2017年天津商业大学考研试题812管理学

天津商业大学2017年研究生入学考试试题

专 业：会计学

企业管理

技术经济及管理

旅游管理

课程名称：管理学（812） 共4页 第1页

说明：答案标明题号写在答题纸上，写在试题纸上的无效。

一、判断题（正确的打√，错误的打×；每小题2分，共20分）

1、管理的客体仅指组织内的人。 （ ）

2、在明茨伯格的管理角色理论中，发言人角色属于人际关系角色。 （ ）

3、马克斯·韦伯被称为“组织理论之父”。 （ ）

4、组织资源可分为有形资源、无形资源和人力资源三大类。 （ ）

5、根据环境因素可控程度，决策分为确定型决策和不确定型决策。 （ ）

6、组织中主管人员素质与管理幅度成正比。 （ ）

7、在进行人员培训时，首先应该选拔受训人员。 （ ）

8、传统的领导理论认为领导的核心是强调领导者的权力因素。 （ ）

9、在期望理论中，影响激励力的两个关键因素是效价和期望值。 （ ）

10、控制标准的建立应做到科学性、绝对稳定性、普适性的统一。 （ ）

二、名词解释（每小题4分，共20分）

1、管理

2、组织文化

3、目标管理

4、战略计划

5、正式组织

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三、简答题（每个问题10分，共40分）

1、法约尔提出的管理职能。

2、组织工作的内容。

3、根据费德勒模型解释“在企业中任何时候都应该采取关系导向型领导风格”的说法是否正确。

4、有效控制系统的构成要素。

四、论述题（每个问题20分，共40分）

1、论述组织结构设计的核心工作。

2、论述领导者的权力基础。

五、案例分析（每个问题10分，共30分）

福特加紧成本控制

从20世纪70年代起，福特和其他国内竞争对手都感觉到了来自国外汽车制造商的压力，这些国外厂商有着更现代化的生产方法和更好的质量控制等。在2001年小福特就任公司CEO时，本在美国汽车制造商中排名第二的福特其成本已经失控且质量问题堆积如山。

新任CEO非常清楚短短几年之内公司下滑得有多快。1996年，福特甚至快超过通用汽车公司成为汽车业第一号；1999年，福特的利润高达70亿美元。然而到了2001年，公司亏损了55亿美元。公司150亿美元现金储备几乎全用于收购沃尔沃和“陆虎”汽车以及建立几个毫无成果的网上商贸项目。同时，对价格敏感且在意产品质量的消费者开始选择外国制造商的轿车和卡车。这一趋势使得福特的美国市场占有率整体下降了22%。此外，福特远高于通用汽车和其

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他汽车制造商的成本，也大大损害了福特的利润。90年代后期，福特公司每卖一辆车，几乎平均能赚2000美元。成本持续上升，原因是汽车设计师和工程师没有严格遵守零部件价格标准，以及新车型制造时生产转换的标准。例如，采购经理为福特车购买126种不同的油箱盖和150种不同的收音机以用于安装。该做法几年后形成了巨大的成本劣势：每卖一辆车，公司就亏损近200美元。

公司信用部门也面临很大麻烦。为促进汽车销售，信用部门设立宽松的规定，使更多顾客符合低息和无息贷款的要求——包括很多信誉低于平均水平的顾客。当经济发展缓慢时，更多买车者无力还贷，福特不得不收回比计划更多的车。信用部门损失使得2001年福特的总体损失变得更高。

为此，小福特首要任务就是在福特内部重申控制。他更换了福特信用部门的高级经理，任命福特欧洲前任CEO监管国际采购，提名新首席运营官，并重新任用已退休的福特首席财务官来加紧对公司财务的控制。这一新的管理团队帮助福特制定了一个综合计划：削减45亿成本，在未来时间内削减更多。该计划需解雇35000名工人以减少工资成本，砍掉4种车型简化制造过程，关闭工厂提高效率，以及标准化车辆零部件来减少购买不同零件的数量。此外，计划还明确要提高生产质量水平以降低召回和保修成本，抬高信用门槛来降低信用损失，修改折扣和低息贷款来提高盈利率。在发现大多数员工都是从网上获知新闻后，福特甚至取消了公司付钱订阅的杂志和报纸。“我们在努力为货运列车安装刹车，”CEO评论说，他个人牺牲包括改用更小的商务飞机。“在让它调头之前，我们得先使它停下来。”

福特管理层支持这种调头，他们加速新产品的开发和投放市场。尽管公司更多依靠预算、时间表和其他正式的方法来强化控制，但CEO还亲自走访很多部门，激发员工更努力工作。“我请求你们努力工作，”他告诉员工。“脑中要关注大局。想想真正重要的是什么。做那些真正重要的事情，不要做其他事情。”

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有些部门在适应新控制方面有困难。如豪华车分部管理者们跟不上新捷豹车型快速投放时间表，但没有这种新车型，该部就无法实现收益和利润目标。此外，致力于新野马车型的经理们想要小福特批准一项不符合公司利润目标的计划。尽管他们向CEO保证，尽快解决利润下滑问题，但小福特拒绝授权任何不能明确满足目标的计划，同时，要求负责燃油经济性问题的工程师拿出在三年时间内能将燃油经济性提高25%的计划。推动这些工作，CEO不是事先劝说福特经理们，而是设定明确限定，并提出具体问题将他们导向正确的方向。

新控制已经在其他关键领域产生效果。通过致力于生产较少但质量更高的车辆，福特的制造部帮助减少了维修申请并召回较少的车辆。而且高质量使得公司在消费者调查中获得了更高的分数。通过采购经理和制造部经理合作标准化零部件，并与全球供应商合作，生产管理者也让每辆车生产成本降低240美元。最后，福特的经理们使产品成本总共降低了60亿美元。

小福特也致力于设定并实现影响环境的标准，比如达到更高的燃油效率，设计类似丰田普锐斯那样的混合动力车型，丰田的这种车型销售量正开始上升。设定并实现标准来达到这些目标及其他支持公司转变所需要的目标不会很快，也不会很容易。“使我夜不能寐的问题在于，我们行动的不够快，”CEO说。“的确，我们在进步，但是我们进步的不够快。”福特知道，公司的未来就取决于，他和他的管理者们在继续控制成本并提升质量和销售方面做得有多好。

问题：

1、列出比尔·福特的控制措施。

2、以基本控制过程步骤为模型，讨论比尔·福特的措施是否遵守了这个过

程。

3、福特的调头计划应该定义为战术控制还是战略控制？

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/cf6a18295bcfa1c7aa00b52acfc789eb172d9e2a.html