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《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感
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《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》作者是哈佛大学管理学教授,
罗伯特·卡普兰。
卡普兰经过大量研究和案例分析,形成了一套领导力训练体系,
这套体系的核心思想是,
想要有效提升领导力,
需要围绕关键问
题。卡普兰发现,成功的优秀领导者也会面临不知所措、迷惑、
忧虑,但是他们会在不知道怎么做的时候,退后一步,问出关键
问题。
今天我将为你解读卡普兰的七个关键问题。不论你是资深经理,
还是新晋主管,思考这七个问题,对照检查自己的工作,就像照
镜子一样,可以让你看清局势,找到前行的方向。
第一个问题:公司和团队的愿景和关键要务是什么?
领导者的首要任务是为团队设定愿景。所谓愿景,英文名词是
vision
,
是对公司前景和方向的描述,
对公司未来的展望。
比如,
10
年后,想达成什么目标,实现什么价值,缔造什么成就,对
社会做出怎么样的贡献。
领导者需要用简短的话语,
清晰地描绘
出公司或者团队的愿景。
愿景要以公司独特的能力和优势作为基础。
为了设定出富有感召
力、指引团队前进的愿景,要求领导者做大量的准备工作:比如
分析行业的竞争态势,
分析公司的成功案例,
从中找到公司的独
特能力和优势;比如审视过去的愿景是否匹配当前的经营环境,
再比如公司现有的核心能力是否可以支撑新的愿景,等等。
有了愿景之后,
你还需要一份路线图,
这份路线图就是关键要务。
所谓关键要务,是指要实现愿景,必须要完成的几个任务。关键
要务不能太多,
3
-
5
项就可以了。领导者设定了愿景和关键要务
之后,务必要把这些信息传达给公司每一位团队成员。
第二个关键问题:你把多少时间用于关键要务?
时间是一项最重要的资产,
公司或者团队能创造多大的价值,
在
很大程度上取决了领导者与团队成员能不能合理地利用时间。
通常有两种原因,让领导者无法集中时间,用于关键要务:
第一种是你没有充分授权,
许多不重要的工作也在亲力亲为,
或
者已经授权他人了,
但是仍然在亲自参与。
第二种原因是你的时
间被其他人占用了。
比如有员工在向你咨询意见,
有员工请你帮
忙解决问题,有人邀请你参加某个会议,出席某个活动,等等。
当面对一项工作的时候,问问自己,公司或者团队里面,有其他
人可以完成这项任务吗?如果有,
那你就不应该去做。
你应该多
花时间在那些必须你来做的关键工作上。
领导者不仅要自己把时
间集中在关键要务上,
也应该要求下属和各级主管都这么做。
否
则,公司的关键要务就成了空头文件,无法推动公司实现愿景。
第三个关键问题:你为团队提供了指导吗?
领导者需要一种管理工具,
帮助你驱动员工,
有效完成关键要务。
这种管理工具就是“教练制”
。我们可以从三个方面来进一步理
解领导者的教练角色。
第一,有效的指导需要充分的信息。第二,领导者给予员工的反
馈应该是具体可行的。第三,领导者亲自指导的员工不能太多,
一般来说,
他们是你的直接下属。
那么如何把教练制覆盖公司的
全体员工呢?让公司所有各级主管都成为教练。
道理听上去不难。
但是,
为什么许多领导者没有给予员工教练指
导呢?有三个原因:
第一个原因,
领导者把教练指导与绩效评估混为一谈。
第二个原
因,没有充分认识到教练指导的价值。第三个原因,领导者害怕
冲突。领导者担心,如果指出了下属的缺点、不足,会失去下属
的欢心和拥戴。实际上,只要你的反馈意见有足够的建设性,就
不要担心失去员工的尊敬。
第四个关键问题:你向员工和下属授权了吗?
授权就是下放权力,
让下属对某项工作独立做出决策,
比如如何
调用资金和人力资源,如何计划,如何协调行动,等等。领导者
授权时,需要注意两点:
第一,已经授权出去的工作,不要再揽回来,也不要在下属工作
的时候过多干预或者审核。
授权的关键在于,
领导者在背后支持
下属的决定。如果你不太放心,可以提前告诉下属,哪些事由你
决定,
我安全不需要参与,
哪些事请在行动之前找我确认。
第二,
授权出去的工作,如果出现问题,下属请求你协助的时候,直接
拒绝,或者让他们先自行解决。
另外,
卡普兰把授权与接班规划联系在一起考虑。
如何打造公司
的接班规划呢?本书有三点建议:
第一点,
制作公司阵容图。
列出每个重要岗位的接班候选人信息,
评估候选人的优势和弱点,
职业生涯发展需求,
以及他们的职业
生涯志向。
第二点,
为每个接班候选人量身打造职业生涯发展规
划,
包括由谁负责做接班人的教练,
可以分派给接班人哪些任务。
第三点,
评估跟进。
每半年或一年就和各部门主管举行接班规划
会议,确保培养接班人成为各级主管的一项考核标准。
领导者的第五个关键问题:你的团队需要调整和变革吗?
领导者必须时刻洞察变化,
为公司或者团队做出调整和变革。
所
以,
卡普兰形象地把领导者称为团队的
“建筑师”
和
“变革者”
。
一旦领导者发现公司偏离了航线,
该怎么做呢?有一个办法,
成
立“特别小组”
。小组成员由公司各部门的潜在接班人组成,由
他们来探索公司的调整问题。
为什么不由高层主管组成特别小组
呢?因为高层领导者通常会对公司现有架构有较多的情感依赖。
潜在接班人,一来顾虑较少,二来接触一线工作,更清楚公司的
薄弱环节。
领导者要鼓励特别小组带来多元化的观点,
避免公司陷入一种集
体思维的定式中。卡普兰说,不要害怕争论,争论有助于发现问
题。
不要让员工以为你只想听到好消息,
你要明白地让所有人知
道,你想听到真相。然后,员工才会说出真相。
最后,根据特别小组的意见,制定一份具体的行动计划,将建议
付诸实践。
第六个关键问题:你是不是团队的典范?
无论是在哪种组织中,政府机构、国有企业、民营企业、跨国公
司,不论团队规模有多大,小组、部门或者公司,领导者永远是
所有人关注的焦点,
员工都会注意你的一言一行。
你的行为是与
你信奉的企业价值,
你勾画的愿景一致,
还是相互背离?所有人
都会看在眼里,记在心上,然后模仿你的行为,最后形成公司事
实上的企业文化。
领导者能否成为团队典范,面临三大考验:
第一个考验:
你提拔什么样的人?提拔什么样的人,
表明了领导
者真正相信何种价值、看中何种价值。第二个考验:你如何面对
压力?当面临压力的时候,言行容易变样。一旦这个时候,你背
离了你的价值观和愿景,员工的印象会特别深刻。第三个考验,
你如何面对自己的错误?这个时候,领导者一定不能推卸责任。
第七个关键问题:你充分发挥自己的潜能了吗?
优秀领导者时刻都在学习,学习是多方面,其中最重要的一点,
是学习认识自己。领导者需要审视三个方面:
第一,
定期审视自己的优势和弱点。
特别是当你的职位升迁的时
候,把你的优势和缺点列出来,看一看这些优势和缺点,对你目
前担任的新职位有什么影响。
第二,认清你的热情所在。领导者对工作通常也有自己的偏好,
喜爱某一部分工作,对另一部分工作缺乏热情,这个时候,你可
以考虑,把自己缺乏热情的工作,授权给拥有这份热情的人去
做。
第三,培养适合自己的领导风格。领导风格,并没有绝对的好与
坏,通常情况下,领导者需要根据不同情况搭配多种风格。
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/b61402b51937f111f18583d049649b6648d709d5.html
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