安踏的营销渠道分析

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第一章 安踏公司简介

一、公司概述

安踏（中国）有限公司是一家中外合资并且是国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。

二、发展成就

安踏公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市。十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。安踏企业领导人丁志忠因为其对于中国体育的特殊贡献，被评为第17届“中国十大杰出青年”。

安踏是中国各项专业赛事的忠实合作伙伴。中国体育事业的飞速发展给体育品牌带来了无限的机遇，作为中国体育事业的忠实合作伙伴，安踏长期支持中国男子篮球职业联赛（CBA）、中国男女子排球联赛、中国男女子乒乓球超级联赛等赛事，因为对中国体育赛事的支持，安踏被誉为“中国联赛的发动机”。

三、标志概述

“Anta”在希腊语中译为“大地之母”。体现无比胸怀核对世界与人类的奉献。希腊是奥林匹克运动会的发源，“Anta”喻指其品牌所奉行的奥运精神和产品运动性，涵盖了安踏文化、灵魂及现代体育精神。

安踏标志的鲜红色代表活力、进取。A字型的圆弧构造出空间感，暗示升腾而起的飞行，展现了力量、速度与美在运动中的优美结合，寓意追求卓越、超越自我的理念。

“安踏”字体横平竖直、四平八稳，寓意安心创业、踏实做人的精神品质。从译意上看，体现厚积薄发、水滴石穿，以稳健的步伐开拓国内外市场。

第二章 公司营销渠道内外环境分析

一、外部环境：

（1）政治和法律环境：

作为福建省支柱产业——鞋业的龙头老大，省政府和晋江市一直十分关注，扶持和创办晋江国际鞋业博览会，扶持企业外出参展 。这对安踏寻找到更好的销售渠道是非常有利的。

（2）经济环境：

①我国已进入了“买方市场”“消费导向”的现代经济中，无论是什么企业都要以消费者市场为中心，研究消费者市场状况。

②我国居民消费水平城乡差异大，乡村居民消费水平增长缓慢，安踏可以开拓乡村市场。

③中国体育产业被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品市场。据统计2010年1-10月,体育用品制造业累计实现工业销售产值亿元,累计同比增长%,实现新产品产值亿元,累计同比增长%。安踏可以充分利用其特有的资源优势从中获利，扩大市场份额。

（3）社会和文化环境：

①中国内地的消费者对外国产品十分青睐，特别是发达国家的产品，这对安踏来说是一个冲击

②随着人民生活水平的提高，为健康而健身正成为越来越多普通老百姓的自觉选择。因为运动休闲产品是运动的必需品，从而给安踏带来更广阔的市场。

③我国人口数量相当多，年轻人所占的比例也相当大，这对于安踏产品的销量起到关键作用。

④我国鞋业尽管已经成为世界上最大的鞋类生产国和出口国，但是仍然存在着出口增长以量取胜，整体利润率低，增幅却下降趋势等问题。

（4）技术环境：

①网络的迅速发展，为企业产品的销售开辟了另一个新的渠道。

②电子货币——信用卡的出现，方便了消费者，简化了付款手续，同时也便于生产商，批发商和零售商及时了解市场动态，加速企业资金的周转。

（5）竞争环境：

①在2008年，阿迪达斯品牌的自营零售店数量就达到了1332家，而2007年只有1003家，阿迪达斯越来越重视建设自营零售店。可安踏在2006年才着手零售渠道的发展，竞争能力明显不足。

②在各大百货公司、商场等，各种运动品牌比比皆是，竞争已达白热化的程度。

③安踏本身也存在竞争，常常在一条街上同时出现了几家安踏品牌店，门店之间也出现了竞争。

二、内部环境:

（1）优势：

①安踏的销售网点覆盖范围广。

②安踏的市场定位较符合目前国内的消费水平。

（2）劣势：

①虽然安踏的销售网点覆盖范围广，但存在很多低销、劣势网点，终端问题比较严重。

②分公司和零售商的库存能力不足。

第三章 渠道策略新趋势

一、渠道结构以终端市场建设为中心。以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作；当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。

　 二、渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

三、渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即形成厂家 —— 经销商——零售商这样的模式，企业直接面向经销商、零售商提供服务。

第四章 安踏营销渠道建设

安踏成功上市，除了豪赌奥运概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在业界“轻资产”模型当道，安踏固然受到影响，虽吸收“轻资产”模型部分优点，但更在意自己渠道心得，全力实施渠道策略， 积极打造“销售网络帝国”！

对于渠道网络体系的建设，安踏在不同时期，都不同的策略和重点，其可以分为四个阶段。第一阶段是“遍地开花”式的代理制时代；第二阶段是“网络精耕”的销售体系革新时代；第三阶段是自建网络体系的专卖店直营时代；第四阶段是运动文化大卖场时代；第五阶段是网络营销渠道的建设。

一、 代理制时代

第一阶段为1991～1999年的八年期间，可称为“粗放造网”阶段，戏称“遍地开花”式的代理制时代；这是本土运动品牌的渠道发展的必由之路。安踏早期的渠道发展跟本土兄弟品牌是一样，甚至没有兄弟品牌发展好，但经过几年的苦心经营，拓展了2000多个专营点，专营店柜的布点密度相当大。1999年当年，安踏的销售额就提升了35％，赢得了很大的市场面，尤其在华北、西北及广东等地区成了优势市场。为1999年进行品牌建设打下坚实的基础。但是整体的渠道发展似乎遇到瓶颈，经销商的积极性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉动市场的声音一浪超过一浪。

二、销售体系革新时代

第二阶段为2000年底～2003年底的三年中间，实施“网络精耕”的销售体系革新时代。推进销售体系革新的策略只要有二个方面：其一，进行硬终端升级；其二，推出“订货证”制度，提升渠道质量。具体分析如下：

（一）硬终端升级运动

2001年初对整个销售体系进行了全面完善，推进新一轮销售体系革新。

①从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，良好的渠道质量为专卖模式推广提供坚实基础；

②淘汰一批名不副实的专卖店，整改单门面店为双门面、三门面的专卖店，强势提升网点形象和强化网点布局：

  ③在主要商业街强化多门店经营布局，使之走向精品化、专业化的路线。

（二）推出“订货证”制度,提升渠道质量

     1999年底，安踏推出了“订货证”制度。订货证，是给经销商发放代理资格证，为经销商设立一道经营安踏的“门槛”。“订货证”制度使经销商给承担了一定的压力，承担了一定的进货风险。安踏对渠道商许下承诺：经销商赚钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。因为长期以来，国内经销商的品牌意识尚出于模糊状态，自己既得利益与品牌管理之间矛盾存在诸多跨不过去的坎，因此，经销商行为时常左右着企业的意志。以前尽管安踏也有一揽子市场管理的规章制度，但对经销商都没有带来太大的约束力。但这道门槛的设立使安踏与经销商的博弈中赢得了一定的主动权，为以后的渠道整顿提升渠道质量，做了铺垫。通过品牌的成功来化解这种风险。由孔令辉代言的广告效果，使进货风险几乎不存在。“订货证”不仅增强了对经销商的凝聚力，还提升渠道的开发速度和渠道的高质量。

三、直营时代

第三阶段为2003年底～2005年底，“渠道回购”行动，进入自建网络体系的专卖店直营时代。主要也两方面：

（一）网络回购，掌握渠道操作自主权，进行良性管理

  其实，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年年底，安踏已经控制了40％的终端。而这40％的自营店，占据了公司60％的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额资金，以建设200个左右的旗舰店。值得一提的是，安踏的网点扩长和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设、市场影响、销售业绩和长远发展有机结合在一起。

（二）与渠道商共创顾客价值

 安踏在渠道经营上必须找到经销商的利益驱动点，才有可能共同为顾客创造价值。凭借品牌知名度来提升进货价格指标，经销商是不欢迎的。如何通过长远的发展规划来实现企业的利益呢新的想法出现了：与其提高进货的价格门槛，不如把管理的重担交给经销商，让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产的增值。厂商一体化的结合得到进一步的巩固和加深。

四、大卖场时代

第四阶段为2006年～至今，在全国范围内构建安踏品牌旗舰店，以及推进运动用品零售城建设，进入运动文化大卖场时代。

  渠道的进阶速度，是越来越快。随着企业战略目标的转移和竞争环境的变化，这个网络的局限性逐步凸现出来。在综合连锁业态已主导的一级市场里，安踏欲要进入体育用品零售领域，打造综合连锁业态，作为迎战新经济时代的渠道战略，实为良举。根据安踏招股说明书显示：安踏在上市后将投资亿元开设特许国际运动品牌、零售店铺，并在中国主要城市开设运动城及安踏旗舰店。同时还将投资亿元进一步扩充和提升安踏的销售网络。

五、网络渠道的建设

安踏从对淘宝商城的初步尝试，到规模化入驻乐淘，再到构建电子商务Ecoms体系，安踏电子商务路线图渐次浮出水面。

安踏2010年的渠道战略是强化在核心城市的曝光度并加强低级别城市的覆盖能力。同时，利用跨越空间和时间限制的网购，实现全国性的渠道覆盖。“对于安踏而言，这是攻占一二线城市，并强化三四线城市的一个新路径和新机会。”

第五章 安踏目前面临的问题及建议

其面临的问题：

众所周知，每个企业的优势有所不同。Nike擅长篮球鞋，阿迪达斯则在足球鞋领域较为独到。随着消费的深入和升级，消费者将越来越习惯于产品消费，即到专业的地方购买专业的产品。而现在的专卖店，却只是注重自己品牌的专卖，而不是专业性的。

运动品牌为了最大化的占据终端商铺资源，不顾一切在同一商圈开设了定位、产品、形象、消费对象完全一致的专卖店。不久之后，这些完全同质化的品牌专卖店开始因瓜分同一消费群体打起了内战，由于事关一线销售人员的切身利益，品牌进行协调的最后结果极不理想。久而久之，同一品牌在同一地区的不同店铺甚至相互成为最大的竞争对手，所引起的损耗触目惊心。安踏同样也面临着同样的问题。

发展建议：

把专卖店转型为专业店

首先，市场细分，把握核心的消费群体。研究表明，消费者在消费时的核心消费与关联消费区隔。往往消费者在购买运动用品时，是有一个核心消费的譬如买鞋或是服装，至于是否在实现核心消费时是否再额外进行消费，往往受导购、氛围、促销等因素的影响。但无论如何，核心消费的群体占据一个店铺消费总量的70%以上。

其次，这也是品牌市场最大化的一个重要举措。从品牌专卖店到产品专业店，从长远的角度来讲，单一品牌因为具有多个类型的门铺，对于市场消费群体的吸引将呈现上升趋势，因而也将获得更多的销售机会，对于提升品牌在区域内（同一商圈或同一街区）的市场占有率，具有决定性的意义。

再次，在渠道互补方面。完全同质化的品牌专卖店会开始因瓜分同一消费群体打起了内战，由于事关一线销售人员的切身利益，品牌进行协调的最后结果极不理想。久而久之，同一品牌在同一地区的不同店铺甚至相互成为最大的竞争对手。因此，进行专业店的调整，品牌在同一地区的不同店铺因产品不同、形象不同，在面对相同的顾客时可以进行协调互补，每一家网点都会对同处一地的其它专业店进行积极的推广与促进，而不是抵毁与抹黑。渠道之间由原先的变相敌对关系变成了真正意义上的伙伴、战友关系。渠道之间由此进入了和谐发展的良性循环。

  最后，从专卖店向专业店的转型，更是直接在终端经营成本上为品牌做出了巨大的贡献。原先因传播品牌形象的需要，品牌专卖店在经营面积、展示形象、营运团队各个方面都下了血本，可以说每一间专卖店都是一座销金窟，每天都在吞噬企业和经销商的利润。高密度、同质化的品牌专卖店造成了企业最大的损失。从专卖店向专业店转型，在转让成本、经营面积、形象投入、团队结构各个方面都大幅度的削减了成本，提升了单店的赢利水平。每一家门店不再是一个亏损的销金窟而变成一只下蛋的鸡，品牌也由此实现区域的扭亏为盈。

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