规划者：
为了确保项目的成功，需对项目进行完整的定义，并和各干系人共同确认这些工作方式的可行性。所需要的资源能够得到支持以及每个过程在各自的位置上都能够得到执行和控制。
组织者：
使用工作分解、估算和进度管理技术，定义需要完成项目的各项工作，此过程中需要排列合适的活动顺序，当工作分配确认完成后，谁来负责具体执行，所涉及到的工作需要耗费多少成本等。
焦点所有者：
在整个沟通过程中，作为口头沟通和书面沟通的中心点，为其他各类沟通环节提供支持和服务。
军需官：
确保项目过程中的资源、材料和设备能及时得到支持。
说服者：
与干系人在项目定义、成功标准和方法上获得一致意见;在整个项目过程中管理干系人期望，平衡时间、成本和质量竞争要求，同时获得关于资源决策和问题解决措施方面的一致观点。
问题解决者：
通过根本原因分析过程经验，就任何必要问题提出纠正措施。
教练：
与每一位项目团队成员进行沟通，让他们感受到各自在项目中角色的重要性，为项目的成功贡献力量；寻找方法来激励每一位员工，帮助员工改善工作技能，同时及时获取工作反馈以提升他们的绩效。
斗牛犬：
确保各类承诺能够有效执行，各类问题能够得到解决，并完成指定的行动目标。
警官：
持续衡量违反计划的行为，制订纠正措施，审核项目过程和交付成果的质量。
销售者：
说服者和教练角色的延伸，但是这个角色更强调将项目的利益“销售”给组织，像“变更代理者”那样服务，鼓舞团队成员实现项目目标，并且克服项目过程中的各种挑战。
保护伞：
努力为项目团队营造一个轻松的环境，让他们高效和专注地为项目工作。
促进者：
确保观点不同的团队成员能相互理解并配合工作内容，共同实现项目目标。
一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？
常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，工程项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。
“作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。
首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。
其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。
工程项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。
众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。
那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？
首先，作为一名工程项目经理，要认清角色，摆正位置。工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。
其次，作为一名工程项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。
其三，作为一名工程项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，工程项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，工程项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。项目管理者联盟文章
其四，作为一名工程项目经理，要有吃苦耐劳的精神。工程项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。
其五，作为一名工程项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。
此外，作为一名工程项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢？显然这是远远不够的。要做好一名工程项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。
其一，具备领导才能是成为一个好的施工工程项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导工程项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。项目管理培训
其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个工程项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。
其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名工程项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀工程项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好工程项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。
其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你？人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。
其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，工程项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工工程项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
其六，思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。
其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。
工程项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）。只有详细而系统的由工程项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，工程项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是工程项目经理必躬之事。
总的说来，作为一名工程项目经理，既然是公司领导在项目的代表，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩（即效益的最大化）。因此，在工程项目实施的进程中，要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，才能为企业取得最大的利润。
真正理解项目经理的角色
一、业务能力
项目经理它具有较强的专业性，尽量达到一专多能，同时对项目的技术有较全面的熟悉及了解。只有这样才能全面掌握项目。一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、组织管理能力
(1)项目组的高效性
项目组里的成员的技术能力有强有弱,每个人的特点也不一样，是否根据每个人的特点给他安排相应的工作呢？另外，在组建项目团队的时候，是否考虑过了你的核心成员是哪些？
(2)分工的明确性责任清楚、分工明确是任何一项工作的基础，当目标明确的时候，项目组成员就会朝着这个方向去努力。反之，当工作内容不明确，干完一件来一件，时间久了，员工就看不到了曙光，那种积极性就会消失，从而团队的士气也会受到打击，这时候就不可能谈到高效率，高品质了。
(3)作业边界的明确性要实现无缝连接
(4)决策能力
项目经理在项目组中又充当项目的决策者，在错综复杂的项目信息中，如何能够识别出项目的风险；如何对项目的解决方案进行优化；如何对项目的预期进行分析预测，从而做出符合项目发展的决策。这些都是影响项目顺利进展的关键因素，也是项目经理应该具备的能力之一。
（5）项目经理的核心你能力——工作计划与分解前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。项目经理应具有协调、组织管理的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体。相反有的项目经理，工作中不讲人情，不注重与别人的感情沟通。搞得关系紧张，工作被动。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理首先要以人为本来管理，因为人总是有感情的。感情融洽了，工作就顺了。所以，项目经理要学会转化矛盾，要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才。过程中会碰到许多问题，有时还很难处理。这就要求我们的项目经理要清醒冷静，要有涵养。要有敬业精神和职业道德，同时还要有挑战困难和坚持到底的勇气和毅力。
三、沟通能力应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。在项目管理的过程中，项目经理要面对客户、组员公司领导等众多人群。所以说，项目经理在项目管理过程中扮演一个桥梁的角色，与任何一方的沟通出了问题，都可能影响到项目的进展。
四、如何提高项目经理的能力
如果你每天都能很好的回答下面10个问题，我坚信一年后你肯定能够成为一个合格的项目经理。
1.项目经理的职责是什么？
2.你的优势是什么？
3.你所作的每一件事情的依据是什么？
4.你提出的问题，对方会有什么样的质问？你如何回答这些问题？
5.你是否积极的面对每一件事情？
6.你是否真的为用户解决了他的问题？
7.今天遇到的问题，是否找到了解决对策？
8.今天做到“报告、联络、相谈”了吗？
9.今天与昨天相比，你有哪些进步？
五、如何才能做好一个合格的项目经理
从职能入手项目经理应该具备的能力
1、项目管理的知识：必须学习项目管理的相关知识，并熟知自己所在行业项目的运作规律和运作模式，包括失败项目的经验教训。
2、专业能力：这是必要条件，专业知识要做到一转多能。
3、管理能力：组织能力-如何组织项目团队；团队建设能力_如何让发挥团队每个人的优势，且能相互配合。
4、计划能力：能够制订完善的项目计划。
5、分工能力：能有效地把项目各模块的内容分配给项目组成员，并能完成好。
6、会议能力：学习开会的技巧，尤其是项目协调会和专题讨论会这两个项目中常见的会议形式。
7、控制能力：项目的质量、进度、成本，都需要项目经理进行有效控制。
8、协调能力：项目组内部协调及与项目相关方协调。
9、解决冲突的能力：项目中一定会有成员之间或与相关方之间的矛盾冲突，必须解决好，才能不影响项目的进展及成果。
10、成果管理能力：项目是有明确的预定成果的，所以，管理过程成果就非常重要了。
11、计划调整能力：调整项目计划时，会涉及到诸多相关方及内部的重新整合，所以，一旦项目计划需要调整，则需要考虑各种因素
12、工具表格设计能力：项目中涉及内外部相关因素太多，所以需要根据项目的实际情况，设计和制作相关的操作表格工具，以保证随时有事可记、有据可查。
要培养一个项目经理，是需要很长的一段时间的。培养的方式有三个条件：
（1）在其具备一定专业能力的基础上；
（2）学习项目管理的相关知识，同时学习对人的管理知识；
（3）有机会参与到项目中，在实战中检验是否合适。
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