ZARA物流系统分析

系 别 管理系

学生姓名 杨 倩

专 业 物流管理

学 号 201320609109

课程名称 物流系统规划与设计

时 间 2016.6.30

任课教师 任启文

摘要

ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头 H&M、日本的休闲服装巨头优衣库{UNIQLO}，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。

ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第一的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。

ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。

如何贯彻这样的战略呢，ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。

关键词：ZARA 抄版 极速 时尚 战略

目录

目录 II

前言 1

1 ZARA的行销策略 3

1.1.1对时尚的快速反应 3

1.1.2对顾客需求的快速反应 4

1.2 ZARA战略方式 4

1.3 ZARA品牌供应链如何管理 5

2 品牌核心 7

2.1产品组织和设计 7

2.2　采购与生产 8

2.3产品配送 10

2.4销售和反馈 11

3 ZARA传奇供应链 13

3.1矩阵组织 13

3.2快速补货 14

3.2.1快速补货是ZARA的核心竞争力 14

3.3垂直整合 16

3.4最后一公里 16

3.5一站式 17

4 存在问题 18

5 解决建议 19

总结 20

前言

应用IT支撑ZARA供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？

如果你现在还不清楚，ZARA的连锁店也可为你揭开谜底。在ZARA的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。

ZARA 的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域逐渐完善的效果；是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化。

ZARA位于上海的专卖店

基于价值链的 IT建设节奏总的来说， ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面： IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套能够回传总部的POS系统就能起到很重要的作用。

除此之外，必须抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必实用的系统。技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用；而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处；而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反。

流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。

1 ZARA的行销策略

Zara的品牌运作策略：快速反应(QuickResponse)机制，这也是Zara的核心运作机制，主要表现在两个方面：

1.1.1对时尚的快速反应

它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。它的快速反应模式之所以能取得巨大成功，还在于它能在流行趋势刚刚出现的时候就能准确识别并迅速推出相应的服装款式。

而在一股的品牌操作中，设计师通常提前半年至一年左右的时间依据流行机构预测、时装发布等信息来进行流行的预测和新季款式的设计，并依次制定销售营销策略等，在此期间进行样衣的制作和修改。而且中间会包括进行完善和修改的过程，因而从一定程度上延长了前期的准备时间。而Zara的速度则会比竞争对手快的多，通常，Zara只需要几天的时间就可以完成对顶级服装大师的创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，Zara仅仅只需15-30天的时间。这比传统的运作模式的其它零售品牌的周期要大大缩短，当许多零售品牌还在努力预测的时候，Zara却能更快地识别和成功地抓住任何一个时尚潮流，使其与顾客保持同步。掌握流行不断推出新产品，亦为其公司竞争的最佳利器。 这里主要突出了Zara对于信息的掌控与灵活宝用：Zara不仅从专业机构、行业协会、世界世纪大师的时装发布会中广泛收集各种关于时尚的信息，为了使设计和开发高效率地运行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集时尚场所的时尚人士着装，并将收集的信息随时随地地发往Zara总部。

1.1.2对顾客需求的快速反应

Zara拷贝各家每季最畅销的流行单品为主，“消费者要什么”成为公司经营 重要的参考数据。全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，包括从颜色款式到价格，并将这些信息进行收集和整理，每天传真回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议的商品就可以在店内找的到。Zara能够使得最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里，为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和决策。Zara所做的事情便是真正地从顾客自身意愿出发，将顾客的想法和需求转化成他们所期望“流行”的服装，所以Zara能以最快的速度生产消费者最想要的款式。这方面也体现出Zara对于信息技术和信息通讯方面的投资与利用。 由于这种快速反应机制，使得Zara可以使款式不断推陈出新。也使得强大的设计和开发能力转化成每年两万件以上的新款服饰成为现实。

1.2 ZARA战略方式

ZARA的速度战略一两周实现商品更新

Zara的一件衬衣从它在拉科露那的设计室到它在卡塔尔，巴黎或是东京的专卖店只需两个星期的时间。通常情况下，Zara公司利用这一小段领先的时间，在各种不同的式样之中检测出最最热卖的几种。通过这种方式，公司能够迅速地把卖不动的时装式样的生产线停下来。这种做法尤其是在销售淡季将临时，有效防止了竞争对手通过大量进货和低价倾销来吸取利润的惯用手段。Inditex集团的首席执行官Castefiano说：“我们的做法，让我们与竞争对手保持了巨大的优势”。

一年只出春夏和秋冬两季的时尚流行节奏太慢了，Zara品牌加快了时装消费与淘汰的速度。它懂得维持新鲜感，每星期都会有新时装空运到各地，令消费者定期光顾由此而紧捉住消费者的心。ZARA的营销战略一不局限于每季成衣的流行趋势，而是时时不停注意最新的时尚款式，尽快提供能满足顾客需要的产品。正是这种经营策略与Ben~ton、Gap和H&M等大型服装零售商迥然不同，并不局限于每季的潮流趋势，而是时刻不停留意最新的时尚款式，尽快提供能满足顾客需要的产品。这种特别的经营模式，也为传统的服装及纺织品供应商带来新挑战。ZARA的设计战略一200多名设计师团队，勤于创作，多款少量。

集团公关部主管Mafia J Garcia表示，Zara的设计通过与公众的紧密结合构思而成的。来自店铺的信息不断地传达到总部的设计组，向他们传达顾客的需求和他们所关心的问题。

Zara聘请200名设计师组成一个非常强大的设计团队勤于创作，一方面：从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。另一方面，由于Zara及时收集各地的信息，而这些所获取的信息会及时反馈到Zara的设计总部，设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计。流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研究的信息和数据来源于每天源源不断地从各个Zara商店发往总部的电子邮件和电话汇报。Inditex在全球各地的职员就是每天都会报告不同市场的潮流资讯，驻于西班牙的设计师随即检视有关资料和每天销情，以便调整现有的设计和创制新系列。与其它零售商不同，Zara能对信息和报告立即做出反应，并在2-4个星期内提供新款或者加以修改调整后的款式。而其它零售商有着非常长的供应链等待时间，对他们来说，对一个销售报告及时做出反应会给他们带来很大的损失。

1.3 ZARA品牌供应链如何管理

从设计理念到上架——ZARA平均只需10-14天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间

　　库存周转——ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次

　　产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几

　　销售量——2004年ZARA销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望不可及的天文数字

　　销售额——ZARA2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元（约72.89亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它

2 品牌核心

ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。我们可以逐一回顾和分析一下。

2.1产品组织和设计

我们不说产品设计或者产品开发而是说产品组织结构与设计，是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。ZARA主要利用以下方式来整合流行信息：根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁边观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感

ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”

　　ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以通过把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。

以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。

分析发现，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：

（1）它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月后甚至更长时间的需求。

（2）该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，这种人员构成模式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。

（3）而且ZARA没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁。

（4）通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。

2.2　采购与生产

设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。如果决定自产，且有现成的布料库存，则直接领用布料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布——未染色的织布，放在仓库里面）然后进行染色后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。面料准备好了以后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部外包。这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂完成的，其它50%的产品由400余家外协供应商完成，这些供应商有70%位于欧洲（集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在欧洲。

分析发现，在采购与生产阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：

（1） ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但是缺点也同样明显——速度慢。

（2） ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。

（3） ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10-15天即可）；而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，而且产能、面料都能耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。

2.3产品配送

产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA没有采取耗时较多且易出错的人工分捡方法而是借用激光条形码读取工具（出错率不到0.5%），它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。

为加快物流周装，ZARA总部还没有设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48-72小时之内收到。

分析发现，在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：

（1） ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本。

（2）其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。

（3） ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。

ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效（平均每平方米的销售额或利润）和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。

2.4销售和反馈

通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了6-9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大，而一般提前期月长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。

ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。

总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45-60%），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35%。

如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。

ZARA它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。

3 ZARA传奇供应链

3.1矩阵组织

首先，ZARA灵活、高效的组织结构是快速补货流程实现的基础。

图3.1.1 ZARA组织结构图

Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商。这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。

3.2快速补货

3.2.1快速补货是ZARA的核心竞争力

 图3.2.1.1ZARA供应链图

形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

3.2.2“产销研”协同是快速补货流程的核心

整个业务流程包括：产品开发、生产制造、物流配送和专卖店直销。在产品开发和生产制造的过程中，时间成本是10～15天。而物流配送和专卖店直销每周至少进行2次。这样，从产品开发到专卖店直销这整个过程的时间成本不小于3周。

分别来看这个四个部分的关键点：

（一）“三位一体”的产品设计：

准：收集市场需求信息确保产品的时尚；

省：“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险；

快：设计师、市场专家和采购专家联合组成“商务团队”新产品开发模式；

多：通过组合而不是设计产品，每年推出12000多款新品。

（二）“垂直整合”的协作生产：

20多家自有工厂和大量的先进生产设备随需应变；

260多家原材料供应商保障了原材料的稳定、快速、低价供应；

400多家协作厂商几乎只为ZARA提供服务；

大量的、繁琐的缝制工作外包为快速响应市场赢得了宝贵的时间；

半成品生产标准化缩短了产品生产周期；

（三）“掌控最后一公里”的物流：

工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连；

2家大型物流中心都在交通发达的地区；

陆空联运的陪送模式；

专卖店所在地区高效的第三方物流服务供应商；

货物到达专卖店之后就可以直接上架销售；

将库存分散在物流过程中;

（四）“一站式”的购物环境：

超大型专卖店为客户提供了一站式购物的场所；

强调整体搭配、整体出售的促销策略；

人为的造成缺货来促销；

一周至少两次的新货上市；

每年只有两次的折扣处理活动；

目标客户买得起的时尚；

以快速销售来促进快速进货的运作模式

其中，“三位一体”的产品设计是快速补货流程的源动力

  产品开发过程的时间成本的计算公式为：260人X54周X（1～2）款/周/人＝12000多款/年

产品开发包括以下内容：

信息收集就是由大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报。其次，专卖店及时反馈销售报告及顾客需求的信息。产品设计是由设计师根据总部数据库中收集的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。产品讨论是和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。产品确定是在达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等。交付生产是“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。

3.3垂直整合

3.3.1“垂直整合”的协作生产模式是快速补货流程的支撑力

前面提到过生产制造的时间成本是10～15天，其包括了：面料选择、染整和剪裁、针缝和整烫、贴标价牌和最后的打包入库。在产品设计过程中，商务团队就已经根据数据库中的信息确定了什么样的面料，缩减了等待面料的时间。生产过程中只需要直接到仓库中领用面料即可。根据产品设计要求在自己高度自动化的剪裁设备上剪裁，并且衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。裁剪好的布料被运送到由400多家小型工厂进行缝合，小工厂快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA工厂，工厂的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。便于产品到达专卖店后可以直接上架出售。包装好的产品自动转移到与工厂向相连的2个物流中心，这里就是ZARA的仓库，缩减了库存周转的时间。

3.4最后一公里

物流配送每周至少进行2次，包括产品分检、打包装运、区域配送和打包装运以及专卖店销售。根据各地区的订单将产品分类，物流中心装备着最先进的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。每小时的配送能力为8万件服装，1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排。除了总部和马德里的两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心 ，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在48－72小时之内运到日本。运往日本的货物上午到配送中心，在几个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后从取道马德里，空运到达大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到专卖店上货架。

3.5一站式

专卖店直销包括：产品分类、整体套配和最后的产品下架待处理和与产品出售。在专卖店每周更新款式两次，并且每种款式上架不小于3周。最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西，而一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，而不是按上衣、裤子、皮包、配饰进行分类摆放。每平方米的平均销售额是5192欧元，店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。那些在店里放了两三个星期还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙。其中，返回比例控制在10％之内，服装行业一般只能将产品的60％到70％出售，而ZARA却成功地让这个比例上升到85％。

4 存在问题

第一、IT只能协助人做判断，不能取代人

第二、信息化要标准化，并且有焦点：公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”

第三、技术方案要从内部开始：应该是企业的目标，在决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。

第四、流程是重点。

第五、流程与IT结合：ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。

5 解决建议

第一、 不应该是计算机在做决定，而是由ZARA的店经理决定订什么货。计算机仅仅只是协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。因此要正面的面对电脑所提供的数据，然后再人为地考虑怎样做，而不是以计算机为主。

第二、 店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其它功能的诱惑。

第三、 应该是企业的目标，在决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。

第四、 虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方应该很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。

第五、 大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。

总结

以品牌为核心的协同供应链；通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；通过少量生产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速了采购与生产过程

通过高效默契配合的物流加速配送过程

通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作，从而大大减少了预测不准和高库存两个问题。

可以发现，所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运作，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等。Inditex的首席执行官Castellano认为：“在时装届，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”

ZARA也对其供应链进行了非常有效率的缩减，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控，这条快速的供应链里丝毫没有阻挡ZARA引领时尚品牌的使命：如花色是通过购买的白坯布来染色；剪裁是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品主要是自己外包而时尚感敏感的产品主要自己做；不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，ZARA有35%的产品设计和原材料采购、40-50%的外包生产、85%的内部生产都是在销售季节开始之后进行的

ZARA以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“积压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。

任课教师审阅意见：

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