就母婴店而言，孩子王就是让客户有更多的选择，更快地到用户手里，买到更好的商品，让用户更省时间和金钱，其实就是围绕需求四象限“多、快、好、省”，我们做奶粉也是一样，更多的市场搭建，更便捷的售卖形式和活动，服务更好，省时间省钱。
在做奶粉销售前，我在一家母婴连锁工作，曾经在不到三个月时间促使销售从120万突破300万成功确立了在当地品牌优势。
自2011年2月我做婴儿奶粉销售以来，先后负责过产品市场动销拉升业务、品牌市场开拓、渠道扩建新客提升、华东地区业务、负责全国营销的搭建。回看做婴儿奶粉的7年时间里，让我经历了很多从0到1的增长型业务，在面对市场、面对客户的时候，能够挖掘最有效的渠道和最有效的增长方法是我认为最有意义的事情。
我希望深入剖析这些增长项目，从本质到表层，从逻辑到抓手，从问题到答案，对于这些年工作做一次复盘和深度思考。
1.深挖需求，而不是创造需求
不管你做什么工作，不管你解决什么问题，你都会遇到以下几个问题：
我该从哪里入手？方向在哪？如何控制节奏？
面对这些问题，我们需要先回溯到问题的原点（解决问题的目的）——需求。
因为需求背后一定是人，核心的问题是，如果你不清楚谁用你的产品，什么时间用你的产品，哪里用？这个问题永无解。
需求背后的人必须要有共性，这个共性是需要大量运营手段（或调研手段）搞明白的。简单来说就是通过与客户沟通把定性的问题拿出来，再做定量验证，最终发现问题本质。比如：可以问某些客户在买奶粉过程中哪里不爽，拿到结论后再去扩大样本分析，汇总归类找根源。
互联网没有创造需求，这是什么意思？比如：宝宝要吃奶这个需求，人从生下来就必须要吃奶，点评的出现并没有让人吃的更多；很多需求都是与生俱来的，并不是通过互联网创造出来的。所以需要看清自己的业务，我们解决的到底是什么，如果你的产品没有刚性及可持续的提高需求解决效率，那就是伪需求。
就母婴店而言，孩子王就是让客户有更多的选择，更快地到用户手里，买到更好的商品，让用户更省时间和金钱，其实就是围绕需求四象限“多、快、好、省”，我们做奶粉也是一样，更多的市场搭建，更便捷的售卖形式和活动，服务更好，省时间省钱。
回过头来，你要看你能不能找到真正的需求解决方向。你要考虑这个需求 原来是什么样的，如果原来并没有这个需求，是你制造了需求，肯定不靠谱。太多所谓制造需求的产品都死掉了。
2.明确需求后，那接下来的路怎么走？
一定要记住这张图：
1种子期
我们先从理论出发解读这张图。明确需求的这个过程我们可以称之为“种子期”，种子期其实就是我想清楚了、想明白了，我也跟一些客户聊了，胸有成竹了，我做了一个销售模型，体验越简单越好。
种子期三件事：
一定要跟客户多沟通；
100客户和1000客户没有任何区别；
目的就是为了做一个留存漏斗。
有大量的业务都死在种子期，虽然死法各有不同，但是死因大同小异，都是在关键时间干了一些不该干的事儿。比如有人前期大力度投入开新客，却不关注留存，也不及时分析留存率低的原因，虎头蛇尾，结果可想而知。所以说种子期非常重要，100个新客和1000个新客没有任何本质区别。只有验证需求才是有意义的，才能为后期增长建立了夯实的基础。
一句话：种子期一定一定要关注留存率，这是本质！
2爆发期
种子期结束、爆发期开始的标志是什么？种子期核心看留存，留存率达到一定的值就说明产品成功度过了这个阶段。都说女人生孩子是人生一劫，那能度过种子期就是做业务的一劫。还记得当初在做母婴连锁的时候，我们看到会员月留存率大于30%，当看到这些激动人心的数字的时候，恭喜你放手去干吧，爆发期来啦。
爆发期顾名思义就是想尽一切办法做拉新提升销量，这个阶段重点关注的是这三个指标：LTV、PBP、CAC，这些都是成本收益系指标。（此处理论来源于某营销书籍，多读书收益良多）
CAC 是 Customer Acquisition Cost 的缩写，意思是“用户获取成本”。
LTV 是 Life Time Value 的缩写，意思是“用户的终身价值”。
PBP 是 Payback Period 的缩写，意思是“回收期”。
在爆发期中，如果新客收益为正，接下来就需要关注用户活跃度。因为我们提到种子期看留存，其实就是在搭建一个漏斗，比如有了这个留存漏斗，在拉新阶段倒进去大量水，即使外漏不少，但总会有水留下来。不过在爆发阶段后期，你一定会发现用户活跃度相比早期有很明显的下降，这其中一方面是大量“水用户”进入，另外一方面是客户玩腻了，不新鲜了，所以你该有所改变了。
一句话：爆发期就是找开新客天花板同时关注用户活跃度。
3瓶颈期
当爆发期结束后，就进入瓶颈期了，这个阶段更关注是用户活跃度的指标。爆发期的结束的时候我们发现新客成本非常高，碰到天花板。那么就需要通过更好（更新颖）的活动及更赞的服务来提高用户活跃度，以此提高开新天花板。
举个例子，假如客户活跃度是平均月活跃1次，拉新成本50元一个，现在活跃度变成2次，拉新成本就不是50元了，因为用户生命周期价值翻倍了，所以拉新成本就变成了25元。
度过瓶颈期可以帮助我们进入下一轮的爆发。
至此，整个增长的逻辑就很清晰了：需求、种子期、爆发期、瓶颈期，在后期会出现“爆发期“、“瓶颈期”交替迭代。这就是增长的逻辑。
再来说增长的规律。上面这张图是我服务过的某品牌至今整个发展的节奏，百分比的意思是市场占有率（当然是个假设的数字，同时也是针对目标竞品的，有价值的信息是四个环节之间的比例）。
★在早期，我们拉动的是主动用户，完成这部分用户拉新只占到3%，这批用户的特点是好奇心强，愿意尝试、提供反馈。
★接下来13%的阶段是和某竞品的打仗，通过新客费及红包拉进来。
★后面的33%指的是口碑阶段，当时最有效的口碑传播场景就是妈妈聚会和同学群、公司群等。
我们研究发现，“社区妈妈聚会”的场景是用户第一次了解我们品牌最突出的场景。比如：两个妈妈在一起，很多时候都会问对方孩子吃的什么奶粉，对方回答我家吃的什么什么品牌，同伴就会问这个牌子好吗？此时对方就可以炫耀一下了，然后就使没买过我们品牌的人就产生了首单行为，或对我们品牌留下了深刻印象。
★最后一步是趋势阶段。当大势所趋，你需要跳出增长，关注如何盈利、以及如何保持稳定规模。
3.究竟哪些手段保持高效增长？
回看以前，我们在种子期做地推，在爆发期和竞品打仗（疯狂做活动，搞奖励），进入瓶颈期后做了专业客服、培训。客户发现我们产品既比其他竞品便宜（活动后），体验又比他们好，从而又进入了新的爆发期。虽然现在奶粉销售的核心是开新客，但我相信将来奶粉销售比的是专业客服、培训、操作思路，大数据等领域。我们虽然走的并不远，但是我们遵循逻辑。
这张表是从我经历的所有增长项目中总结出来的各阶段内最好、最有效的增长方法。
我们分为拉新、活跃和留存三个维度看。
★整个种子期最核心的事情还是需要关注“留存”，需要通过优化产品活动得以实现。
种子期拉新最有效的办法还是地推，最有效的活跃办法是调研，不要给客户发券，只需要跟客户聊聊天，因为种子期往往吸引的是新鲜客户，这些客户也最能给你反馈最有价值的信息，这才是种子期促活非常关键的一件事。
调研的目的只是找到问题吗？当然不是那么简单，通过调研一方面最大程度的发现问题，另外一方面你会发现这个阶段的客户是什么样子的。种子期用户的特征是好奇心强，愿意给人提意见，促活最好的办法就是跟他聊，双向反馈，让用户感受尊重，这就需要有客服团队的跟进了。
在调研的时候你可以在门店跟客户说，我是xx的产品经理，为了让您买的更爽了解的更透，我希望能做一个小调查，当用户感受到你对他的尊重，他就会持续使用及反馈意见。当你知道产品（活动）的问题或者了解到产品对客户有所伤害的时候你加以安慰及一定的物质补偿，客户同时会反馈给你意想不到的支持，当你面对群体客户采用这套思路，你一定能够获益颇丰（比如妈妈班）。
★爆发期核心是拉新，你需要建立更多的渠道，关注渠道的转发率、新客收益。
爆发期最好的促活办法就是搞促销，留存最好的办法就是做调研，召回最好的办法还是跟客户聊聊天。爆发期间如果客户流失了你再给他补贴，他可能会觉得这是侮辱他！
举个例子：我们在做大型活动的时候，对于流失的用户没有直接做调研，而是直接发信息打电话召回，结果转化率非常低，真正原因是什么？
记得有次跟客户沟通发现，用户兴致冲冲地买了一组奶粉，活动除了赠品还有积分兑换的奶粉，结果他现场只拿到了门店赠品，积分兑换的奶粉一个星期也没收到（我们直接寄给客户），打客服电话也没人帮他解决，非常的伤心，后来再也没买我们产品了。之后他已经把这个烦心事忘了，此时我们通知他，我给你一张100块钱券让他继续买可以抵用，怒火重燃，换做是你会怎么想？当我们根本不知道客户痛苦遭遇的同时，依然不停的告诉他打折、促销……所以，这个阶段最好的留存办法还是多跟客户聊一聊。
★瓶颈期，最应该关注的是活跃度，应该通过产品和效率模型来进行提升。
瓶颈期的增长并不需要爆发期那样的趋势，需要更多的是稳定。当然还应该修炼内功，多做品牌提升，在市场上发声，提高口碑，挖到一些新的需求点。瓶颈期留存最好的办法是做会员和积分。
项目成功的方法千千万，但是失败的方法就那么几点。因此我想告诫大家的是，记住增长的逻辑，时刻了解你所处的阶段，不要干不适合的事。
4.案例
说完增长的逻辑，那增长的“因素”是什么？逻辑让我们找到规律，而因素是抓重点。
我自己总结，增长的因素有五点，即需求、场景、品牌、渠道、客户教育。要获得高增长，这五点缺一不可（增长并不容易，切记缺一不可）。
其中，需求和场景是第一层，是增长的主因。短期内应该通过场景抓渠道，再基于需求建立品牌。而客户教育有两个重点，一是告诉客户我是谁，为什么选择我，为什么非要选择我，二是降低客户预期，未来体验中给用户Aha-moment。
下面用之前服务的品牌从0到1冷启动为案例，把这五点因素还原到这个项目里面。
★首先从最早期验证需求开始。
当时假设我们解决的场景是宝宝断奶要选奶粉，于是我们就在苏、锡、常三个城市进行需求验证，完全采用人工方式进行（门店店员配合度很高），发现留存率不错，周留存50%，事实证明能解决需求，用户买账。
★接下来决定在苏南冷启动，我们决定选择苏南的原因有两点：
客户需求都很稳定；
四大品牌过于强势，门店毛利不足成本太高痛点明显。
★既然选择了目标区域，接下来就是冷启动的方法，我们采用最有效的抓手是场景+地推+事件。
当时有两条路：
第一是做事件。因为苏州人口基数大门店配合度好，于是我们跟配合度高的客户合作搞店庆。当时发单页，周末人虽然多，但转化效率实在惨不忍睹，活动更多是侧重在品牌曝光方面，借助门店店庆让很多当地人知道我们奶粉名字。
第二条路才是真正能获取转化效果的地推。刚开始我们在门店发单页（派抵用券），不到2%的转化率，也就是100个人里面有2个人转化，这个结果我非常不满意。
在地推现场，我当时一旦看到不接DM（抵用券）单的人，或者扔掉DM单的人，我就厚着脸皮上去追问原因。很多人都说了很明确、很共性的原因：抱歉，我没有需求，我家吃的什么什么品牌
既然没有需求，扔也正常，那接下来就找需求到底在哪里。我发现很多妈妈选择奶粉关注最多是安全、其次是品牌，安全包含是否同步销售、奶源、工艺等，进店消费时段上午10-11时，下午3-4时，晚上7-8时，周末大于周间，根据以上我们就把地推时间转移到精准时间和妈妈班现场，转化率提升到7%，已经实现超3倍的提升。因为“同步销售”这个场景本身就是有需求的表现，我们品牌恰好可以解决同步痛点。
但与此同时我们发现还是有客户扔DM单，我继续厚脸皮上去追问，客户说我不知道你是什么？你跟哪个哪个品牌有什么区别？这张单页看不懂，什么意思？
问题又回到了客户教育上。后来我们重新做一个大海报收银台区域和货架陈列区，转化率就到了9%。
后来我发现客户还是扔，继续追问，到底是什么原因？客户问，什么是OPO？哪些国家有销售？我同学朋友在国外看到吗？某某品牌我知道，你们什么牌子？这些问题实实在在的反应了用户依然不够了解我们。
最后，我们做了很多软文道具，货架插卡、海报、同步照片、各买点解答卡和打印出了很多现场购买大单的照片配上文字，做了大量的导购培训工作，提出很多口号，大量的员工激励和客户的活动提升参与度。
那个时候我们基本不在发单页，客户会主动了解，最后转化率到了16%，周留存率达到70%以上，其实就是一场结合事件与地推的表演。我们推广人员游走在各门店直接接触到客户教育客户影响客户。
这件事情告诉我们，你要找到场景，找对时间，让客户理解，才能把把效率最大化。
5.小结
增长的前提是准确的需求，明白自己的产品在什么地方什么时间解决了什么人什么问题。
要挖掘需求的本质，不能创造需求。
明确需求后，在增长的不同阶段，即在种子期、爆发期、瓶颈期一定要做正确的事，关注不同的指标，使得爆发和瓶颈交替出现，让增长不停步。而在拉新、促活和留存三个维度，又存在不同时期有不同的高效增长手段。
在正确的增长逻辑下，要抓住增长的五个因素，即需求、场景、品牌、渠道、客户教育。要获得高增长，这五点缺一不可。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/caa9a06168eae009581b6bd97f1922791688be9d.html
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