿金的义务，从而选择了变相裁员。诸如：有意提高考核标准、试用期考核一律不合格、调岗降职降薪停薪、劝辞逼辞或骗辞、合同到期不续签、制定苛刻的规章制度、正式职员改为劳务派遣职员、无薪教育训练，无偿占用职员时刻等等。
总体上来说，企业变相裁员弊大于利。短期内，企业会成本下降和支出减少，但长久来说，变相裁员会导致职员队伍人心涣散，甚至为企业的以后进展埋下隐患。
那么，如何样才能裁员不裁心，才能守住留任职员对企业的信任和忠诚呢？
（一）给职员提升的时刻和机会
不管是企业遇到什么情形需要裁员，往往裁掉的差不多上工作业绩相对较差的职员。但裁员不一定非要叫职员“卷起铺盖走人”，对他们，能够采取一种折衷的方式——确定这些职员并告诉他们存在的不足之处，然后给该职员60至120天的试用期去改进。
在这段试用期内，有专人与其交流工作状况。这种方法的好处是职员有明确的努力目标，而且也说明公司并不是想将他们简单地扫地出门，而是大伙儿共同来关心他提高技能。在职员获得足够的进步之后，他们便能够获得新的工作岗位；相反，假如在期限之内仍不能令人中意，那么，他们将面临被裁的命运。
美国SUN公司曾制定并实施了这种“职员进步方案”，SUN公司将职员按能力排序，处于最后10%的职员将不得不面临两种选择：要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得离开SUN公司。
（二）自愿离职裁员
2004年往常，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采纳较多的方法确实是贴出布告，让职员主动提出退休，公司在退休金上给予照管。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了那个方法。
这种不愿轻易裁员的方法要紧是考虑吸引人才和企业形象的因素。为维系自己在客户中的形象，幸免直截了当危及客户对公司的信心，他们往往不敢轻易动用裁员的硬手段。另一个重要缘故是不愿伤了职员的心。经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门的做法多少会让职员难过。
但这种“自愿离职”的做法弊端专门明显。那些真正有才能的人可能会主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些无能之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。
（三）用减薪代替裁员
应对这场“裁员季”，许多企业承诺不裁员，而选择了大伙儿一起减薪的方式，期待度过危机。“减薪”的方法尽管使职员的收入减少了，但他们明白这是受整个大环境的阻碍，不仅可不能有太多的埋怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力，有难同当往往比有福同
享更能表达人的真情。此类举措在欧洲大陆有不断抬头的趋势：即企业通过努力查找创新的解决方案（比如降薪、休假或轮班等可能的方法，而不是简单裁员），来应对需求急剧下降的局面。EEF贸易协会对英国制造商的一项研究发觉，13%的制造商已在截止2008年10月底的3个月里冻结涨薪，而另有12%已推迟了加薪打算。
但降薪也有隐患。假如降薪不是行业普遍现象，那么职员在整个就业市场中的价值等因此下降了。假如没有对企业强烈的忠诚度和归属感，最好的职员专门可能另谋高就。优秀的职员会离开，留下的职员能力相对有限，会导致企业经营不善，并显现“劣币驱逐良币”的恶性循环。
（四）向下派遣式裁员
把职员派到分公司或者生产第一线也是一个方法，日本电信电报株式会社在裁员10万人的打算中，把4.5万人分流到新成立的子公司去工作。那个方法的好处是使一些才能出众的职员进入公司的核心地带，让那些无能的职员得到锤炼、提升自己的机会。这不仅可不能阻碍到公司的稳固，还专门好地坚持了企业文化。
