全国酒水品牌运营商启示录
2011-05-15 23:04:58| 分类： 中国白酒“新文化 | 标签： |字号大中小 订阅
一.冠军们的未来选择
要寻找冠军身上的闪光点，不仅要知道他们从何而来，更要知道他们将向何处去。事实上，冠军们对未来的选择，很大程度上关系着未来几年渠道格局的演变。糖酒会期间参与了几个圈内人士小规模的讨论，其中印象尤其深刻的是同城代理商之间的对比。在这个对比中，三年前还平起平坐的两家企业，今天已远不在同一层面。有的人前进了，有的人原地踏步，有的则因为不当的投资渐显颓势。竞争的结果就是这么残酷。今天能成为坐上宾，明天却未必。
造成这种局面的根本原因，其实就在于企业能否谋划未来。事实上，谋划未来一点都不空洞，其重要性不亚于在地雷阵里找落脚点。那么，本次活动中的渠道冠军们，会如何谋划其未来？不同的企业有不同的选择，下面列举的四大发展方向是渠道冠军们当下的选择，这些选择，很大程度上关系着未来几年渠道格局的演变。
1.向上游渗透
细数我国酒水行业现在排名靠前的100家代理商企业，他们对上游的兴趣都非常高昂。行业之外社会对商贸企业认知度不高，是推动他们向上游渗透的最大动力。第二个原因则是因为长期以来众多厂家带给他们的被动。朱跃明说：“我不喜欢‘控制’这个词，绝大多数经销商也不喜欢。”厂强商弱的格局下，经销商要谈不被控制实则非常难。因此，我们评选出来的诸多渠道冠军，都或多或少地保持着一种低调，但做的事情却一点也不低调，如收购酒厂、参股大酒厂、与酒厂合作开发产品……这些举动的所有目的是在上游争取更大的话语权，在产品上有更多的安全感。广东龙程开发更多洋酒品牌、杭州新友收购陕西朱鹮黑米酒、浙江商源参股楼兰葡萄酒都是明证。
2.进一步构建、完善网络
本次评选出的渠道冠军基本上都是名家，但没有一家的网络能在一个市场实现百分之百的覆盖或真正的垄断。正因为此，在采访中，针对2008年及以后的规划和重要工作，他们大都把销售网络的进一步完善列在首位。安徽百川2008年要进一步建设其安徽省内的渠道，广西翠屏商贸喊出“不惜一切代价，一定要牢牢地把省内各级经销网络掌握在手”，厦门建发在2007年悄然布局国内多个市场之后，2008年将有可能实现国内重点市场全覆盖。事实上，像建发这样觊觎更大市场的代理商还有好几家，跟一些继续打算区域为王的商贸企业不同的是，他们要的市场更大更多。
3.成为品牌运营商
本刊在2006年秋季糖酒会曾通过选题《运营商时代》以及在西安糖酒会举行的“TOP10中国顶级酒商联席会议”，向业界传递运营商时代来临的脚步声，实际上，“品牌运营商”确实已经成为诸多大型酒类商贸企业现在和下一个阶段的主要工作和目标。 3月18日，河南亿星商业副食有限公司总经理刘俊友接受记者采访时表示：亿星接下来的工作重点是进一步把亿星打造成品牌运营商，最终形成“到中原卖酒，找河南亿星”的行业品牌效应，而达成这一目标的手段是服务、创新。
4.谋求上市以及其它
由于渠道资源很难量化评估、固定资产不足等原因，目前成为上市公司的商贸企业非常少，仅有江苏苏糖等几家公司以上市公司子公司的形式间接上市。不过，从2007年末以来，谋求直接上市或间接上市已是十几家商贸企业接下来几年要实现的目标。他们所采取的途径一方面是通过风投运作、整合上市，另一方面是组建其它可以评估的资产和增加营业额、利润率。可以预言，上市将是一批谋求更大发展的渠道冠军们不远的目标。
二.冠军们的新谋划
顺应渠道发展趋势，冠军们的未来竞争已然打响。谁能率先实现资本化，率先构建起新的商业平台，谁就具备了稳定未来冠军之位的实力。在这方面，石家庄桥西、烟酒在线、广东中外名酒专卖行等都开始了新的谋划。
1.桥西:意图搭上资本快车
石家庄桥西糖烟酒股份有限公司在业界一直属于务实派，公司董事长赵新想从不张扬，从国有体制转身为股份制企业，这八年来桥西公司迎来了大好的发展速度，先后与泸州老窖、沱牌、双沟、西凤、剑南春、红星、长城等企业展开了战略性的深度合作，白酒年销售额仅次于北京朝批、华泽集团。如今，在成为区域寡头级渠道商之后，桥西又开始酝酿大跨越。
伏击：横向延伸全国布网
记者曾有幸到访过桥西公司总部，偌大的一幢办公楼里常常是关门上锁，原来他们公司的人员均奔赴在市场一线，只是每个月有几天结算时间回总部。现在，桥西公司这种现象将不仅仅停留在石家庄了，同样也会相继在全国部分核心市场设立的分公司出现。
据记者了解，早在汾酒启动北京市场之时，桥西已经在北京成立了分公司。现桥西公司负责长城陈酿销售的石家庄分公司经理杜志国透露：桥西未来的模式是集团式分公司运作。即正在申请成立中京集团，集团将是集生产、销售为一体的工商型企业。换言之，现在的桥西公司是以商贸为主体的流通企业，下一步将会适度整合上游资源，建立工商复合型公司。那么，现在的石家庄桥西公司以后的定位如何呢？杜志国表示石家庄公司只是集团下面全国市场的一个子公司而已，子公司下面再根据品牌设立分公司，如石家庄桥西公司长城陈酿分公司。据了解，桥西已经继北京之后，在成都买了一栋大楼，正在筹建桥西成都公司。
另外，记者了解到，在向全国化迈进的过程中，针对每个单一品牌，未来的桥西将启用新的考核方案，例如长城陈酿单一品牌，石家庄分公司与北京分公司、成都分公司均实行三个总经理负责制，三个单位业绩独立考核，在统一对外竞争的同时，还面对着内部各个分公司的竞争考核。看来，未来桥西公司就是要不断复制石家庄公司的运作模式，进行渠道与网络的横向延伸，真正掌控全国市场的渠道话语权。
目标：纵向发展介入资本市场
对于眼下桥西在全国市场的潜兵伏动，其最终目标究竟是什么呢？据石家庄桥西公司负责红星二锅头的分公司经理徐玉玲介绍：桥西在拓展市场横向面的基础上，将会把全国市场统一在即将成立的中京集团这面大旗之下。
尽管桥西方面并未对外明确公布，但关于桥西未来的理想蓝图却已初现轮廓，即中京集团将不再实际介入各地子公司的具体事务之中，而是作为资本方的代表，对各地公司的各个项目进行评估和投资，即成为了管理方和投资方。而据桥西内部人士透露：中京集团将继续整合上游生产资源和下游网络资源，最终达到向资本市场纵向发展的目的，即规划上市蓝图，实现产品市场与资本市场的双重收益。
尽管我们还尚难明晰未来中京集团的上市明细表，但其构思足以表明赵新想的远大理想与抱负。而在酒水运营商圈里，北京朝批与桥西选择了相似的路径，不同的是，北京朝批是先与京客隆联合上市，再进行山西、河北分公司拓展；而桥西则先进行分公司拓展，再谋求上市。可以预见，桥西的未来发展路径为：从单一商贸型企业向工商复合型企业，再到工商与资本型企业发展。
烟酒在线：成为酒水业的“阿里巴巴”
阿里巴巴改写了传统商业运作模式，其搭建的电子商务平台让企业和企业直接通过互联网对接，一度给传统商业运营带来了极大的震动。哪么，酒业运营能否出现“阿里巴巴”呢？在接受记者的采访时，广州金泸酒业有限公司董事长、烟酒在线总经理黄文雄表示，完全可能。
目前，烟酒在线的运营模式里涵盖了至少三个方面：第一，实体的旗舰店。装潢典雅的800多平方米的旗舰店坐落在广州越秀区商业重地环市中路，可以提供给会员多元化的服务，客观上也起到品牌宣传的作用；第二，烟酒在线网站，网站有产品展示、客户资料管理、产品管理以及产品供求信息发布等电子商务平台；第三：电话服务，烟酒在线针对的是中高端的零售客户，提供24小时广州市送酒服务，哪怕是单瓶，烟酒在线也会随时送到。在黄文雄看来，这三项营运手段缺一不可，他们加起来便是烟酒在线的差异化服务的总和。
为什么要将这种电子商务和电子通讯结合起来？黄文雄说，传统渠道的区分使得经销商终日为渠道的掌控费心费力，这中间的附加费用也非常高。而且，传统渠道已经出现了许多做得非常好、非常优秀的经销商，但针对零售这一块，却并没有出现一个成熟的经销企业。而利用现代电子通讯、电子商务平台的专营模式还有几个好处：第一，中间流通环节减少，有更大的价格操作空间，消费者得到的实惠更多。第二，对公司来说，受上游资源、渠道的影响相对小，不必受困终端；对厂家来说，一方面可以追踪消费者的动态消费变化，另一方面厂商关系更为简单，操作起来更为灵活。
目前，黄文雄的电话直销服务只限于广州市区。在他的设想中，烟酒在线按照目前广州模式发展起来后，会逐渐向全国各地扩展，具体做法是在中心城市建立一个旗舰店，在周边城市建立物流配送中心，保证电话直销的模式可以满足各地需求。这些努力的最终目标是希望打造一个酒业零售品牌。未来，这个酒业零售品牌的运营模式将会逐渐转化为仓储物流中心+会员会所+电话直销。尽管这种模式目前还不多见，但是黄文雄对这种模式的发展持乐观态度，因为在刚刚过去的2月份，烟酒在线营业额达到了600多万。
至于这种新的模式会不会给商超、餐饮、名烟名酒店等传统酒类渠道带来深刻变革，黄文雄认为，这种模式对餐饮渠道带来的冲击是非常大的，尤其是星级酒店。因为电话送酒这种服务本身就能让客人得到了更为尊贵的感觉，而这种感觉是直接从酒店消费无法获得的。
2.广东中外名酒：求专注、建平台
华泽集团的品牌运营，浙江商源的资本整合，广州龙程的掌控品牌，这些曾经的经销商都已经成为行业的大佬，都选择了适合自己的未来发展道路。广东中外名酒专卖行连锁有限公司董事长王惠东，同样也有属于自己的未来规划。
做专注的渠道商
虽然兼任广东酒类行业协会副会长，但是王惠东主要的心思还是扑在广东中外名酒专卖行上。如何做好名酒的代理商和经销商？如何将广东中外名酒行的势力不断扩张？这才是环绕在王惠东心头的重中之重。
王惠东告诉记者：“广东中外名酒行的目标，就是做专注的渠道商，未来也没有向上游厂家扩张的想法，因为只有做到专注，才能做到最好。”
既然要做到专注，就必然要在渠道建设上有自己的特色。事实上，已经在广东市场建立了103家专卖店的广东中外名酒行，并没有停止自己的脚步。而按照王惠东的梦想，在广东的门店一定要达到200家以上，其中广州市场的门店要在30家以上，要深入到广东每一个县级市场，广东中外名酒专卖行的深度和密度网络构建才能基本成型。不仅仅如此，下一步，王惠东还将通过合作或者加盟的形式，把广东中外名酒行开到全国一些中心城市，实现资源共享。
建一流的采购平台
除了在密度和深度上打造好广东中外名酒专卖行以外，在企业未来定位上，王惠东同样有一个规划，“在未来，广东中外名酒专卖行还要不断完善自己的产品结构，成为一个集合中外名酒的大型的、品种齐全的采购平台。”王惠东称。
为了达成中国目标，王惠东必然要把掌控的资源整合起来，为代理商、分销商、消费者提供最专业的服务。为此，一些准备工作已经有序展开。
据王惠东介绍：目前，广东中外名酒行已经联合欧洲几百家葡萄酒酒庄，共同在中国市场寻求代理商和分销商，为想要代理国外葡萄酒的中国经销商提供最好、最便捷的服务，任何风格、年份、口感、酿造方式的酒，广东中外名酒行都可以帮忙找寻。另外，公司还在保税区构建了大面积的仓储基地，以保证有足够的货源为旗下加盟店以及省外经销商供货。
与此同时，如何让热爱名酒的消费者，以最优惠的价格挑选到自己喜欢的酒、合适的酒，也是王惠东在不断思考的问题。王惠东称，首先，是保证名酒的品质，广东中外名酒专卖行是广东省首批“放心酒流通示范基地”，不可能出现一瓶假酒；其次是通过合理的会员制度，给予贵宾和普通会员不同的优惠，一般情况下，广东中外名酒专卖行的终端零售价格比大型KA卖场更有优势；最后，是为会员提供专业的选酒和品鉴服务，定期邀请法国资深酿酒师来给广大葡萄酒爱好者普及知识，进一步引导、培养进口葡萄酒爱好者.
三类酒类商贸企业大有未来
在酒行业快速发展的今天，上游企业的变化已经给酒类商贸企业的未来发展带来了很多不确定的因素。首先，作为酒类经销商我们必须清楚地看到，这几年众多白酒企业再度崛起，已经形成了以茅五剑为首的名酒的第一阵营，以及强势区域性名酒组成的第二阵营。
在第一阵营中，随着水井坊、国窖1573的强势，使得高端白酒之间竞争开始真正显现到市场上；而在第二阵营里，具体到一个市场上，并不是当地的名酒就能站稳家门口。因为更多的二名酒、非名酒由于无法运作全国性市场，所以局部市场的战争将会更加惨烈。上游的这些变化，势必导致酒类商贸企业未来的分化，不可能今天所有的经销商都有很好的未来。
我认为只有以下三类酒类商贸企业有非常明确的未来。
第一种，有消费者认可的品牌，经营名酒的代理商、经销商。如果你是茅台、五粮液等名酒的代理商，那么恭喜你，因为你掌握着稀缺的品牌资源，这些资源在未来的价值可能更大。拥有它们的经销权，可以肯定，不管是今天还是未来，都是酒类商贸企业非常有分量的砝码。需要提醒的是，我们不要低估名酒企业的改革力度，这种经销权未必会是终身制。尊重商业规则并能满足名酒企业在市场上的新需要，是对所有名酒商的一个考验。
第二类，我认为是有渠道的代理商。这里的渠道可能是常规意义上的分销渠道，也可能是连锁渠道。只要更认真地研究一个市场，就会发现近几年上游厂家为了生存和发展，在其重点打造的市场投入非常大，甚至不惜代价以直营的方式运作，先杀出一条血路，再交由经销商经营。为什么会这样？因为在一个市场真正有渠道的代理商很少，而在一个市场需要渠道支持的品牌很多，有渠道的经销商肯定成为厂家争抢的对象。只有不得已没有退路的厂家才会直营、才会背水一战。在接下来几年中，可以肯定品牌之间在局部市场的竞争会更激烈，有渠道的经销商会占有很大的优势，而渠道规模小的经销商，其发展空间会越来越小。
第三类，有平台的酒类商贸企业，比如有物流平台，有合作平台的。没有品牌资源，也没有真正意义上的完善渠道，但如果身处一个大合作圈，利用平台资源也可以在将来生存得很好。其实，这一点无论是商源推行渠道整合，还是在其它地区出现的联合，已经有这方面的特点。抱团取暖也是抵御严寒非常好的一个方法。
虽然酒类流通行业当下的特点是散、小、乱，但是这只是暂时的。回头看现在市场有影响力的酒类流通企业，都有将近十年的发展史，即便崭露头角的新锐，起码也有五年的历史，这说明在这个行业留给后来者的空间、留给小经销商的空间并不多。在今天甚至可以说，再有我们过去的勤奋和胆略，也未必能再造出英雄，何况在未来，发生在主流企业之间的、新锐企业之间的竞争将会更多。因此，选择一个平台、参与一个平台的建设，是众多中小酒类商贸企业面向未来的一个重要准备。
我认为商源之所以有今天的一些成就，主要在于我们在关键时刻做出了正确选择和正确的准备。在别人都在做差价的时候，我们在做渠道建设；在别人也做渠道建设的时候，我们做品牌；而在大家都知道品牌重要性时，我们已经把渠道伸得更远。我认为酒类经销商不仅需要卖酒的技术，还需要有面向未来的谋略。现在不妨想一想，你的企业是否在有未来的三类企业之列？
成为未来冠军的必备条件
冠军只是代表过去，并不代表现在和将来，这是记者在采访获奖冠军时的共同心声。正如河南世嘉酒业有限公司董事长万军所言：“酒水行业可谓瞬息万变，逆水行舟、不进则退，随时都有冠军产生，随时都可能被淘汰。”那么，今天的冠军酒商对千千万万的后来者，又有怎样的心得和忠告呢？要在未来成为冠军，应该具备哪些必要条件呢？万军给出了自己的答案。
一，必要的资本优势,现在的酒水市场，已经告别了“一招鲜、吃遍天”的时代。万军认为：在老名酒与区域强势品牌并存的格局下，在洋酒、萄果酒、啤酒等新酒种不断崛起的情况下，酒类营销变得分众化、复杂化，要成就一代区域渠道之王已经不像过去那样简单，没有足够的原始资本投入是不行的。过去在商家资本不够强大的情况下，只要有好的营销模式、经营理念，一方面可以依靠厂家的支持，二是市场营销环境相对简单，不需要太多的前置性投入，点对点的突破就可以启动市场。但是现在，一个品牌的培育需要厂家、媒介、渠道、终端、消费者等多方来完成，需要的费用支持相当大。此外，一些新模式出来后，也需要费用来维系，如新出现的卖场“店中店”模式中，特别强化了终端陈列奖之类的新费用产生。所以，必要的资本实力是基础中的基础，否则，上游厂家也不会重视你。
二，必要的专业运营能力,根据河南世嘉酒业公司这些年的经营心得，万军认为专业化操作是除了资本之外的第二大课题。当前，悬在很多经销商心口的一个问题是好的产品不一定好卖，要解决这个问题，就必须要有专业化的运营能力。
近年来，行业内营销咨询公司可谓雨后春笋，这本身就说明酒水行业的经营水平越来越高，加上大量的职业经理人产生，共同作用于酒水行业，使得营销产生了质与量的变革。“现在做酒水经营，可能今天不赚钱，但明天却可以赚回今天的钱。那么在所有经销商都大胆前置性投入的情况下，怎样投入，投入多少，明天能赚回今天多少钱，这就得看哪家经销商的专业运营能力高。”万军如是说。
三，必要的资源掌控能力,要成为未来渠道冠军，是不是渠道资源越多越好呢？万军并不以为然，他强调渠道资源不在多少，而在于使用了多少，掌控了多少。当然，冠军所掌控的资源并不仅仅是渠道，还有与上游厂方资源的整合黏合度，与终端资源的直控度，而世嘉现在还有部分终端资源没有掌控，万军表示下一步将会加强进行深度掌控。
同时，资源并不是为哪一个经销商所独具的，这就要求那些要想成为冠军的经销商，以共同的价值观和利益趋同来同舟共济，以战略合作伙伴的方式长期掌控和拥有资源，这既是冠军必需的胸怀体现，也是舍与得的分寸把握。
4，必要的商业前瞻眼光,随着学习型酒商的大量产生，如何抓住今天的商机，把握明天消费趋势，已经成为经销商日夜思考的话题。
万军认为，一个成熟的冠军应该总是比非冠军者思考得多，目光看得更远一点。这主要体现在三个方面。1.是传统做白酒的经销商，应该思考其它酒种在国内市场的发展与变化，应该从现在开始做哪些不同酒种的搭配经营，如世嘉正在考虑与国内知名红酒品牌开展合作。2.是思考营销模式可能出现的拐点，如近年来的电子商务平台，已经改变了传统的实体网络，开始向虚拟网络营销变革，酒水行业是应该思考一下会不会出现 “阿里巴巴”。3.是思考区域强势品牌与老名酒的未来变化，在既要做名酒经营的同时，是否应该再做一些区域强势品牌呢？总之，万军强调的是看到未来趋势，看到潜力性品牌，并从现在开始调整，以积蓄能量，去实现未来冠军梦想。
品牌选择无需跟风
我认为品牌选择最重要。虽然正确选择一个品牌离不开运气，但是正确的选择方法和判断标准，确实能给我们带来很多的提示。比如，我们坚持做有品牌支撑的产品，茅台、五粮液等都是我们的主力产品。2001年的时候，我们选择了茅台，理由有三个：第一、茅台是酱香型的白酒，香型特别；第二、茅台酒的品质有保证；第三、茅台这个品牌是消费者所熟知的。那时候市场上有很多酒都讲究包装漂亮，消费者在购买时也会因为注重包装而失去理性，但是有价值的酒时间自然会证明，而消费者也终将会回归理性。
此外，在品牌选择上，还要考虑到产品在市场上的状态，不是选择最抢手的产品，而要选择相对弱势的，这样的产品才有更大的提升空间。
商商联合也是保障
现在的市场竞争激烈，商品种类繁多，经销商多了，渠道也就窄了。我认为，必须要进行商商联合，即经销商和经销商联合，经销商和渠道商联合。一般来说，地级县的经销商因为地域经济等关系不会成长太快，厂家如通过招商去吸纳这个小经销商会导致市场松散。如果市级或省级经销商能够通过资本方式，联合小经销商和渠道商，共同分享利益，既能为小经销商和渠道商保障上游资源，也能保证大经销商的下游网络。
专业性是渠道成长关键
在竞争日益激烈和成熟的渠道和终端，经销商要想立于不败之地，要想在竞争中占据主动，就必须在专业性打造方面下足功夫，毕竟酒类不像一些新兴行业，它在市场上已经处于一个相对成熟的阶段，偶然性、落差性都不是很大，所以具备实力的经销商，在网络、客情、产品行销力度等方面，大家的实力都大致相当，以后的市场竞争更多应该是落在销售的专业性上面。专业性的打造包括：对经销品牌文化的深度挖掘，找到自己在经销中不同于别人的卖点诉求；对营销队伍的综合素质建设，要在销售技巧、客情沟通、销售管理、拜访流程等方面多下功夫；对员工和企业形象的塑造，每个员工的举手投足都是代表企业，所以专业性的打造并非简单的渠道整理，而是渠道成长的关键。
二批商要有所为有所不为
今天二批商的重要性日益凸显。二批商如何在未来获取成功呢？我认为二批商应该有所为，有所不为。比如渠道选择，如果是全渠道运作，那么二批商在选择代理产品的时候要特别谨慎，产品结构要合理，否则很容易造成产品相互之间打架。如果不是全渠道运作的话，那么就要专一，做商超就要专注把商超做好，做餐饮终端就要把餐饮终端做好。
此外，除了在营销层面有的放矢之外，最重要的就是要把服务做到位、做到家。这不仅仅包括优秀的物流配送能力，还包括对客情维护，对市场的深度了解等。这个同样是决定二批商未来是否具备核心竞争力的因素。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/bb4ddbd0c1c708a1284a4437.html
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