沈阳桃李面包股份有限公司阿米巴项目总结
2014-12-2516:04
阿米巴经营项目工作总结
案例名称沈阳桃李面包股份有限公司企业性质所在地区
沈阳
现有人数
民营
主营业务
食品
2000多人项目周期
2014年3月~2014年10月
沈阳桃李面包股份有限公司（以下简称公司）的前身是沈阳市XX食品有限公司，于1997年1月23日在沈阳成立。公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业。年产值近20亿（2013年为18亿元）。
公司共拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，在东北，华北、华东、西南、西北等12个中心城市及周边地区建立起4万多个零售终端。其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、北京华联、华润万家
客户背景等。
公司先后荣获“2007年中国烘焙最具竞争力十大品牌”、“2007年全国糕点月饼质量安全优秀示范企业”、“沈阳名牌产品称号”、“2008年度消费者满意商品”、“2009年中国焙烤食品糖制品行业百强企业”，连续多年荣获“辽宁省着名商标”等荣誉，并参与起草了《糕点通则GB/T20977-2007》和《面包GB/T20981-2007》标准。
公司已经完成IPO,准备上市。1、阿米巴组织划分；
阿米巴经营核算；服务模块2、3、阿米巴运营头施。1、公司准备上市，对外需要进行扩张，后备人才严重不足，甚至找不出一个可以随时调用的厂长人选和分子公司的负责人；
2、公司从来不算帐。因为经济效益一直不错，公司没有对产品、对客户进行相应的分析和细分算帐，每年都有很好的盈利，但不知道是哪些地方做得好，哪类客户是带来利润的客户，哪些产品的利润高；
3、公司人员流动性不高。很多人是毕业就在公司干，没接触过外面的管理方式和模式，因此，在事情的执行力方面不错，但真正有管理理念和经营意识的人很少，团队缺少主动创造和思考问题的人才；
关键管理
4、公司员工本地人多，且稳定性咼，因而都想稳定而不愿考虑长远。对公司而言，
现象/管理
也就不愿意做长远一点的战略规划和目标设计，预算都没做。对员工的激励不痛不
问题
痒，多劳多得和按劳分配的机制表现不明显；
5、组织扁平化但职能发挥不够。一些中高层管理人员身兼多重职能（总部的职能和分子公司的职能，甚至总监做经理的事，经理做主管的事），职责分工较多交叉，虽然没有太大的扯皮现象，但也未能起到相互促进和齐心协力提升组织绩效的功
能。长期的怠倦和守成的管理机制，没有发挥组织的活力；一些部门的职能不健全。如研发部门和采购部门，研发思路和策略采购完全掌握在老板的手中，部门负责人无法发挥部门的功效和职能；
6、授权体系没有建立。对分子公司和母公司的管控上，没有明确的思路和方向，
完全依在位人的能力和职位的高低来确定经营分子公司的职权，导致某些分子公司的负责人权力过大而出现失控状态。
7.精细化管理程度不高。如公司对标准工时没有概念，对产品系统没有明确的定价机制。
1人才短缺且无经营意识。人才引进方式不多且对人才的要求不明确，某些方面还存在偏执的认知。没有培养人才的土壤和机制，因而人才的经营意识不强。2、战略规划能力弱。没有目标意识和机制，对员工的管理是顺其自然的放羊式发挥，
原因分析如只对市场考核增长率，而北方市场在占大部分市场份额且接近饱和的情况下，无法
引导销售人员和部门对营销进行经营性管理和系统性思考。
3、 