复星集团的经验介绍

复星集团的经验介绍

梁信军

一、复星集团的八个特点：

一是团干创业，92年开始，复旦大学五个团干部下海，有200多位高校的团委书记加入团队。现在是团中央团干部创业的典型。

二是纳税，连续两年在中国的民营企业中纳税第一。全国工商联是03年开始统计的，03年是31.04亿，全国第一，第二位是沙钢，8.94亿。后来《南方周未》又根据国家统计局和税务局，包括全国工商联的的资料做了一个统计，它加上了一些没有加入全国工商联的企业的名单，我们还是排第一，第二名是UT斯达康，03年的纳税是15.6亿。04年我们是35.4亿，其中我们的控股企业上缴19.88亿，为让大家全面了解复星，我们已经在企业网站上把我们的纳税企业和地点都进行了公开。今年的35.4亿中我们有28亿是公开的。其他一些小的，几千万的后来就没有公布。纳税对复星来说是透明的，网站上都有公布，不是自己统计说说就是。我们认为纳税反映了企业的真实的营利能力。今年一季度已经超过了去年的同期水平，估计今年全年的纳税应该能够超过去年。

第三个特点是我们的专业定位，主要是四大块业务，每一块业务都接近在中国排名前五强。比如医药，医药我们现在还没有到五强，接近五强，我们按照税后利润来统计的话，我们连续两年在全国六千家企业中名列第八，销售指标名列26位。地产去年的税后利润名列第六，销售名列第九，成长性名列第一，钢铁去年税后利润在全行业排名第六，前年是排第七，一年进一位，综合评价钢铁排第五。商业有三个单项冠军，第一是单体商业，就是独立法人企业，上海豫园商城是我们控股的，这个企业连续多年名列单体商业第一名，如果按纳税排，在上市公司当中，商业企业纳税名列第二，第二块是我们参股的上海友谊，我们参股48%，它下面有联华超市，有家乐福，其中联华超市是全国最大的连锁商业企业。第三块是我们参股49%的中国医药集团，它是全国最大的医药批发、零售企业，这些都大概说明我们的专业地位。

第四个特点是我们是多产业，但是是专业化。一般很多人一讲复星是多产业，就觉得你不专业化，其实不是这样的，首先我这四个产业就是专业化的，其次我们在多产业公司的驾驭上也是专业化的。我们今后的短期目标是拿复星与中兴，与李嘉城的长河比较，向他们学习。中兴的资产超过我们，但净资产的报偿率来说跟我们的差距是比较大的，我们是他们的四倍左右，但跟李嘉诚的河黄系比较差不多，成长率跟净资产报偿率他很了不起，这么大一个公司它竟然跟你小企业的成长率，回报率差不多，可以说是高山仰止，我们要好好学习。反过来我们很多国有大企业你要跟人家比，人家是巨无霸，但它还这么轻巧，让大象能够跳舞，这是非常重要的。

第五个特点是透明，我们区别于许多相对私密的家族性企业的一个重要的特点是透明，复星的透明体现在一是我们是唯一公开全资产报表的企业，不仅是四个上市公司的材料，我们集团公司的报表也是向监管部门，向政府部门公开的，而且这些报表是由国际第二大会计事务所审计的。今年我们还要向全球、全社会公布我们集团的评级报告。我们请了目的和标普，这也是国内第一家，也是唯一一家民营企业请国际知名的权威评级机构进行评级，而且你敢于公开评级结果就反映了我们的透明。第二，我们的透明是对内对外都一致的方式。

第六个特点就是我们是一个团队精神，这与一般的民营企业不一样，比如郭广昌是很知名的在社会上，但是我们其他几块的领导人都比较知名，在地产方面范伟一点都不比郭广昌差，所以我们从分析他们的创业团队的情况就能看出每个人各有侧重，如果拿这个东西跟其他的企业比，不管是民营的还是国有的企业比，都是有区别的，很多企业的除了知名的一把手，下面就叫不出名字了，我们还是讲得清楚的，这就是我们的一个差别。我们的理念就是要各种专业能力的人协作，通过协作来超越单个知名的企业家，我们每个人拿出来跟比尔.盖茨，跟柳传志、张瑞敏比差距都很大，但是我们组合之后，我们有信心参与跟他们的竞争，比如跟微软比我们在战略上跟你是差不多，我的精细化管理上跟你也差不多，有些方面可能比你还强一点，这是我随口举的例子，不等于说就是实际情况啊。任何一个国内的知名企业家拿出来跟我们这样一个团队组合比较的话，我们是不怵的，可能某些方面还比别人强，但差别是开玩笑讲是“打群架了”。

第七个特点是在全球化方面我们是有个性化的战略的，不是人云亦云，全球化我们认为最重要的事情，第一步是标准全球化，第二步是资本全球化，第三步是人才全球化，第四步是市场全球化，第五步才是迈向全球的并购。对于全球化我们有自己非常清楚的认识，不是简单的搞。

第八个特点是我们与国有企业的合作成功的案例很多，我方投资超过十个亿，对方进入合资企业超过4000个人的到目前有七、八个，没有发生一例我们合资后职工上访、上街的情况。

了解这八个特点可以把握复星集团的全貌，这八点也可以区别复星与其他企业。

二、复星集团的法人治理结构

第二个问题我想汇报一下复星集团怎么样建立一个规范化的、运行有效的法人治理结构，这个问题非常到位，其实也是复星这么多年探索的问题。在讲法人治理结构之前我也纯粹从国资委的角度来进行探讨，也提几个建议。第一个建议是要加强审计，要用好监事。在管理、行政上要加强审计，用好监事。第二个建议是改善你的人力资源，提高猎头能力，提高对下属公司团队的甄别评估能力，提高对他们的修平补齐的能力。这是从队伍建设方面讲的。

第二个方面要健全制度。国有大型企业有很多制度不健全。在制度建设方面我觉得要抓三个制度，一是授权制度；二是公章管理制度；三是汇报制度。

第三个方面，建设自身的能力。从国资委的角度要建设行业研究能力，建设对标能力。

第四个方面，在决定产业进退的过程中不能简单地看它是不是竞争行业，一定要从产业组合，形成对冲的结构的角度去设置，国资委保有的企业不能是一荣俱荣、一损俱损，要保有一些东方不亮西方亮，成长规律是对冲的产业。对国资委来讲的话，从宏观上看问题，我觉得这四个方面是非常重要的，纲举目张，根据我的体会，跟国有企业接触下来，这些事一抓就灵，而且抓了后短期内就能看到成效。

下面讲一下法人治理结构的问题，法人治理结构方面比较重要的有这么几个方面，从综合来说，有三个方面的系统，第一是建立立法监督的机制；第二是建立执行监督的机制；第三是建立行政监督的机制。这三个机制建立好了就是法人治理结构。立法监督的机制指的是董事，董事要懂事，现在有些董事是不懂事，要充分利用好董事会行使立法监督，立法监督重点有两个方面，一个方面要对董事长和总经理进行非常严格的授权，第二个工作是要经过行业对标后，制定合适的公司战略，经营目标和相应的激励手段，这就是立法监督。

执行监督是什么呢？就是通过把审计部门的主要领导，派驻到所投资的企业担任监事，通过《公司法》包括公司的章程，行使监事会监事的职权，对公司执行全面的监督。监事在很多国有企业是流于形式的，民营企业也是一样。

行政监督是什么呢？主要是通过下派财务总监加强监督，我们任何层次的企业包括参股的企业我们都派财务总监。除了财务总监外，争取再下派法务总监。国资委是做得到的。财务总监主要是落实董事会对董事长和总经理的财务授权，法务总监是落实董事会对董事长和总经理的法务授权，主要是指公章使用的授权，把钱袋子、印把子抓住后就不会犯大错误。法人治理我们认就是这三个监督，不一定全面。

然后我再讲细节。先讲约束，在授权上我们有一句口号，叫充分透明前提下的充分授权。这就是说你要是不透明的话就没有授权。要做到透明要有两个保障，第一个保障是人事保障，要让下属企业对你透明前提是人事保障，最起码要派遣一个监事，这个监事一定不能是走形式的，一定是审计部门的领导。第二你一定要派个财务总监，一般讲财务总监是由复星推荐，董事会任命，要是董事会觉得财务总监不满意，可以把他退回来，我们另推荐一个人，不是由我们任命的，这是非常重要的。监事一般可以考虑由两种人来担任，一种是上级公司审计部门的头，或者是由财务部门的头和二把手担任。这是最起码的两个人，如果有条件的话再派法务总监。法务总监在国资委叫法律顾问，但是光顾问不行，要派的人不是顾问，是管公章的人，财务总监是管支票章的，法务总监是管公章的，这个人的身份既可以是法务总监，也可以是办公室的副主任，我们一般强调办公室起码要有一个人是律师出身，专职律师，律师的收入并不比一般的行政人员高，一般是没有什么差别的，在上海来说，二、三千元可以招到专职律师，根据公司的大小招不同层次的律师，兼任法务总监或者办公室主任，还可以兼别的工作，有很多公司对支票和支票章是管得很严的，但对公章没有管理，很多公司出现违规的担保，违规的承诺，甚至有很多董事长就轻易的决定公章怎么用，这些问题在给企业造成的或有负债当中是最大的祸害。举个例子，我们审计过东北的一家制药厂，国资委掌握它的净资产是十四个亿，后来华源去谈时审计了一下，净资产是五个亿，双方没有谈拢，后来我们找安勇和我们的人一起审，实际净资产是负四个亿，再加二十个亿的或有负债，发现还有二十亿的担保国资委是不掌握的，后来我们把我们的全部资料都留给了国资委。当时的陈登高市长表扬我们说：“从来不了解这个企业的真实情况，这次是第一次全面了解。”我们的审计人员比较厉害，不仅是财务人员，我的管理人员进去，一条线、一条线给你全部搞清楚，这个企业的公章使用是没有登记的，但是你顺藤摸瓜还是摸得到的。所以这个企业已经整死了，就是这二十亿的担保就把企业搞死了。所以这方面千万不能掉以轻心，这种情况不单是国有，民营企业也一样，最缺乏公章的管理。公章必须象财务章一样有专人管理，每次使用都必须登记，另外一定要有批准的权限，什么样的人可批准盖什么样的章，并不是董事长拥有全部权力的，有一种公章必须要由股东过目才能盖，或者有董事会的决议才能盖，不是每个董事都可以盖的，或者每个总经理都能盖的。以往在管理中很多的总经理的权力很大，总经理几乎可以决定所有盖公章的事宜，那就完蛋了。

保障的第二条就是制度的保障。有两条是非常重要的，一是必须要有印章的使用规定。任何一个公章盖出去都必须有律师的独立审签。这个审签是从法务的角度出发，最后的把关人要看相关的批准人是不是有这个权限，有权限才能盖，否则不能盖。二是授权的制度，这两个制度是配套的，要对董事长和总经理规定你可以干什么，然后规定他们什么不许干。第三个是信息的抄报制度，从我们实践下来，感觉非常的有效，一开始下属会觉得别扭，但是很有效。正常的报告是一送一的，比如下属的财务总监给总经理的打报告一般是一份给总经理，批一下就完了，有了抄送制度后，我们就要求除了送一个以外还要送两份，第一是你被送人的领导，第二是抄给呈报人的对应的上级，比如你是合资公司的财务总监，你要抄给你大股东的财务总监，批复也必须抄送，这样虽然我们的董事长和总经理的权力非常的大，但是他也很清楚他的权力是在受制约、受监督的情况下来行使的。总经理批个字董事长是看得到的，而且大股东的财务总监也是看得到的，同样董事长批个字，你很明白你的大股东的董事长也是看得见的，所以你不能瞎批的。通过要用电子手段进行，EMAIL的抄送非常快，不用花额外的成本，对你抄送的人来讲都可以系统归类的。这些抄送件我有空的时间就可以看，没有空的时候放在那里，因为不要我批，我只是行使监督的职能，我要发现了问题才与他沟通，平常我是不会看的，一般积累到六、七十份乘车到哪里的时候带上看看。看看批的有没有问题，呈送人很明白我肯定会看，他就不会瞎批，这个制度非常重要，权力没有缩小，但更透明，范围扩大了，在公司的内部也要建立。只要建立起这个制度，然后严惩，对于敢于犯规的人坚定撤掉，处理两个马上就见效。这是是怎么做到充分的透明，就是有两个保障：人事跟制度。

第二我讲讲授权，我们讲是充分透明情况下的充分授权，授权对国有企业非常重要，有很多国有企业的问题第一是约束不到位，国有企业领导人的权力大得很。第二是激励不到位，没有建立一个利益的导向机制。民营企业的情况是约束比较到位，激励也还可以，但也并不是最优化的。任何一个企业都要讲究一个平衡，外资企业激励是到位的，约束有点过头了，决策的程序非常的慢。怎么样在授权与约束中找到一个平衡点，这是非常重要的。

关于授权有三个：结合复星来讲一是对总经理与董事长的授权；二是对财务总监的授权；三是对法务总监的授权。这三个授权必须经过董事会的批准。理论上财务与法务总监是总经理的下属，没有董事会的授权他根本就制约不住总经理。对董事长的授权有一个指导思想，我们与国有企业合作比较多，我们的授权体系与国有企业不一样的地方，我们的授权只列明他不许干的事情，许多企业的授权是倒过来的，规定他可以干什么，这是有问题的，我们不可能穷尽所有可以干的事，不许干的事一旦把内涵确定之后外延他就可以发挥了。否则规定外延，外延又不充分，那就有打擦边球的情况，为什么国企领导的权力很大呢？问题就出在这里。我规定十七、八条你是不能干的，要干一定要通过董事会和股东会，否则你胆敢干的话一定会面临撤职的命运。如果在别的公司发现了问题，比如我规定你有十八条不能干，现在通过审计，通过案件的处理发现还有一类事我没有规定的，明天就给你加上，这是没有问题的，通过我们的不断的积累，通过审计的结果和刑事处理的结果，经济案件的处理结果，我们不断累加我们授权书中的不许干的地方。就象法律一样，法律只规定你不能干的事。中国的传统是儒家思想，与西方法治不一样的地方，儒家是从道德的角度应该干这个，应该干那个，法家说除了什么不可以干，什么都可以干，这是很大的差别。企业要搞法治这是个很好的经验，效果是很好的，他记得住，脑子里有个红线，你规定他六、七十条是可以干的，他脑子里是没有红线的。通过这种方式他的约束是清晰的，其实他的权力也是加大了。

财务总监与法务总监的授权是一样的，分成两个层次。一是在董事会和总经理的授权范围内的情况下，财务总监与法务总监是作为幕僚行使专业的、中介人员的职能。我举个例子：报销的程序我们是有所不同的，很多企业一个财务的报销流程是：业务员使用——业务主管审批——总经理签批-——分管副总签——财务签——付款。我们不是这样做的，我们是业务员使用——业务经理批——财务审批，财务帮助总经理行使专业的、中介人员的资质，第一他看你发票的真假，第二按公司的报销规定有没有违规的地方，有没有超标的地方，他要把它有违规的地方注明，报不报不是他的事情，总经理你定了，总经理根据专业人员，一般是两个专业人员，第一是他的业务经理，证明有这项业务，第二是他的法务和财务告诉他有什么违规的地方，总经理决定放不放他过，总经理签批的时候胆气比较足，如果倒过来这个程序情况就不对，总经理签了，但财务卡住了，感觉很不舒服。这是一个程序的设定问题。财务总监是在董事会、总经理授权的情况下，行使专业的部门、专业机构的作用。律师也是一样的，一定是在总经理签字前把合同审查一次，律师说从法律上是合规的，或者法律上是不合规的，要作出这样的判断，再报送总经理。第二个层次是什么呢？如果董事长、总经理或者其他的经理超越了组织对他的授权的话，怎么办？出现这种情况我们的财务总监发现没有授权，你的责任是什么？我们规定是第一阻止，不能签、不能付款。第二马上通报董事会或者股东，立刻启动应急程序。第三向董事长或者总经理作出说明：你违规了。这三步要同时做，一定要三步同时做，不能不汇报。我举个例子，去年十一前我们下属的一个很大规模的企业的财务总监向我报告，因为我是那边的常务副董事长也是股东代表，说总经理要打一笔款子，二十多万元到珠海的某旅行社，这个是肯定超越他的权限的，因为这个旅行社从来没有跟我们有任何的协议，也没有任何公务上的往来。这个钱就属于总经理私用的钱或者讲不清用途的钱。他第一时间向我汇报，第二是压住，然后告诉总经理这样做是不对的，接下来我马上一个电话过去，询问这笔钱的用途，他说他是旅行，旅行是自己的事怎么可以拿公司的钱呢？这是我举的一个例子，总经理不是无法无天的，做不到。但是呢你要说是财务总监监督总经理，这也是不对的，总经理签过了的，财务总监再签一次，这两个人就有矛盾了，我们通过授权使他行使权力。法务总监一个道理，前不久我的一个下属企业出现一个问题，法务总监明明知道这个协议是不对的，总经理说签，他就签了。这不是犯毛病吗？我用你干什么？不就是用你的独立的脑瓜吗？你要告诉总经理这个协议是不能签的，他要一意孤行，公章这个环节你还可以把住啊。这个人就属于没有组织原则，不懂授权，不懂履行职责，这就必须撤换的。你只要把他撤了，下一任就懂了，绝对不敢动，总经理也不能强迫他弄，知道他有董事会的尚方宝剑，所以这种情况是一定能把它卡住。

下面讲一下分权的问题。分权也是非常重要的，不能从一个极端走向另一个极端。分权我觉得有这么几个层次，第一个层次是上级公司要学会跟下级公司分权，就是集团公司或者母公司只干你应该干的事情，尽量把自己的职能设计的少而不是多，比如我们集团来说，我们应该干的是重大的行业投资，举个下属企业的例子，复星医药集团与它的药厂的关系，集团一是干行业整合性的事情，二是融资是它干的，行业性的融资是它干的，融资不单是银行贷款，主要是股权性的。除此之外的生产经营方面的责、权、利都应该下放，这就是分权理念，不能把什么权都抓在自己手里，尽量减少自己该干的事情。那么在公司内部管理上也是一样，现在讲一把手一支笔，这是不对的，应该是多个层次的一支笔，就是多层次授权，总经理要学会向副总经理授权，副总要学会向部门授权，部门经理要学会向业务经理授权，每个人都有自己的授权范围，在其授权范围内他可以独立履行职责，当然这里要进行审计，保证他履行的职责是正确的。包括股东，股东也要清楚你怎么授权，股东跟自己合作的企业，就是你投资的企业，你要清楚你跟他们是怎么分工的。我们认为股东该做的事有这么几个方面，第一是对标数据的收集，尤其是行业对标数据的收集。第二是根据对标你要会设计企业科学的发展目标、经营目标。第三是你要密切注意你所投资的企业考评结果的前三名、后五名，前三名你要特别的安抚，后五名要特别的关注，要找原因。第四是把握好考核方案的导向。要突出重点，把你关心的问题都写进去。第五是帮助建设好团队，发挥好猎头作用。股东尽量少干别的事，什么用什么人了？工资怎么发？这些都是我们不要关心的，不应该去抓。分权的理念是非常重要的。法人治理方面的第一大块，充分授权，充分分权我就讲这些。

问一个问题：你所聘请的法务和财务总监你怎么建立他们的忠诚度？

答：法务和财务我们一般有轮岗制度，在某个企业最长时间不超过三年。第二他们的薪水在合资企业由企业出，但返回给上级企业发，服务企业不直接发放，本质上他的工资和工作都是由我来确定的。第三是加强审计，对他们也要进行监督，人是你选的，钱是你发的，位置是你给的，然后你还要审计他，我基本上能保证他是牢靠的，当然不牢靠也有的，但一定是少数。

下面我讲讲执行监督。一个上级企业对下级企业的法人治理我们讲三个层次的监督，刚才讲了两个层次，立法跟行政，第三块是审计监督，审计监督就是执行监督，执行监督的实行是由审计部门来执行。审讲部门的执行有这么几点是非常重要的。一是对下属企业的审计并不是上级派人去下级审计，而是由我们派驻在你企业的监事来行使监督的职能，你不能简单地把我当成你的上级，我是依据《公司法》，按照公司的章程行使监督职能而已。第二我把审计的计划讲一下，我们一般分定期和不定期的审计，复星的审计是比较多的。我们对一个企业的审计一年多的时候有八、九次，国资委的审计少，一年一般一次，最多两次，这里就是我们的审计的理念不同。定期的审计有两个东西是重要的，每年肯定要做的，第一是投资权益审计，比如说今年的利润很好，我投资了一个企业，投资二个亿，到明年的同期我一定要审计，那时候审计的理念是什么呢？不要觉得它就是我投资的公司，要假设它是个新公司，我们现在就决定要不要投资它，不把它当成你的公司，当成你准备收购的公司，审计时你不只是你的财务总监要去，你的投资总监也要去，去评估一下它值不值得投资，投资的价值是多少，这样可以反推你对应的股权经过一年的投资是增长了还是减少了，我重复一下，不是简单的财务审计，而是它值不值得投资，要不要投资。这可以有效避免一个情况，国有企业的领导有个问题，每位领导都不愿意把坏账当期计提掉，比如我们在江苏的一个合资企业，它有一个在广东核电站的项目，投资3.5亿，这个项目早就撤消了，合资公司也不存在了，这个项目投资不到两年，国资委相信有这笔钱，每年审计都说是有啊，这是不对的，一定要从投资的角度来看，不要管它账面的。我今天就看这个企业值不值得投，你很容易就发现这个问题，投资的时候应收款你不应该逐笔核实吗？不应该发律师函吗？不应该派你的律师和财务总监分别拜访一下吗？这是一定要做的，不做怎么断定你的资产存在呢？第三个方面来说，有没有合同，这个合同还能不能生效。一定要去核实这个东西。从国务院国资委掌握的数据当中，如果你最后核实你的国资有十万亿的话，我斗胆说，实际的净资产不会超过40%，大概在30%左右，这是经验的数据啊。所以我们的审计，第一是权益审计。第二是效益审计，效益审计一般是年初，就是说你今年年底做完了，一、二月份发奖金，奖金的审计不是根据你的报表来的，是根据你的审计结果来的，你审计是多少就是多少，然后才看你指标兑现了没有。定期审计这两项一定要审。不定期审计经常性要审，比如现金流的情况啊，经营目标完成的进度啊，董事会提及的重大项目及合约的进展情况，实际投资的结果如何，都要审查，包括还有制度，比如你的公章管理制度，公章管理制度的执行情况怎么样，激励制度你是不是按照给我报的执行的，都要进行审查，包括授权，有没有这样做等。审计范围非常宽，我们对审计的理解是对企业的运行状况的审查，是执行监督，从执行监督的角度，财务是要审的，资产、制度、人事、人才、法务，有的公司的档案都要审的，但你公司的档案财务不可能审，只有由上级的对口部门来审。我们的审计一般是由监事牵头，组合上级公司的专业部门和条线部门系统审查，比如有行政、法务、人事等部门，一般半天、一天就够了，审计的范围是比较宽泛的，人员的来源不局限于审计部，审计的目的跟一般的企业也有所不同。我们的审计目的不在于惩戒而在于提高，现在有很多审计搞得人家比较担心，是因为你的目的是在于惩戒，审计完了要处理人，这样会导致一种对立情绪，不愿意跟你讲实话，最好是让你不了解，这个做法是有问题的，所以我们审计的目的是通过审计，让你知道你工作的缺陷，帮助你提升能力。每次审计的结果出来了你要签字，你要同意，认为审计的结果是对的。第二，审计的结果是可执行的，你要签字，当事人要签字，重要领导人要签字，你们认可结果，并且认可改善意见是可行的，然后认可改进的时间，签字完后两个月一定会有人来，100%复查，一定有复审程序，签字的时间有改进的时间，不改的后果明确，不改要处理谁，怎么处理，到了时间复审，复审的时间还没有改正坚决处理。这样一来很多经理支持我们的审计，他觉得他的管理不在行的话，非常需要你复星在行的人帮我看看。要改我立即改，改不了我马上把他换了，这样的心态好，而不会使人担心你是打击报复来的。一般情况不会等到我们复审都会改掉，个别的人采取对抗的态度，那么该处理的处理。审计我们与一般的企业不一样的是第一，审计的组织是由监事来主持的。第二，我们的审计不单由财务部门，有大量的非财务部门。第三，我们是由定期与不定期结合的，起马有两个定期，N个不定期。第四、审计的目的不同，审计的流程不同。审计完要有确认而且要有明确的改进时间，还要有不改的后果，一定要有复审。关于法人治理我就汇报这些。

　　三、复星集团的资本经营

下面我介绍一下复星资本经营的一些做法。资本经营一方面从表面上看是企业的经营，是一种赚钱的模式，但也要提高到安全去看，资本经营是一个企业长期安全的重要因素。

企业的现金流一般有四个方面的来源，一是自有资金增量，利润与折旧，利润中重要的是要考核有现金流的利润，有许多董事长和总经理玩假账，假账很容易看，就是没有现金流，有利润，今年有三亿、五亿，但现金没有增加三亿、五亿，这就是问题所在。举个例子，家电公司怎么做假利润，生产五个亿的库存，他找家经销商用六亿把它买下来，那么就产生了一亿的利润，但是这个钱你是不用付的，明年的一季度，再把货找个原因退给我，货退给我但这个六亿你认账，这个账慢慢的消化，逐渐的积累，甚至有些退货都不退，自己内部玩这个花样，所以利润中，现金流是非常重要的。还有许多零售也是，你的一笔进货二千万元买进，三千万元卖给我，没问题我给你，你就有了一千万元的利润，我的一笔货，我买的是四千万元，五千万元卖给你，每个人都增加了一千万元的利润，但实际上这两笔货是烂账，怎么可能卖五千万元呢？核心的问题是这种对倒走账往往是不走现金的，所以如果你发现利润增加了，现金没有增加当中就一定有问题。利润体现为应收款，首先体现出里面的问题，其次对企业没有任何的帮助。在我们公司，我们非常重视考核有现金流的利润。04年在宏观调控的情况下，我们控股企业完成了26.3亿的税后利润。这点是很重要的，你增加了这么多的现金，你当然比其他企业好过，这是简单的道理，如果你看一些企业，比如德隆它就没有这么大的现金流入。

第二个资金来源是加强股权性的融资。这是成本最高的融资手段之一。国内A股上市他要求你净资产报偿率前三年不能少于6%，实际上现在要求控制在10%左右，所以换言之他的融资成本相当于10%，成本是比较高的，但是他是最安全的，企业要把安全与成本匹配起来，股权性融资，从宏观调控开始03年的11月份到05年的2月份，一年半不到的时间，我们权益性的融资拿了38亿。地产我们分两次拿了21亿港币，在香港上市，钢铁——中华鑫股融资8个亿，医药我们发可转债拿了9.5亿。在宏观调控期间我们得到了股本性的补充为38亿。为什么日子比较好过呢？股权性的拿了38亿，自有资金增加26亿多，日子就比别人宽松些，银行贷款减掉60个亿对我没有什么影响。我们总的银行贷款全部有120多亿，其中集团公司20亿不到，都是在下面的公司，但是我们的负债率不高。

第三是借贷，借贷的成本是最低的，银行的借贷只有百分之五点几，但是从企业来说重要的是把控一个负债率，负债率是我们上市公司应该关注的，下属企业要给它制定一个合理的负债率目标，你完全把这个权利交给总经理风险是非常大的。以集团为例，集团公司53%的负债率，医药是13.14%，地产只有7%，钢铁是60%，商业是43%，应该说这个负债率是我们安度宏观调控的法宝，上级公司对于负债率以往是不关注的，现在要关注，我举个咱们江西的例子：有一个企业我们想投但最后没有投，当时这个企业的净资产是7个亿，利润有2.5亿，单纯从这个数字来看净资产的报偿率非常的高，但是它的负债率有多少呢？它的总资产大概在25亿左右，实际的负债率大概有70%多一点，再看它的负债构成，当中的15亿是银行的短贷，如果改制你还能维持这么高的负债率吗？我估计维持不了，那么你得还进去，正常的钢铁企业最多做到60%，如果做到60%，你25亿的总资产，大概你的负债最多只能维持在10来个亿，这样你还要增加5个多亿的股本金投入，实际上你不是7亿买它，你还要还5亿多的债，实际补充投资是12.13亿才对，拿12.3亿赚2.5亿要不要，要算这个账。一是要算负债率，第二要看负债结构，商业企业的负债结构是安全的，相对安全，比如商业企业的负债率是80%，但它的负债结构当中相当部分是无成本的负债，占用上游资金，跟你这个有成本、有期限的负债是不一样的，这就是说负债率要管理，不能简单地放任它。假如有些子公司，它给你展现出来的净资产报偿率很高的话，你还得看一个总资产报偿率，在总资产报偿率高的前提下的净资产报偿率，这是有价值的。如果总资产报偿率低，但它的净资产报偿率高，只能说明它的负债率高，它用了别人的钱，用了别人的钱，要看看它稳定性如何？能不能持续地用下去？这是要判断，银行的钱是不能无限期的用下去的，只要国家一宏观调控你就没有了，借贷资金是要用的，通过宏观调控来看，你要透明才能增加借贷。

第四是债券，债券咱们国内的企业很不重视，包括国有和民营都一样，其实国有比民营有优势，它可以发债，我建议要大量增加，国资委的财务总监或集团公司的财务总监一定要有懂这个东西的专家，债券有个特点，一般是多年偿付的，利息比银行的贷款高点，中国的银行长期贷款多于短期贷款，长期贷款主要在按揭贷款上，在国家的重点扶持的项目上，但对企业的感觉上是短期的贷款，复星去借钱没有三年的道理，最多六个月、一年，都是短期，很多企业的项目是长期的，拿到的钱是短期的，当中就有矛盾、有风险，最好你的项目是长期的，拿到的钱也是长期的，所以从这个角度来说债券是很重要的，债券与信托要有专门的专家来研究这个事，我们的南钢发了两笔东西，一笔发成功了，还有一笔正在申请，一笔是发了10个亿的信托计划，是八年期的，每年付息7%，信托发给老百姓，为什么老百姓肯买呢？我们是付7%，其中百分之一点几是付给华夏银行，由它担保，它就是这么担保一下就拿到百分之一点几，很划算，老百姓有华夏担保，它拿了一点几，直接给老百姓是4点几，但老百姓觉得很安全，我借钱给南钢，华夏担保，有4点几的回报。华夏为什么敢担保呢？我们把我们的氧气发生车间，就是制氧车间，总净资产大概十个亿左右，拿出来，名义上卖给投资者，投资者把10个亿还给我，我把这块资产给他，这块资产跟我们厂区签协议，我们的厂子一定要用氧气的，我可以用氧气的价格和氧气的量保证你这块资产的回报率能达到7%，所以说是非常安全的。华夏想你实在还不了钱，大不了我把你的氧气车间拿下来，所以彼此都是安全的。对于很多国有企业补充资本金呢，这是一个很好的方法，包括发国务院批准的债券。不能简单的增加银行的信贷和国有企业的连锁担保，这是非常危险的，这种担保一垮全部都垮。复星坚决杜绝相互的关联交易与担保。你投资一个企业是希望它独立发展生存，如果你把所有的企业都用一个链串在一起，一个环节崩溃的话，你的所有企业都毁了。所以关于担保的问题你到期一个解除一个，坚决杜绝。融资要多方面选择不要老是盯着银行，要找专家研究，如果自己的专家不够的话，有个很好的办法，很便宜，请会计事务所或者证券公司，证券公司的服务收费不高的，最多三、五十万，我们德邦接了江西一个企业的单子，它的负债有88%，贷不到钱了，他就让我们出个主意，让我们把他的负债降到60%，但是不能通过他的利润增长，他没有这么高的利润，怎么做呢？可以做，我举个例子，以刚才讲的信托这个问题为例，南钢有十个亿的资产，这十个亿的资产收益是稳定的，通过信托的方式，把十个亿的资产名义上卖给信托公司，法律上也是保护的，信托公司把十个亿还给了南钢，假如南钢这十个亿是借钱来的话，他可以把十个亿还给你，通过信托计划他付出的代价是每年7%，得到的好处是负债降低十个亿，这样的负债率就下降了，如果信托多发两次，负债率下降好几个点，对你贷款也有好处，也容易了，道理是一个样。这个模式如果一开始你不在行的话你可以聘一个财务顾问，财务顾问跟你招一个人的费用差不多，招一个人一年要给三、五十万元，这样层次的人你先用他，先给个二、三十万元，给一年，做得好的话明年不用做了，这样的好处比较大，否则一个人你看不准。

资本运营的核心管理是管理资金流，在股权性的融资过程中，从复星来看我们是怎么认识的呢？第一是企业的蠃利有两种形式，第一是产品经营赚钱，二是把你能赢利的能力拿出来跟别人分享，我们去年的净资产报偿率为43%，我把我的赢利能力与你分享，你可以把资金投给我，当然既然我有能力你给我100元我赚43元，我这个能力与你分享，我就要溢价，我的能力要折价，我的100元相当于你的600元，你得投资600元才能作价为我的100元，别人也愿意干啊，因为你的赢利能力特别强啊，这就是所谓的资本经营就是股本性，核心要义的把握是把你的赢利能力作一个价，跟投资者去分享。举个复星医药的例子。如果一个企业一次性融资后，再没有第二次，上市公司就有问题，复星医药98年上市的时候是1个亿的净资产，4700万元的利润，100%自有股权，到现在，7年过去了，如果把分出的红利算进来的话大概26亿左右，从1个亿变成了26个亿，股权从100%变成了54%左右，股权稀释了一半，但净资产上升了这么多，增加了25个亿，其中有14个亿是股本性的融资，是资本市场给我的，还有11亿左右是产品经营的利润，这个例子非常形象。从复星来讲原来1个亿100%是属于我的，现在是26亿中的54%，对我来说是13.4个亿，从1个亿变成13.4个亿是很不错的，如果没有14.5个亿的资本注入，我现在不一定做到26个亿。所以说资本运营要高度重视。上市公司要有一个人必须懂这个事，暂时没有人懂的话，起步的时候请中介机构，大不了给它几十万元、百十来万元，帮你策划这个事，用的过程中个别好的人把他挖过来，短时间你可以解决这个问题，千万不要仅靠自己的人干这个事，自己的人不一定想得到这个层面。

资本运营的第二点是产业组合问题，这是复星集团与国资委都要重点关注的，你究竟保有什么？卖掉什么？投资什么？什么叫有进有退，你什么地方进？什么地方退？竞争力的标准是对的，没有竞争力的退，有竞争力的进，这是一种考虑的方式。第二个层面是产业的组合。举个例子，一个是北京的首都实业，是市政府的香港上市公司，还有一个是上海的上海实业，这两个公司的市场表现的差距非常大，上实很稳健，北京的状况很差，什么原因？它有许多原因我只讲一个初始的原因。当年首都实业成立的时候，北京市政府由他挑，老总把当年赢利的企业全部都挑走了，啤酒、同仁堂、王府井商场，当年的赢利都非常好的一揽子都挑走了，这些产业是一荣俱荣、一损俱损，过了三、四年后不行的统统不行，一下子从赢利变成亏损。上实不一样，它有药、化妆品、商业、土地、电器、制造业，它拿了很多，当年拿进来的时候资产的回报率不是很高，但是是此消彼涨的。所以考量进退是产业的成长规律和成长模式要有个对冲的效应。以复星为例，集团公司的重要考虑是形成一个对冲的结构，通过对冲的产业结构引导企业，长期可持续的成长，这是我们对企业一个非常重大的贡献，不设计这个企业就不可持续了。以复星为例我们现在投资四个产业医药、房地产、钢铁、商业，为什么投资这四个产业，我把产业的规律说一下，医药这个产业我们考察了中国22年的历史，每年的利润进行环比，今年与去年比，它的波动值是5年左右，5年一个波动，但它的利润是每年都是增加的，最少的那年增加的是5（全行业去年比今年），最多的增加30，这是一个不断往上波动的健康曲线，波幅是正5到正30。再看商业，商业的波动是5，环比利润是正负20，从正20到负20，在零位波动，它是很稳定的。房地产周期也是5年，利润是负380到正320，房地产是高波动。钢铁的利润波动是12年一个周期，原来的想象是4、5年一个周期是错的，什么原因呢？为什么想象4、5年呢？钢铁产量中的60%——70%是棒、线材，它是与房地产挂勾的，但是利润的过程相反，利润中70%是板材，板材是与装备工业挂勾的，造船、锅炉，装备工业是长周期，最后的反映结果，整个钢铁工业如果按利润算的话，是12年左右的波动，波值是正负20，几乎是平的。所以我们做这四个方面有一个对冲的效应。比如宏观调控，我们近期的房地产受到影响，但是我们的商业很好，医药很好，两项一季度比去年增长了百分之八十几，但地产今年与去年比还是下降的。钢铁一季度是上升的，四、五月份有所下降，但四、五月份的利润能保持在税后1.5亿左右，邯钢原来与我们差不多，邯钢五月份开始亏损，它是做棒、线材的，市场售价是3250块，卖钢坯都比它贵，钢坯都能卖到3300块，这就与结构有关，所以说我们的行业是对冲的，我们的企业又是在行业中表现最好的之一，行业是正负在走，我是一直正向在走，这样的波动你把他掺和在一起，并到复星集团的报表后每年都在往上走。如果从国资的大局来说就要考虑这种组合。第一你的保有产业都应该是有竞争力的，在此基础上权衡产业组合。

资本运营的第三点是要增加投行的能力，第一要懂得融资的结构，一定要有这样的人才，否则你没有这个意识，第二要有能力识别出来你下属企业哪个有能力上市，什么时间、什么价格上市。要有研究行业成长曲线和规律的研究部门，有一、二个研究师。在你所在的行业第一要能找到对标的道路，第二帮助你做决策，怎么组合，进和退要着眼于长治久安，促成企业的长期稳定发展是最重要的。复星最近不是要考虑增加钢铁的投资，是要增加资源性的投资，为什么？资源性的投资与工业是对冲的，工业利润下降的时候它是增加的，第二个特点是它是很稳定的，有点象商业的地产，我们投资有色、黄金都是这个考虑，我们现在投资的召远金矿占全国储量的8%左右，这个金矿我们占41%，复星都是上市公司，一般来说股价低的时候黄金涨，黄金低的时候股价、房价会涨，这是一般规律，当然跟美元有关系，我们投资黄金是对冲美元、股市。当然进入一个行业也要投资这个行业最优秀的企业，这样的投资效果很好，现在的黄金的价格很高我们赚得多一点，将来它的价格跌了股市又会好一点，形成了对冲的效应。

四、复星集团的战略管理

所谓战略就是认清楚三个东西：一是你所在的时代，有什么特殊的机遇，这个机遇你抓住没有，你的竞争策略是不是依据时代的特点做出来的；二是你所在的领域或区域；第三是认清自己的能力，在你现有的能力、现有的资源下你该做什么？不该做什么？在考虑战略的问题上我们主要从这三个方面考虑。第一个考虑是基于对时代的认识。时代的机遇我觉得有这么几个分析：第一是中国的城市化，专家估计未来二十年中国的城市人口增加五个亿左右，就带来静态的投资四十五万亿左右，主要用于交通管网、房地产、市政配套、教育、卫生等，二十年四十五万亿，每年相当于二万多亿元静态投资。这样的投资额大部分是采购，因此与城市化配套的产业无论是房地产、市政、教育、卫生，包括为这些配套的原材料象钢铁、水泥这二十年来一定是好的，不要因为短期的波动迷失自己的方向。第二个时代机遇是中国的工业化，中国的工业化最起码有十年，在未来十年中国的各个产业的工业化进程会大大加快，工业化进程就会导致两个东西，第一装备工业的需求会大幅度地增加，为装备工业配套的产业也会大规模地增加，04年国家发改委的一个统计，04年的发电能力全国增加了5600万KW，占全国发电装机总量的11%左右，如果由国有企业投资的话，需要5600亿，民营企业投资1000W大概需要3000元，当中的差别是你买什么设备，进口的还是国产的，如果大部门是国有企业投资的，我们打点折按8000元算，去年电厂的建设5600万KW实际去年的投资是4400亿元。为什么发了电用不出来呢？是电网的问题，电网要改造，电网改造配套大概需要多少钱呢？大概相当于电源的60%，最后的结论是什么呢？04年电厂与电网的投资需求在7000亿左右，装备大概占到30%左右，有2100亿，去年你搞电厂要增加2100亿的采购，多么庞大的订单啊。今年的装机容量国家压了点，但现在看来不会太小，也是在4000－5000万KW，中国的工业化带来这么大的装备业的需求，所以装备工业总的方向是看好的。五到八年内全球的中低端制造业向中国转移，纺织品中国产品的全球占有率40%左右，加入WTO前是25%。除了纺织外将来还会有大量的东西。装备业、原材料行业都会是中国制造。全球这么多的产能向中国转移，为这些产能配套的无论是装备还是原料你都可以想象还有十来年的高增长。我们现在的原料和装备不是仅供给中国人需要的，是给全球的企业使用的，中、低端装备业的转移是中国独有的优势和机遇，还一个机遇是国有企业的重组，对民营企业来说你进入装备业完全没有必要从头来，上海的电器或者沈阳的电器公司它要转制你直接与它嫁接就可以了。我认为第一要认清时代的机遇，如果你的战略不是站在时代的机遇考虑问题，你与时代的机遇是背道而驰的话，该抓的大机会你没有抓住，你抓的是小机会，那你不行，大方向不能错。

第二是区域机遇的认识。区域机遇是中国的比较优势，你在中国怎么发挥比较优势。第一个比较优势是全世界的钱在向中国流，中国企业找钱是比较容易的，你在国内找钱难，在国际上找钱是容易的，你应该充分利用外资对中国的投资信心，中国是全球最大的引资国，全球的投资信心中国是最高的了，中国的企业在这种情况下要学会利用这个东西，怎么利用呢？就是大力锻造我们的海外融资能力。第二个优势是人力资源，中国的人力资源价廉、质优，而且源源不断可以补充，另外是多层次的，这些与欧美、印度比我们有优势。与印度、马来西亚比我们的价不廉，但我们是多层次，质优，我们的蓝领是熟练工，你印度没有，在层次上，我们有蓝领外还有几百万的白领。在中国做人力资本密集的不单是手工的，包括用到低级的白领的，也是划算的，比如软件，一定是在中国有优势。我们依据这个优势从美国接研发外包，（OEM）在医药方面，美国把实验的方案设计好，原料提供好给我们做，一个人工给我五万元美金一年，我们自己花大概一年二万元美金，一个人工赚三万美元。目标不在于赚这点加工费，目标是把我们的研发水平做到与国际一样，但是你把它做为你的赢利方式也是不错的。有些创业企业就做这个工作是很好的。第三是中国的装备制造业的集成配套能力，这个优势可以打垮很多的企业，中国的配套能力在全世界都是绝无仅有的，一是上下游的配套，二是装备的配套，电站60万KW可以100%国产化，全世界只有二、三个国家能做到这样。第二，我们百分之百配套，还有个优势，上下游都在一个地区，交通物流方便，成本低。由于这种产业配套使中国有高性能低价格的装备制造能力，比如钢铁设备进口，比国产高四倍左右，电站也差不多，差三倍多，但性能是差不多的，也能做到三十年免维修，所以现在企业做法是，大概20—30%的核心部分和软件买进口的，其他都是买国产的，通过这样的组合可以把装备成本降到进口的40%，折旧少了50%以上。全球最大市场有两个含义，一是人口多、购买力在上升，造成消费者市场现在仅次于美国居第二位；二是中国的工业品市场实现工业化，需要买很多装备，产业转移，生产原材料, 有机会成为全球最大的市场企业。我们同发展中国家比有物流条件优势，印度的物流不行，中国的高速公路排世界第二位，有8万公多公里，到12万公里就位列全球第一。没有物流，江西的廉价劳动力就迈不出去，物流发达了，生产的东西可运到全世界各地去。这非常重要，物流条件导致中国形成了很多城市群，长三角、珠三角、渤海湾一带。上海的人口成本很高，但生活条件很好，所以高素质的人愿意呆在上海，往西走一个小时到苏州昆山一带，劳工很便宜，工资仅八、九百元一个月，上海起码得二、三千元一个月，你就可以用上海高层次的人管理昆山的便宜的人，物流非常方便，上下班仅用一个小时不到。民工帮是长期可维持的成本因素，当江西的劳动力700元工资不愿干时湖南有人干，湖南人不干再往西还有人干，比如四川人，每往西一个小时劳动工成本就下降一个档次，这是长期可持续的竞争力，把这个优势分析足。我们的产业发挥中国的优势，我们的目标要向全球的主流市场迈进，具体的盈利模式做成专业化的多产业公司。

医药市场持续增长，我们做原料，原料也是劳动密集产业；做房地产，我们看中的是中国城市化和巨大的人口增长需求，我们做的商业也是服务于人口需求。我们做的钢铁是个朝阳产业，服务于中国城市化装备工业，产业转移。向国际主流市场迈进。这里我想简单向大家汇报一下。

企业有很多目标，比如我们企业最早要做前三名，先是上海后来是华东的前三名，慢慢成为中国大陆的前三名，这个做的不是很轻松，将来要做全球前三名呢！我们现在是用分析工具来做的，即主流市场的分析工具，什么是主流市场？我们要做主流市场的前三名，做一流企业。主流市场从两个角度来分析，一个是从区域布局；二是从行业的价值分布。这样很容易把主流市场找出来，区域布局中又要分两个角度分析，一是从存量市场分析；二是从增量市场分析。我举个例子来讲一下，比如医药、像江中，我们都是制药企业，目标定位是什么呢？10年、20年、30年你要发展成为什么，我们原来讲做中国大陆的前三名，是怎么分析的？从2003年看，全球的医药市场88%的销售额是用在欧、美、日三个地区，所以说做中国的前三名是没有意义的，只占12%当中的一部分市场有什么用？总量市场是增加的，全球增加7%--8%，但是有些地区增量超过7%、8%，有些地区不到7%、8%，增加那块的70%在欧、美、日，所以我们可以断言主流市场在欧、美、日，所以一个中国的制药企业，目标如果不是定位于欧、美、日的话，就是在边缘市场上，边缘化的企业将来不会成为主流企业，这是从区域分布来分析。再就是从行业的价值分布分析，从研发到原料到制药到装备工业到物流、零售，把这些理出来，我们会发现02年、03年的比例70%的利润集中在原料药与制药行业，从资本回报率来看，这两个环节是赚钱的，其它环节是亏损的，有些环节损失利润有些环节创造利润，企业要把自己定位在创造利润的主流环节上，把自己推向高端，这不等于说你要做高精尖的产品，而是你要往利润价值链当中的，价值最高增量的那个环节上去。现在一说提高产业档次，很多领导就倾向于高精尖，这种看法在大多数情况下是不对的，中国的国际比较优势就是成本，为什么要去做高精尖呢？ 但是做利润的主流环节是对的，行业有五、六个环节，做盈利最高的环节是对的。这对我的实际指导意义是得出两个结论：一是迈进欧美日；二是做原料药和成品药。按照这两个结论设定产品战略，一是做原料药迈进欧美日市场，我们现在每年增加一个原料药的品种，的塞米松在全球已占了48%，一年的销售额6亿多，原料药符合中国比较优势——劳动力成本密集，回避了我们中国医药的弱势——没有品牌，没有全球销售网络、没有售后服务，卖原料药不需要这个东西，全世界就三、四十个买家（大的制药企业），把样品发给他，把价格告诉他，只要你能稳定生产，定单就来了，很简单。所以，做原料药最容易国际化。第二战略是做成品药:成品药针对欧美福利组织的采购，福利是针对弱势群体的，它不需要全球知名品牌，只要质量是好的；产品是真的，他关心价格，福利组织有一个全球分发体系，不要分销渠道，售后服务也不要。我们定位于此发现一个很可怕的事情，中国药品的价格平均值只有全球的16%，但是没有一个中国的企业取得向全球福利组织供药的资格，中国的药都在国内消化，这就是没有战略。我们用了这个战略后，走的第一步是证明自己的质量是过关的，做OEM，桂林制药原来是100%的国企，前年年底被我们收购来，占80%的股权，这个企业历年的销售额是千把万，生产的新华素是制疗疟疾的特效药，现在中国没有疟疾了，所以每年生产一些药是替代过期药，一年有两百来万利润，我们加盟后，作战略思考，认为这个药应当卖到非洲和拉丁美洲去，卖给国际福利组织，具体讲就是WHO组织和国际红十字会，很难哪，原来是以原料的方式卖给法国的一个制药企业塞诺非——法国最大的制药企业，我们原料卖给它,它在法国加工后卖给WHO，该公司一年卖这个就几亿美金。我们去年年初向它提出我们来帮你制造这个药，我们报了个价，这远低于他的制造成本，所以他心动了，全部给我们制造，现在塞诺非卖到全球的新华素都是我们桂林制药厂做的，它为了让我们的产品通过客户检查，帮助我们做了很多质量提升工作，并邀请WHO到桂林制药厂检查，认可了这个生产基地，去年销售额8000多万，主要是加工费，一年之后WHO 要扩大采购，我们得到塞诺非同意，自己去竞标，现在我们是中国唯一一个获得向WHO组织供药资格的企业，接下来就是招标。咱们的感冒药仅是世界1/6的价格，产品是一样的，先锋5号、4号原料是中国产的很便宜 ，中国的青霉素向全世界出口原料，人家分装再卖，是这么一个状况，如果出口成品药利润会高一些。复星旗下现在加起有二、三千个药品种，精选了七、八十个，我们现在取得了丹麦LEO公司的OEM资格，但我们的目标不是OEM，而是下一步做自己的品牌。根据这样的主流市场分析，我们在产品战略中要有所表达。我们的每一个企业都是这样来思考的，如钢铁，中国是主流市场，中韩日是主流市场，三国加起来消费量占全球的50%以上，增量市场中国占60%以上，从钢铁的行业价值链看，在往上游转移，所以要投资原料、焦碳、煤矿，然后是物流，钢铁的品种中板材是主要利润结构。

第三是全球化问题。1、标准全球化。我认为中国的国标要取消，阻碍了企业迈向全球，导致产品出口要再搞一次标准认定，太麻烦。当然，采用全球标准不等于采用别人的标准，有一部分可以中国制造，我们制药、研发、通过OEM都是要达到这个目标------标准全球化。2、涉外融资。现在有太多的外企把钱投资给你，中国企业也要把握机会，我们要推动集团在不久的将来海外上市，发债券，在未来的一年里有可能实施。可带来十亿美金的海外融资，如果本地区宏观调控再持续两年，这笔钱将成为我们拉开差距的重要动力来源。3、人才来源全球化。4、市场全球化，是依据主流市场的变迁来走的。5、海外并购。文化融合是个问题，得慢慢来。

复星的专业化、多产业化问题

复星集团的核心竞争力是什么？跟全球比，一是能把握中国机会；二是低成本，管理人员成本领先优势；三是发展和投资有明显优势。这里讲一下集团层面的战略，做一些专业化、多产业化的公司。一个企业做一个产业与做多个产业都有专业化和业余化的问题，多个产业化有两个层面含义，一个层面是否在每个产业专业化，第二个层面是有没有驾驭多产业化公司的专业化能力。如果说驾驭一个产业的能力需要1条、2条的话，驾驭多产业公司的专业化能力则更高。国资委驾驭的是多产业的，你要求的专业化能力与你管一个家电集团是不一样的。所以说多产业不容易成功，但一旦成功了会得到什么报偿呢？那就是稳健成长。从国际上看，李嘉诚、巴菲特都是这个典型，巴菲特是股市常青树，四十年了，它的年回报率是百分之二十几;李嘉诚的公司也四十多年了,近二、三十年来从没倒退过。

驾驭多产业化公司需要一些什么样的专业化能力呢？体现在八个方面：

（一）投资能力。1、价值发现能力。2、投资规模远超于现有子公司的能力。 复星医药26亿，它没有能力投资一个跟它一样的公司，但复星集团可以。价值发现能力就是超前投资。我举个例子，我们2001年3月投资钢铁，中国近二十年最低钢价是99年，以中厚板为例，1920元/吨，2001年3月2100元/吨，现在是5700元。2000年6月前行业利润是行业低潮，2001年还不热，2003年下半年热。再比如地产，98-99年低潮，2000年开始上升，我们是在1999-2000年买了大批土地，在上海买了8000多亩地，均价30多万，目前还没用完，现在房地产打压，低房价时买地，高房价卖房，是这么操作的。现在可以投资的是股票，有很多的优秀的制造业企业股票跌到了净资产值，到了投资它们的时候。现在应投金融机构，证券公司没人买。什么贵投资什么死定了。我们的理念是当别人都热烈的时候要给自己浇盆冷水，当别人噤若寒蝉的时候，给自己壮胆，不一定是抄了底，但肯定是在底部。我们是前年5月18号投资证券公司，现在基金很便宜，到底了，去年买黄金的公司也赚了，我们大前年买了很多铁矿，3毛多钱一吨了，现在已炒到6块、7块一吨。古人陶朱公讲“旱则资舟”，真正做决策的时候是考验你，不见得买了今天、明天就会涨，可能要熬三、五个月，用五年均线，十年均线时间看。

（二）赢得资本市场信任的投资能力(亲和力)。多产业公司要把握发展机会，重要的一点是得有人给你钱，自有资金不足，你把握机遇，应该到资本市场直接融资，目前复星集团团队跟金融投资者比任何一家子公司都更加密切，跟资本市场关系更好。人家信任我们，一条是诚信，另一条是透明。如果我有问题也是你们能掌握得到的问题，复星整体上市所有的资产都在这个公司里面，没有猫腻，请全球的会计师事务所审计，当然，全球会计师事务所也有可能造假，比如以安达信为例，为何造假？分析原因，人的诚信有个临界点，安达信倒闭前的年利润是14亿美元，安南公司每年给它的审计费是4亿美元，有足够的动力造假，复星的审计费只有1000多万人民币，它不会为这点钱作假。人也一样，美国人做了一个实验，给了中国一个穷留学生5万美金，让他帮助自己炒股，当这5万美金赚了5、6千美元时，天天都汇报，赚到50万美元时人就蒸发了。我举个例，南钢改制前，经营班子薪酬43万，改制后实际能拿170多万，原来很多领导的亲属都在做跟公司有关的生意，改制后所有的都重新招标，领导干部绝对不介入，大家都愿意，因为机会成本，是能稳当拿15年一百多万两百万工资好，还是一下子拿了3、5百万让我们开除好呢，不值得了。年薪一百万的人，如果不能一下开出800、1000万的回扣话，他是不会动心的，他年薪10万，给他5万、8万回扣是没有意义的，起码会出7、80万，要把他动心的成本提高。导致小贿赂的机会就少了。苏州给所有干部发廉政津贴，退休时没有经济错误才会拿到，越是到50几岁的人越谨慎，因为他的钱攒的多了，犯错误了就拿不到，因此对他们行贿越来越难，59岁现象反向趋动。企业也是一个道理。

（三）赢得政府和合资企业团队信任的亲和力。复星有清白的历史，经得起检验。与国企比，规范程度差不多，但我比你灵活，与民企比灵活性差不多，但我比你规范。我敢透明报表，我的税收真实。我们的规模可与国企比，去年我们在中国500强排61位。

（四）产业组合能力。通过把4个产业组合在一起取得互相慰平波动的效果，组合抵消掉某一行业的波动。如果今年房地产利润下降甚至不赚钱，钢铁不会有太大变化，医药和商业的利润还会增加，这样可弥补房地产利润的下降。

（五）切实提升子公司经营业绩的能力。一是通过对标提升业绩，二是通过对标提升管理水平。南钢以前从董事长到员工都觉得挺好，但我们换了个标准，产品从购原料到销售，每一个环节都要跟行业最好的标准对标，举个例子，原材料、铁水、钢水、钢材的价、油耗、水耗、电耗……每3个月给南钢的领导提一份对标清单。南钢去年的利润全行业排第九，董事长、总经理很骄傲，创业才一年半，我不这么看，我说你把每一个环节给我理出来，木桶的短板原理，不能把平均水平当作最高水平，平均水平是短板，只要把短板改善，企业水平就会提高，因此对标是很重要的。

关于考核指标的确定主要抓三个问题：一抓对标，二抓业绩，三抓有现金流的利润、指标设定。

1、对标

对标是分管人力资源老总的必修功课，制定一个完善的比较原因，你给下面一个激励政策，他下面一定会告诉你同行业是什么政策，不会给你讲平均水平，两眼一抹黑，可能出资方吃亏了，也可能你制定的条款没有激励效果。所以，从激励到目标都是人力资源事先想好的。研究的通道有两个，一个是在集团内部设立专门的人才，比如铜业，最起码有一个铜业分析师，他的水平一定要非常高，不能简单用行政干部，要配备专门的人才。我们的医药分析师是挖来的，是公认的一把手分析师。短时间挖不到应借助于专门的机构，从三个方面找，一是证券公司的研究所；二是会计师事务所；三是行业咨询公司。谈的好成本都不高的，在上海养一个好的分析师30万一年，但用一个咨询机构可能也就是30万一年，一家多吃说不定15万就能谈下来，最好国资委要配备行业分析师，某个行业的人力资源总监对你是有帮助的。比如有色行业，配两个人，一个是行业分析师，另一个是人力资源总监，这两个人是专业的，其它的可以共用。人力资源总监帮你看激励、目标、评估；行业分析师告诉你竞争力在哪里，最佳数据是什么。

2、愿景

愿景会产生长期的内在的动力，举例江铜，假如它真的认为自己是亚洲最大的、最强的，请告诉我3年、5年后的第一强大概是什么指标，成本是什么样的？资源消耗、利润、人均效率是什么样的？提出后再告诉我你为了实现5年目标第3年目标是什么？明年的目标是什么？金龙客车原来的考核就比较胡闹，GDP增长8%，它说它的利润能做到百分之十几超GDP，那你省的财政收入增加30%好了，这是不科学的，我说你认为金龙应该排老几，他说金龙是最好的，我问是不是最强的，他说是前两强，仅问他能告诉我前三强的平均指标，比如每辆车的用工，原材料的采购价格、返修率、首次大修是什么时间；然后是信用指标，总资产周转率、应收款、营销费用……都给报出来，你不是前两强吗？！最起码得达到前三强的平均水平。

对标是上对下的，愿景是发自内心的需求，通过上下不断的沟通，制定长期目标、短期目标。

3、现金流的利润

现在有很多公司谈利润都是假的，一定要有净现金增长的利润，考核中有一个很好的办法，国企可以马上使用。应收款是坏帐的主要来源，有很多国有资产贬值重要的一块就是应收款贬值，内部搞一个会计核算抵消掉，最近银监局，银行实行五级分类，就是一个很好的做法，原来说必须有抵押否则不能担保，结果造成没有还是担保。现在如果担保的话，在算你的净资本时扣除，净资本现在是10个亿，提供担保5个亿净资本就剩5个亿了，如果是抵押贷款只要扣20%或10%，它用净资本的核算办法来调节你的积极性。考核应收款用同样方式，前任的应收款后任不愿去催，一直说是历史问题，因为催到了对他没有好处，也难催。我们的做法是规定1年期以上的应收款100%预提，半年以下提50—60%，3个月以下的不计，产生好的效果，第一考核利润，把应收款一提，利润就很低了，完不成指标马上拿不到奖励；第二是对接任的人很好，应收款计提没有成本，收到了就是利润，所以收应收款的积极性非常高。国企成为坏帐、虚报业绩一个非常重要的来源就是应收款做假帐，只要制定这样一个会计准则就没问题，会计报表还是按国家规范做，但内部考核就是这么算的。有些行业如有色金属，3个月的应收帐款就是100%抵扣利润。

（六）保持财务弹性，控制负债率。国资委要控制负债率。复星集团50—60%就到极限了，子公司行业要调整，用两种方式考核，一是总资产报偿率考核，二是负债率直接考核。前者是给你一个资产，不管是股本还是银行借贷产生多少利润；后者就比较直接，有很多应付款，工业企业不能太高，在近期有色金属价格很高的情况下，利润中有水分的，会受行业波动影响，复星之所以能按步宏观调控，很重要的一个原因就是自己的弦绷得不是那么紧，稍微卡掉我30%、40%，影响不是太大，不影响生存，只是发展快慢问题。

（七）注重部门设置产生人力效益。一是资源共享能力；二是知识共享能力。比如复星的分子公司要产生额外的收益，收益有两种，一是资源共享，打破它的惰性，很多公司不愿把自己的资源拿出来跟别人共享，嫌麻烦，举个简单例子，不愿意一起订机票，我们组织了一个定票平台，从7、8家中选取2家，跟他们做生意，像国资委搞的设施采购也是对的，还有很多，像采购、媒体、公关、客户……可以共享；二是知识共享。要打破禁区，有些公司知道一些事但不愿意告诉别人，比某集团审计发现问题，家丑不愿意外传，我是另一个集团的老总，知道这个信息不就可以掌握资源了，行业有禁忌，包括同样的钢铁厂之间，不愿相互透露，作为上级主管部门要打破这个，要产生链接效益，部门配备产业链接效应的机制和能力。

（八）要有适合多产业公司发展的文化和管理体系。第一充分的授权；第二透明；第三汇报机制，大股东、上级公司重点作战略管理，不要作战术管理。

五、复星集团的激励约束机制和考核体系

1、高管的薪酬问题

我先谈谈我们的原则，几个东西很重要，一是个性化和原则化要结合。不同的董事长，不同的总经理需求是不一样的，我们根据他不同的年龄状态和不同的层次，设计不同的方案。比如说，一个35岁不到的CEO，他的需求就是现钞，他很在乎年薪多少，为什么这么在乎呢？因为35岁不到的人，资金的压力比较大，要生孩子、买房安顿，股权相对他来说不重要，35-50岁他的需要是长期的，会在乎股权，到50-56岁时，需要的是工作机会，想着是否60岁退休，能否再干几年。激励方案要有针对性，适应他的需求，不能一刀切；二是分类管理要有原则。可置换的、对于一般性的岗位，如出纳会计、司机、文秘越原则越好。规定一年增加多少，该怎么考核就怎么考核，有的单位效益好，司机也发个8万、10万年薪，不合理，这种人就要给社会的平均水平，不得超也不能少。对于高级人才，尤其是稀缺人才就要灵活，就象招商引资，要一心一意，他能给我们带来什么样的战术，他到我们这儿来能带来什么价值，要考虑这个问题。根据他历史上在别处所拿的价值和可能带来的价值来确定薪酬。比如一家钢铁公司招聘总经理，有三个应聘人员，三个人的工资不应该一样，第一个人比如说宝钢常务副总经理由于种种原因到你这儿来，第二个是台湾中钢的董事长，党派之争不干了，到你这来求职，第三个是复星的内部人，三个人竞争同一岗位薪酬可以不同，我们关键看他能给我带来什么价值。薪酬岗位的设计以往国企是薪酬跟着岗位走。从我们讲这三个人，需要引进中钢先进的管理模式、绩效考虑、品种设计、人的框架体系……都比较先进。我们算两笔帐，我们请咨询机构，要花多少钱。拿实际例子举，一个卖房的营销公司，两个竞争人选，一个是同济大学的硕士，当副总多年了，他要转正，年薪十来万，还有是要聘台湾一个有名的房地产销售公司人才做总经理，台湾人一直讲怎么提升品牌、管理本公司，转正员工的薪酬给出十几万，台湾人给出一百万薪酬，后来很多人都不服气，这个台湾人，不聘他时，他是我们的培训讲师，每年培训费30几万，培训完还得现场督导，帮我们设计全世界领先的房产销售体系比转正人值钱，这个过程是值钱的，聘个总经理要算两份成本，一是总经理本身的成本，二是他带来的额外价值。前面钢铁公司老总，我看中的是台湾中钢的，不足的是年龄偏大点，我们公司的经理很多不懂行，台湾中钢毕竟是干了二十几年，全球最有效率的钢铁厂，如果他愿来，我愿出300万，宝钢的来了，我只愿出150万，内部晋升的可能只给100万。薪酬设计的第二个原则是个性化，越是可替代的越原则，越不可替代的越个性化，市场认可的人才，不跟纵向比，过去这个岗位历任领导拿多少钱与现任领导无关，也不一定横向比，级别一样的拿一样，没有道理，承担的责任不同不可比。比如你集团的办公室主任跟下属单位的董事长是同一级别的，工资一样拿是不可行的。两比是一要比社会价值，参照系数是前一任拿多少，有人愿聘就是有价的，就像国有资产，不是我说了算的，要有人肯买肯交易，人才的市场价值体现在交易完成；二要与额外价值增量比，一个增量是战略管理体系上的贡献，短期看不到，长期看很有价值；二是直接的经济效益提升，用对一个总经理和用错一个总经理，年薪差异是50万，但效益可能就是500万。商业企业缺精细化的管理能力，以医药为例，中国商业企业药房进销价差（毛利）28%，利润1.5%，美国是12%，利润1.2%，它是用12的价差做了1.2的利润，我们用28的价差做了1.5的利润，问题在哪里呢？经营计划管理。同样的超市管理，沃尔玛的进销价差和销售利润与中国没法比，如果我聘一个沃尔玛的亚洲老总来，我愿意出价，把整套的现代商业管理引进，这是我的期望值，不是200万能衡量的，人才的市场价值就是他被买过的价值，出资人的企业需求不同。

2、团队考核

团队考核有两个误区，一个误区是考核总经理，另一个误区是上级人为给团队分配条件，总经理拿多少系数，副总经理拿多少系数，很多企业都是这样的，这种做法是不对的，有些企业要高度协同，比如江铃汽车，董事长、总经理不能取得业绩，跟他的营销总监、研发总监、生产总监高度联系不可分比，这样的企业发放奖金一定是发给团队，但团队的比例要由一把手协调，而不是上级给明确。假设金龙客车，上级认为总经理该拿50%，3个副总每人分17%，总经理认为自己该拿70%，副总认为该拿40%，怎么是17%呢，扯不清了，让总经理去分，稍聪明点的做法是他会去找副总商量，副总想拿15%，3个人问下来，总经理会权衡，自己想拿70%但是3个人都有个数，我有没有能力把他们压到10%，有把握压吗？压了影响积极性呀，他自己会把压力消化掉，他与副总谈成的事一定是副总可接受的，对于这种需要协作完成的体制应该坚持团队考核。不需要协作完成的体系，如某冶金公司，三个副总不搭界的，工作高度分离的情况就从上级考核直接下到副总层面。又如证券公司分几项业务，投资、证券、基金业务三项是分开的。

考核体系的设计，第一是指标的确定过程。指标确定比较重要的，首先，设计的出发点是保证个人在追求利益最大的同时,间接地带动企业利益的实现。南钢设计的模式是经营者持股，我逼着他去贷款，拿家产无限责任抵押。他买了股权后就想拼了命要把债还上，他会追求可分配的现金流利润，因此把利润做的很多，就达到了我的目的。指标的确定一个是对标，专业部门拿到同行业的平均水平，在去年的指标基础上制定今年的指标。以钢铁为例，指标分成三类，一是希望当年赚钱；二是希望今年的努力为明年创造更好的基础；三是让领导看到一个可持续的盈利局面。第一个权重，今年的利润应减去应收款，保证利润有现金流。成熟企业在70%，非成熟企业60%也可以；第二个权重，明年的利润。一个老总管了5个项目，今年超过2000万利润的只有1个，我要求他今年一年工作做下来超过2000万的得有2个，或是盈利点增加；第三个权重，最主要是的考核人才。年初商定好，经营性人才个体创利，研发水平按级别算有几个。对于未来利润的积累是人才工作，人才不是人数，间接的指标衡量人才，拿钢铁来说，有45项指标，每一项都有一个人负责，能耗、水耗、电耗……，以南钢为例，到去年为止，有19项排行业第一名，13项排行业前5名，基本可以断定这32家是领先的，这32个人是领先的，今年要求再有5项指标进入第5名，工作是通过某个人的工作做到的，体现公司对长期利润的渴望，成熟阶段加数平均，当期利润高很难再增长了，成长性利润要作增长要求。出资人愿望出发点：短、中、长三期利润都要。数字确定有两个人一定要用好，财务总监一定要是有才的人，重要助手要向财务总监了解实际状况，把业务量拆解，告知利润是怎么变化的，看总资产的报偿率，通过对标体现企业的经营能力，撇开一些利润绝对值的纠缠，净利润加利息除总资产，这个数字不能落后，这样自动会加压，迫使优秀企业的增加利润，因为它在银行负债少。同行业对标，我们的钢铁进了前5名，头一年4500万，第二年自己定5000万利润，我给定了7000万，他大谈跌，说整个行业都亏，我讲去年盈利的增的道理，减的道理，这么算他就压力大了，最后硬是搞了7000万。最好有一个人能为你提供两方面数据，一是行业同类型企业对标；二是旗下企业的主要数据，比如利润数据、净资产报偿率的数据、去年的财务数据等，然后具体分析。

3、奖励的问题：

跟自身努力可控的指标挂钩。比如你旗下的企业有8亿人民币，它靠借贷，比如上海的申能股份、上海烟草，我不知道国资委是怎么考核它的，活的很轻松，烟草又不要追加投资，申能一年20亿现金放贷，这笔钱增加的收益跟奖金怎么挂钩，20亿社会平均利息可实现1.1亿利润，实现了奖励你10万块钱，总额中出了力做了贡献该得到奖励，没有出力不该得。举个反面例子，有很多领导考核，把利润减去上级公司的开销，减下的净利润超标了没有，这个方法是不科学的，究竟减多少是无法影响的，由于减多了把奖励减掉了。要考核它掌控资源的那部分业绩，这个非常重要。对总经理的奖励与国家税收总额挂钩公平吗？不公平。关系是有的，但很小，根本影响不到结果。全员绩效考核把所有员工的收益与公司效益挂钩是错误的，他的努力对公司的影响很小，应该把他的努力与他的结果挂起钩来。人力资源考核有两种方式：一种是不考核，年终给双薪；另一种是考核，考核就要与效益挂钩，今年指标实现了就多发一些，没有实现就少发一点，这个不公平。公平的是设计人力资源目标，一是创造留人的环境，对人才而言一是要让他觉得在公司工作很愉快，为此而努力。人力资源部该谈话的谈话，该调解矛盾的调解矛盾，该激励的激励；二是引进人才。上级要求引进的人才要到位，并且经考核能用率要达到90%，招聘要100%；三是培训，通过组织培训使得人均效率提高。与其让人力资源与效益挂钩拿奖金的话不如跟通过他们的努力可产生的结果挂钩，让他积极性提高。

4、奖金的设计

要设计成一个你估计他能够完成的结果，在此情况下实际所得，体现适合水平就可以。比如在江西，达标了，如果奖励他50万就有积极性了，不要设计成一定要达到300万，50万不够就给60万，在江西人才环境中是个什么水准。宝钢副总的收入水平，完成指标可拿140—150万，南钢设计的也差不多。

签责任状是好的，但工资尤其奖金不能透明，中国的文化崇尚平均主义，不崇尚英雄主义，讲公平、君子不怕少，怕不均。在这种情况下，从高管开始，终极薪酬不透明，基本薪酬可以透明，知晓面要越小越好。人力资源的最高境界是职业经理人与创业团队和谐，这个和谐要达到很难，职业经理人引进的层次跟企业的阶段匹配，比如我公司有形象、文化、销售理念的需求，而引进的职业经理人恰好能带来这种需求，但如果用一个新创立的房地产公司，引进这样的人就不划算了。通化东宝搞了一种人工胰岛素产品治糖尿病的药，这产品在国内卖的挺好，一年销售4-5亿人民币，但国际市场打不开，聘请了一个老总，年薪200万，他来后才一年不到就把国际市场打开了，去年做了2000万美金，这个人值，引进的时机好。内销稳定了，外销是零，来了后正好把外销带动起来，对外销售网络留给了公司，是可持续的。这个人我们可能会挖过来，我们有个万帮公司，也生产胰岛素，内销2亿，外销是0，通化可以让他走了，因为体系齐全了。适合是最重要的，我们也有教训，前年从硅谷引进了3个人 ，年薪20万美金，是搞生物医药的顶尖人才，来了后发现这个问题，复星没有国际化战略，当时的研发投入是模仿，是应用型研发，不是创新型研发，引进这样的人不合时宜，他指望你一年提供2000万美金的研发费用，我们给的钱是几百万人民币，不够他花的，呆了两年多3个人都走了。

5、团队问题：

怎么权衡团队的互补性非常重要，班子的考核有一个理念，团队因头而变，引进职业经理人肯定是要弥补团队中的某项缺陷和不足，从这个角度思考，因此要对团队评估。复星从三方面做，一是团队中有没有一个人有高超的领导意识，情商很重要；二要有一个人有非常高的战略思考能力，否则企业没有方向感，都是一帮乌合之众；三要有一个有强大拓展能力的人。唐僧属于有战略眼光的人，他从来没有怀疑过，我就是要取经，真经就在前面；猪八戒跟谁都合的来；孙悟空属于不讲规矩的，能力很强，打妖开路可以；沙僧是愿意沉下心来，呆在家把东西收拾好，我没有功劳也不要表扬不出头露脸。这四个人的组合很重要。领导意识，战略眼光、管理能力、拓展能力。我们考察干部不是考察他本人行不行，德、能、勤、绩是一个方面，更重要的是考察彼此之间能否匹配。能力上可以互补，预期有个协调的结果。我换一任总经理必然会对他的助手进行调整，总经理是事务型的，他的团队中都是事务型的这个团队就完了，要给他搞点有战略眼界的人掺合在一起。很多组织部门很少考虑匹配的问题，要引导干部第一正确认识自己的缺点，第二正确认识他人的优点。有一个工具可使用认识缺点，按干部的能力领导艺术、战略眼光、管理能力、拓展能力四方面设计问卷，每个方向设计四、五道题目，交给这个干部4套卷，一个是让他们上级做一份，一个是同僚做一份，一个是他直接领导的下级做一份，一个是他自己做一份。自评无意义，让他估计一下上级、同僚、下级对他的评价。上级公司的经理找他谈一次话，用无记名式，这样作评的人敢讲真话，产生一个结果：自己估计的比别人评价的好，客观的比主观认为的差。这就是上级领导做工作的好机会，心理学角度第一步要打破他自卫的心态，心理健康的人都会自卫，认为我还是不错的，导致个人看不清自己的缺点。比较好的方式是，调查做完之后总经理单独跟他谈话，分析为什么会有这样的客观事实，怎么办？一种承认自己的确不好，第二种承认现在不好可以改善，措施是什么。改完了三个月后再评，如果得分上去了，他会非常热心接受并坚持。我们一个证券公司经理水平很高，但人缘很差，所有的人都对他反感，颐气指使，自己以为是拿着尚方宝剑斩人的人，给他作了考评后，他认为人家是在打击报复他，要领导主持公道。我给他看了我们公司另外一个分管行政工作的人，他的考评非常好，一件好事你要把结果做好才对。这样的方式很容易让人认识到自己的缺点；第二步是引导他认识别人的优点；第三步是上级参与分权体系的建立。一把手把自己的决策权分给最专业的人。在很多企业中决策机制动不动开会，有人反对就执行不下去，团队领导的差异在于建立一个机制，让最专业的人表决权重提高，怎么操作呢？我们一般这么做，比如说复星集团最近该不该买地的问题，8个董事，在董事会上最专业的有2个人，不专业人先发言，提出很多疑问，讲完后专业人士讲解，考虑这些因素，结果，最终得出结论，他的结论得出后能否决的就是董事长，他门俩的权重占到70%以上，能保证从各方面表现出专业人员意见，一人一票的后果可能导致不懂行的人，智商最弱的人得出结论。引进职业经理人要考察他是否恰当，是否短期内可弥补团队弱点，因此而付出的代价是可以理解的。

6、宏观社会体系与产业组合的策略和具体业务的考核相结合。

复星集团在分两个层次做，我们有一个宏观政策的研究部门，现在还正在健全，准备聘请政府搞宏观经济决策的顾问，我可以知道政府考虑的问题，把产业战略思考放进去。举个例子，近期中国形势三点，中期看好，地产、制造业、能源、原料都看好；短期是看平的，有几个因素，第一是楼市看来真的会下降，将导致一个后果，房地产的买家减少，房价会跌，房地产准备过冬；第二个附带效应，民间财富的效应，老百姓的财富渠道炒楼、炒股、工业利润（工资、股息），现在的情况是炒楼就要不赚钱，股市亏钱，工业利润减少，导致民间资金的供应紧张，企业的资金来源有四个：海外融资、国内A股市场、银行借贷、民间市场。民间渠道下降，银行不会增加，企业效益下降，银监会考核很严格，今年同期贷款比去年少900亿，少增加17%，后果是连锁的，资金紧张起码1-2年，政府打压经济很快。预计未来2-3年看紧，有这样的宏观判断可得出两个结论，一是最大限度增加现金流，增加海外融资，二是优质资产低价收购，股市是单边市，股价上扬有利可图，股价下跌无人有利可图，但是从收购上讲是双边市，经济形势好利润上升，经济形势差，收购机会来了，低成本买进生产能力、市场，不用出钱，效率也很高，我们现在一是争取现金流；二是争取少投建设资金，增加投资资金的储备。不要急，但要找。按这样一个战略，生产建设谨慎，投资性的可以考虑，等跌到份上再去买，如果能贷款争取贷款，增加负债率。产业组合和宏观经济分析、产业策略不是经常做，去年4、5月份在宏观形势有剧烈变化时候开始研究，集团有一个部门分析。

产业目标定下来后，对企业的考核就确定下来，某个独立法人要投资把工厂建起来，负债率40%，现在你的指标是要增强贷款，就要把贷款利息从它的原有指标中扣除。2003年11月份要求豫园、复星医药增加贷款他们死活不肯，而1月份还掉24亿贷款，它不要现金，经过反复做工作，被迫增加，现累计贷款40亿，到4月底还不动，上海的基数宏观调控削减了85%，原来每月的信贷余额新增350多亿，复兴给削60%，有保有压，压的部分就是零，只收不贷，如果我前面不把基数恶狠狠冲上去不就完了吗？最后的结果，04年的贷款余额比03年还多，这就有战略远见了，很多人不理解。经济上要看波动规律，不会永远低的。一个企业的成长与失败，对战略时机的把控是最重要的，李嘉诚买电信，一年半时间赚了900亿，沃达芬买它的价是1500亿港币，转手卖给另一家亏掉400亿，去年、今年年初买地的人都是高买，现在买股票的人都属于低买，时机判断是十分要害的。

集团公司有一帮人研究宏观经济所处行业分析，所处的行业公司有分析师，分析师得有两个，行业的精细化分析和宏观影响分析，两者合拍，该对冲击的对冲，该调整的调整。

薪酬设计不存在临界点，关键是个性化，考核分三类，存量利润，增量利润，长期利润，责任状指标要因人而异，有些是团队，有些是考核个人考核。

有两种看人观点，乐观的看和悲观的看，悲观的看人看缺点，乐观的看人，看到人优点，把有用的人的有用的点组合起来，对于一些暂时不具备能力的人通过工作来培养，保证对一个干部每天有收获。业绩考核是核心，国企的考核不是以业绩，而是以重用，队不要站错，中国职业经理人市场尚不成熟。

李天鸥：

1、感觉这次来非常有收获，我从微观上讲，必须共同学习才能很好考虑问题，因为国有企业，它国有的体制、环境、文化与民营企业相互碰撞，对经济发展的感觉是不一样的，不是哪一个人的问题，我们选择市场会有一个全面客观的判断，各得其所，看问题的起点不一样，有些事情民企能做，国企不能做，有些国企做到了民企还做不到。生意不在朋友在。

2、国有企业有很多机制、体制问题需要改进，不能简单地讲民营体制比国营好，有很多民营企业家对市场的感觉非常好，他就是在市场中成长起来的，而国有企业还有很多靠国家政策，靠行业垄断，靠资源，他对经济的分析判断不一样。

3、国资委和下面的企业有区别，要站在出资人的角度上研究问题，站在国有企业经营者的角度研究问题，现在看来还要站在民企角度研究问题，国企和民企的指导共同发展才会双赢。

企业管理的四点看法

第一点 执行力在哪里

为什么会议开过，文件发过，要求提过，还停留在一般号召上，工作还是按部就班，不紧不慢？

为什么工作标准不高，只求过得去，不求过得硬，只求应付，不求发展，只求守摊子，不求创新业？

为什么公司会议之后，员工听听感动，想想激动，回去不动？

究其根源，是氛围、制度、领悟能力? 是激励、执行？我想都不一定尽然，其源发点，我认为是“法则”不当而致。

我们对事物的处理讲究的根本法则是“情、理、法”，即情感、道理、法律，违背了这三条法则，在事情的处理上，那将是“举步维艰”。那么，对员工的积极性调动，人员主观能动性的“内驱力”引导，是否与之也有关联呢？其答案也应该是很容易回答的。

员工对工作没有热情，最主要是思想问题，有什么样的思想，就有什么样的态度。因为许多人的思想认知，还只是停止于为生存需要，不得已而为之。那么怎么样在企业中，通过大氛围的营造；制度的细节性规范；管理者对企业战略思想的领悟；上一级主管对下级人员的层级性激励；上级对下属工作执行情况的深入跟进，持续性的教育、引导、认同等工作来唤发每位员工的“自我管理，自主执行” 意识，将是一项艰巨的系统工程。它需要每一个管理者强有力的持续执行，而“执行”二字并不是说说而已，怎么样细节性、方法性、持续性的执行，我想是所有问题的根源。

虽然，很多企业家对管理的模式、流程，也可以说是耳濡目染，甚至有些企业家认为“创业之初的时候，用这套方法还适合，现在企业大了，这种基层管理方式行不通了”。其实，管理模式在运用时是没有企业大小之分的，只是运用在不同企业的不同时期，需要对细节性的工作进行不同的修正、增加，同时进行制度规范化，再加以有力的执行、监督，才能得到较为满意的结果，而创业之初，制度、氛围、监督等工作都在“老板”亲自过问下进行，当然不会有执行偏差了。而企业大了，企业主对管理模式是否及时改进、完善？对企业的战略目标和中高层管理人员的指导思想是否明确？还是没理顺自己所要抓的工作重点，于是“鞭长莫及”的感觉自然产生，很多企业力图通过各种途径找一套一揽子解决方案，而实际上，这种方案是远在天边，近在咫尺的。

只要我们的管理人员对管理知识进行丰富，找到原有模式与现状之间的不足之处，进行战略性完善，那么必将是一套“量身订做”的好模式。企业中不乏完美的战略，但是对实现战略所采用的战术，是不是得到有效的执行，可能大部分的管理者都要“卡”住了。

什么是执行？是每一层级对上层愿望的解码；是部门内高效率的运转；是层级间的配合，部门间的无逢衔接；是工作开始前的全方位细致准备；是工作中用心去实施；是对工作进行中的总结、检查、修正、再执行；是上级对下级工作的持续性跟进、激励。

然而，在现实中，真正的执行中，有多少人能做到呢？所以“执行力”问题又成为一个难点，这个问题并非没有办法解决，只是企业有没有信心做，有没有安排合适的人选并充分授权？“用人不疑”是对企业的犯罪，如何有效的监督，积极的引导是必须与授权并行的，只要企业有“不破楼兰终不还”的狠劲，有“咬定青山不放松”的韧劲，一抓到底就能把“执行力”抓出来。

执行在于人员意愿与能力的组合，能力可通过针对性的培训来逐步提高，而意愿的调动，它涉及到我们的氛围感染、制度规范、激励与鼓舞、领悟能力的培养等四大块的工作。而培训、氛围、制度、激励、领悟等五方面都不是单个体存在的，他们之间是相辅相承的依存关系。

针对以上问题点，具体解决，可以从以下方面进行改善实行：

一、 培训：

1.人员（副总级、经理级、员工级分批次培训、运作磨合）

2.培训内容（企业文化内涵、制度要求详解、管理知识、行业知识、市场营销、财务知识、人性需求分析学、心态与沟通、激励成功学、考核管理、意识与责任管理）

3.培训反馈与跟踪（培训效果检查考试，培训结果评述，培训结果运用跟踪、指导改进，反馈面谈，新的培训需求分析）

二、 制度：

1.标准（完成时间与要求量化达到程度、逐步提高、可行性改进）

2.修改（员工参与、所有意见务必反馈、以事实为基础）

3.内容块（激励类、文化建设类、精细管理类、企业愿景类、人力资源类）

三、激励分析：

A 真正驱动员工获取成功的动力

1.金钱并非激励的利器

2.每个员工都有自我激励的本能

3.找到员工真正想要的东西

B 让每一名员工都知道他是重要的

1.把员工视作合作伙伴

2.让员工随时看到自己的工作成果

3.积极提高员工的参与度，让每个人都成为决策者

4.对员工的工作及时给予正面表扬和评价

5.满足员工的重要感

C 创造有向心力的环境

1.让员工对企业有归属感

2.鼓励公平、合理的内部竞争

3.定期召开员工的激励会议

4.建立无阻碍的沟通渠道

5.让员工在工作中找到并享受乐趣

6.为员工设置合理的目标

7.加强信任互动

8.满足员工的“尊重”需求

9.建立良好的人际关系——公开、公正、公平

10.分享成绩和荣誉

11.营造快乐的工作环境

D 给员工成长的空间

1.经常为员工提供有挑战性的工作

2.以工作业绩为提拔员工的标准

3.让员工拥有弹性的工作计划

4.赋予员工工作的同时赋予员工权力

5.重视员工的职业生涯设计

6.允许员工在工作中失败

7.让员工与企业同步发展

8.消除员工对未知的恐惧

E 用愿景点燃员工奋勇向前的激情

1.建立清晰明确的愿景，并形成文字

2.营造充满关爱的团队氛围

3.建设积极向上的企业文化

只要做好了以上的内容，企业的企业文化建设就水到渠成了。

我们平常认为细节关注是过程，我认为细节关注的是责任，敏感度在于用心，通过情感纽带的运用，对人员实行思想的改造；通过知识的培训，制度及标准化建设来对人员进行行为引导。通过时间的磨练，使之成为习惯，最终沉淀为“文化”。而运作中，必须保证上层运作好了，才能向下层推进。“点—线—面”的结合必须在层级间、层级内部得到充分的运用。企业的发展就是不断发现问题和改正问题的过程，“一团和气”的企业不容易发现隐藏问题，我们是在做管理，而不是在比赛谁最受欢迎，没有问题的企业是不健康的。

人都是有思想、情感的，每个人在不同时期都会有不同的需求，而同样的需求在不同时期的需求程度又不一样，虽然这是一个不断变化的动态标准,但是在一定的时间段，还是相对稳定的。没有最好的，只有最适合的。不断分析、探寻最适合生源的解决之法，是每位成员共同的义务。

第二点 人才的价值体现在他事业的凭台上

人才被挖走或离职最直接的原因是薪酬竞争难以抵挡吗。薪酬虽然永远是吸引人的一个重要指标。但更深层的原因是竞争对手提供了更多更好的发展机会，对于职业经理人来说，这比高薪更加有诱惑力。

为什么我们很多民营企业的人才会突然离职，我们的企业家很少去探讨、深究这个问题，总以为有钱就能请到人。可惜现在的人才不再是只追求经济利益，更看重的是生命的价值和生活的质量。人才的生命价值体现在他们的事业平台上。

我们的企业家目光还很短，在企业的组织架构中设置的仅仅是当前或稍后一个时期的框架，就是因为这一框架致使企业真正的人才离职，因为人才需要发展的空间，长期在一个平台上或没有他们更能发展的平台，人才自然就会离去。

在一个企业得不到发展的时候，人才就借助“跳槽”来体现自己的生命的价值，由一个低的岗位调到一个高的岗位，这就是价值的体现，并不是这一高岗位给他们带来多高的待遇。

人才也是有虚荣心的人，就是这种虚荣心给他们带来工作的激情，如果我们的企业家只知道不断给人才加薪，而不知道给人才更高的位置的话，“跳槽”是早晚的事。为了迎合人才这种“虚荣心”，我们的企业家为何就不能设置一些能满足人才虚荣心的岗位，让其体现生命的价值呢？这样廉价的岗位，不仅能保证人才留在企业，有可以发挥人才的优势何乐而不为呢？

给人才一个事业的平台，让人才展现无限的才华。

第三点 企业发展各阶段的需求

我们大谈企业文化建设，但到底怎样来建设企业文化呢？然而企业发展的每一阶段对企业文化的需求不同，它就像人的各生长阶段一样。

1、企业发展婴儿期：只要满足婴儿的睡眠和饮食就够，婴儿就不会又苦又闹的，这是得婴儿只知道睡觉，物质需求第一。

2、企业发展幼儿期：在满足睡眠和饮食外，还要细心照看，因为这时的幼儿手脚会乱动，所以要防止乱动的现象。等及学步时就要防止摔跤，简单的制度建设。

3、企业发展少儿期：常年道“三岁看老”，这时期少儿对一切都感到新鲜，所以这一时期，需要对其的言行进行规范。制度化建设、引导就很重要。

4、企业发展的青年期：青年是一个比较躁动的年龄，除了规范其各种言行外，还要进行强有力的监督和控制。规范化制度建设和程序化的工作。

5、企业发展的壮年期：壮年期的人上有老下有小的内外压力很大，这时就需要健康的身体，就要保证五脏六腑健全，这时期如何健全企业的组织架构就很重要。

6、企业发展的壮年后期：此时期的人经过努力的奋斗，取得了阶段性的胜利，享受的念头和潜在的危机以及另立炉灶的想象开始出现，这时期企业文化建设就尤为重要。它是企业长盛不衰根本保证。企业在万众一心的时候，企业的各层次一目了然，但当企业在万众万心的时候制度就显得苍白无力，只有依靠企业文化来带动企业的发展。

第四点 人力资源管理与行政管理孰先孰后

企业到底应该是先抓行政管理还是先抓人力资源管理，按照现行的“人力资源管理”的观念说法，看起来应该是无所不能，但现实中企业的人力资源管理并不是万能，甚至离开了行政管理，却寸步难行。

自然界中万事万物都应该是“没有规矩就难以成方圆”，人力资源管理亦是如此，如果没有进入“规矩”之内，它就难以发挥人力资源管理的功能。

常言道: “政通人和”，只有行政管理的渠道疏通了，企业才会“人和”，人力资源管理的本身就是追求“人和”。如果一个四分五裂的企业，你叫它做人力资源管理，能行吗？肯定是不行的。

行政管理和人力资源管理是企业的管理的“双刃剑”，不要因一时头脑发热，出错了剑，否则给企业带来的损失一定是不会小的。

任何企业的行政管理如果保障不了企业成员的言行举止、思想、认识、行为的高度的统一，任何人力资源的优势就难以体现 ，只有在不断完善企业的制度建设和组织建设，才能为人力资源工作的开展保驾护航，才能开启企业文化建设的绿色通道。

如果把总经理比成大脑，行政总监比成五脏六腑，人力资源总监就是四肢。只有确保清晰的头脑、五脏六腑（组织）的健全，才能确保肢体的供血正常，才能走得快、走得稳、走得远，才能抓得多、抓得住、抓得紧。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/b9ec8335c4da50e2524de518964bcf84b9d52db7.html